【正文】 業(yè)務(wù) 需要扭虧 為盈的業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)組合中總是包含業(yè)績相對較高和較低的業(yè)務(wù) 舉例：資本產(chǎn)品製造商 = 1億美元的價值 ( 1 0 )( 5 )051015202530( 2 0 ) ( 1 0 ) 0 10 20 30 40 50A F G B C D E I H BCG經(jīng)驗 並非所有事業(yè)部都較好地適合於現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略 舉例：資本產(chǎn)品製造商 有吸引力的市場基礎(chǔ) ? 20億美元的市場，以 45%比例增長 ? 生產(chǎn)和分銷中的規(guī)模經(jīng)濟 ? 競爭者顯示出較高的利潤率價值創(chuàng)造 客戶競爭地位高 ? 3倍的相關(guān)市場份額 ? 較低的成本地位（人力、技術(shù)，規(guī)模） ? 新產(chǎn)品傳遞能力較強 高 業(yè)務(wù)盈利性 低 高 低 客戶地位和能力優(yōu)勢 =1億美元估價 F C A E D B 舉例評估：事業(yè)部 A G H I BCG經(jīng)驗 市場基礎(chǔ)差 ? 利潤率下滑 ? 競爭者的新技術(shù)即將進入市場 客戶競爭地位相對較弱 ? 勞動力受工會控制 ? 生產(chǎn)設(shè)備落後 舉例評估：事業(yè)部 E 注：數(shù)據(jù)已隱藏 資料來源： BCG專案經(jīng)驗 事業(yè)部的業(yè)務(wù)組合面臨更大的機會和風(fēng)險 官僚主義 透明度低 投資於效益差的業(yè)務(wù) 高效的業(yè)務(wù)組合管理能創(chuàng)造價值 複雜性會 降低價值 精力分散 財務(wù)優(yōu)化 能力轉(zhuǎn)移 服務(wù)供享 人力資源開發(fā) 避稅 業(yè)務(wù)組合管理 管理工作 創(chuàng)造價值 損失價值 市場 高 多元化 低 BCG與領(lǐng)先的國際控股公司的工作經(jīng)驗表明，最大化業(yè)務(wù)組合的價值需採取幾個步驟 利用財務(wù)實力和 良好的業(yè)務(wù)關(guān)係 績優(yōu)控股 公司 低價值 控股公司 高效的資本分配 設(shè)定明確目標 人力資源開發(fā) 管理規(guī)劃與相互聯(lián)繫 業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)變 培養(yǎng)投資者信心 機制價值創(chuàng)造 績效與責(zé)任 通過多元化 創(chuàng)造價值 持續(xù)穩(wěn)定的 優(yōu)良業(yè)績 打好基礎(chǔ) 對 XX移動的啟示 每個事業(yè)部各應(yīng)設(shè)定什麼目標？ ? 這些目標是否與股東價值管理緊密聯(lián)繫？ ? 這些目標是否能有力促進績效的提高？ 移動應(yīng)投資於哪些業(yè)務(wù)，各投資多少？ ? 數(shù)據(jù) ,3G和 IP業(yè)務(wù) ? 增值產(chǎn)品 ? 新的業(yè)務(wù) （如系統(tǒng)集成） 哪些戰(zhàn)略合作關(guān)係最有用？ ? 合作夥伴能帶來些價值 哪裡可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)？ ? 兼併後整合所節(jié)約的費用 … 總部採取哪些措施能帶來最高的增值 ? 股東價值管理 ? 運營優(yōu)化（ 6個 sigma， 數(shù)位化，電子商務(wù)） 各事業(yè)部如何協(xié)調(diào)合作 ? 分銷和生產(chǎn)的整合 ? 採購 ? 銷售 移動怎樣培訓(xùn)管理人才 ? 招聘 ? 輪崗 ? 正式培訓(xùn) ? 有挑戰(zhàn)性的任務(wù) 移動達到多高的多元化程度較理想 移動的各種業(yè)務(wù)應(yīng)發(fā)展到哪個程度 是否應(yīng)進一步擴大跨地區(qū)的運營 哪些資產(chǎn)的收購與出售能發(fā)揮最大的作用？ ? 用怎樣的標準來評估潛在交易 ? 篩選、審慎調(diào)研、收購和兼併後整合需要哪些能力？ 最有效的企業(yè)結(jié)構(gòu)與治理模式應(yīng)是怎樣的？ ? 總部應(yīng)發(fā)揮怎樣的職能 ? 各個實體應(yīng)怎樣聯(lián)繫起來 總部應(yīng)怎樣監(jiān)督事業(yè)部 ? 需要建立哪些流程 ? 需要收集和分析哪些資訊？ 打好基礎(chǔ) 通過多元化 創(chuàng)造價值 持續(xù)穩(wěn)定的 優(yōu)良業(yè)績 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 事業(yè)部戰(zhàn)略由四個部分構(gòu)成 理解可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略思想的根本 突破口在於發(fā)現(xiàn)、促進優(yōu)勢的發(fā)展，並實現(xiàn)其資本價值 理解業(yè)務(wù)細分需要對業(yè)務(wù)效益有深入的瞭解 突破口在於發(fā)現(xiàn)、促進細分市場發(fā)展並實現(xiàn)資本價值 事業(yè)部所運營業(yè)務(wù)所在的細分市場增長率將對影響到事業(yè)部建立競爭優(yōu)勢的能力 突破口在於發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造高增長的細分市場並建立相應(yīng)的地位和能力 競爭優(yōu)勢 細分市場 增長 業(yè)務(wù)細分 事業(yè)部 戰(zhàn)略 顧客需要 理解顧客需要和不滿之處是創(chuàng)造新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵 突破口在於發(fā)現(xiàn)和滿足未滿足的需要和未履行的承諾 舉例：競爭優(yōu)勢 成本優(yōu)勢 ? 總產(chǎn)量 ? 累計經(jīng)驗 ? 平臺（範圍）產(chǎn)量 舉例 的顧客基礎(chǔ) ? 限制產(chǎn)品規(guī)格 ? 注重價值鏈環(huán)節(jié) ? 注重顧客細分 市場 ? 降低複雜性成本 舉例 西南航空的航線結(jié)構(gòu) ? 管理運營資本 ? 限制人數(shù) ? 分銷 ? 技術(shù) 舉例 沃爾瑪?shù)膸熵? 管理 ? 勞動力 ? 原材料 ? 獲得資本的成本 /便利性 ? 獲得資訊的成本 /便利性 舉例 耐克對國外勞動力的使用 舉例 Pfizer的專利 ? 法規(guī) /專利 ? 獲得自然資源的便利性 流程成效 要素成本 繼 承 規(guī)模 成本 總量 重點 舉 例 對顧客需求的深入瞭解有助於制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略 舉例：汽車行業(yè)顧客 技術(shù)複雜性 (指數(shù) ) A 產(chǎn)品 (1) ELO 技術(shù)評級 超軟 B ELO 軟 C ELO 高強度 D Hot 超軟 F Hot 高強度 G TS 超軟 I TS 高強度 J ELO 超軟 L ELO 高強度 P TS 超軟 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 A B C D F G I J L P = 各種衡量組群中的總體顧客需求為每年 50,000噸 毛利貢獻 (美元 /噸 ) 競爭 當年 明年可能會增加 (1) ELO =電鍍， hot =熱鍍， TS =未鍍膜冷軋鋼板 資料來源： BCG專案經(jīng)驗 高 低 低 高 BCG經(jīng)驗 制定戰(zhàn)略需要建立在豐富經(jīng)驗基礎(chǔ)上的嚴密分析、判斷和創(chuàng)造力 制定戰(zhàn)略的原則 制定戰(zhàn)略是一個基於假想的循環(huán)往復(fù)的過程 ? 假想、分析、修改 應(yīng)注重原因，而非癥狀（ 5個“為什麼”） ? 癥狀應(yīng)用來尋找需要分析的領(lǐng)域 使用分析而非預(yù)感 ? “事實是我們的朋友” 邏輯清晰 創(chuàng)新而非沿襲 ? 既用直覺又要用更高層次的“拼湊 ‖能力 好的戰(zhàn)略應(yīng)該 … 表述明白 ? 量化的機會，明確的風(fēng)險 ? 以邏輯為基礎(chǔ) 內(nèi)外部都與競爭環(huán)境一致 使用準確的資料，源於嚴密的分析 全面 ? 考慮到戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運營和資訊 得到整個領(lǐng)導(dǎo)組的支援 隨著環(huán)境和競爭者的變化不斷回顧和修改 制定戰(zhàn)略分五個步驟 首先要明確優(yōu)勢的來源，然後評估戰(zhàn)略 描述階段 優(yōu)勢階段 未來階段 方案階段 選擇階段 描述業(yè)務(wù)細分市場及其特點 確定現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的來源和動因及事業(yè)部的相對地位 評估競爭優(yōu)勢來源和事業(yè)部地位的未來變化範圍 運用模式認識技術(shù)，制定和量化可行的戰(zhàn)略方案 通過評估方案的風(fēng)險與可行性，選擇最佳戰(zhàn)略 理解優(yōu)勢來源 評估戰(zhàn)略 BCG幫助過諸多中國公司完成了這一過程 以三種方式量化戰(zhàn)略方案 還需要分析戰(zhàn)略在應(yīng)對外部環(huán)境變化中的承受力 /敏感性 對事業(yè)部和總部的影響 ? 銷量 /份額 ? 成本結(jié)構(gòu) ? 價位 ? 利潤水準 ? 創(chuàng)造的股東價值 ? 所需時間 /資源 競爭優(yōu)勢 ? 優(yōu)勢來源 ? 優(yōu)勢大小 ? 優(yōu)勢為什麼能帶來預(yù)期利潤 ? 怎樣創(chuàng)造和維持優(yōu)勢 負面影響 ? 機會成本 ? 對自身業(yè)務(wù)的影響 ? 複雜性成本 ? 增加現(xiàn)有競爭劣勢 （如庫貨管理） ? 分散管理層的時間 對 XX移動的啟示 部分事業(yè)部戰(zhàn)略問題 事業(yè)部戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 移動的現(xiàn)有運營怎樣建立可持續(xù)的優(yōu)勢 ? 成本優(yōu)勢 參照 協(xié)同效應(yīng)潛力 ? 顧客價值 防止在重點客戶市場中的份額下跌 進一步瞭解競爭者的供應(yīng) 顧客需要 對顧客應(yīng)怎樣進行細分？ ? 核心領(lǐng)域內(nèi)顧客的具體需求是什麼 ? 顧客認為最有價值的服務(wù)是什麼 隨著時間推稱顧客的需要將發(fā)生怎樣的變化 ? 5年後哪些地方需要做得更好 細分市場增長 行業(yè)供求關(guān)係可能發(fā)生什麼變化？ 需求變化有哪些組成因素？ ? 什麼新產(chǎn)品 /服務(wù)會變得重要 業(yè)務(wù)細分 哪個業(yè)務(wù)最有發(fā)展前景？ ? 機會空間有多大？ ? 每項業(yè)務(wù)各有什麼特點？ 新細分市場的最佳切入戰(zhàn)略是什麼 ? 收購還是自然成長？ ? 合夥關(guān)係的潛力 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 國有企業(yè)控股公司往往會需要考慮多種績效衡量方法 控股公司會對幾個主要的指標負責(zé) … 主要衡量方法是國有企業(yè)資產(chǎn)價值的增加 ? 衡量一家控股公司股東資產(chǎn)的年增長率 績效目標經(jīng)國務(wù)院討論 ? 以每年實現(xiàn)一定比例的增長為目標 國有企業(yè)管理委員會對績效進行監(jiān)督和審核 ....同時也會注意到許多其它的關(guān)鍵績效指標 與業(yè)務(wù)績效直接相關(guān)的幾個關(guān)鍵績效指標 ? 銷售 ? 顧客滿意度 ? 員工發(fā)展 ? 股東回報 也與其它一些與國家政策決定相聯(lián)繫的目標有關(guān) ? 就業(yè)率 ? 社會安全與穩(wěn)定責(zé)任 ? 國家指導(dǎo)的項目 ? 國家規(guī)定價格合同的執(zhí)行 必須把這些高層目標轉(zhuǎn)化為事業(yè)部有意義的績效目標 這一衡量方法怎樣較好的與股東價值的增加相互關(guān)聯(lián)？ 根據(jù) BCG的經(jīng)驗，優(yōu)化事業(yè)部目標和績效評估 的幾個要素 優(yōu)化的系統(tǒng) 促進長期價值創(chuàng)造 非爭議的 難以投機取巧 反映了經(jīng)營模式的區(qū)別 相同的“伸縮性” ? 所有事業(yè)部的待遇大體相同 透明度 ?明確事業(yè)部怎樣實現(xiàn)目標 易於實施 與薪酬簡單掛鉤 領(lǐng)先公司把價值創(chuàng)造目標層層下達到事業(yè)部的績效衡量 舉例：德國工業(yè)品企業(yè) 94 95 96 97 98 99 0 0 0 資產(chǎn)利用率 利潤率 資產(chǎn) 回報 銷售回報 (%) CFROI 94 95 96 97 98 99 94 95 96 97 98 99 盈利能力 0 總投資 (百萬美元 ) 94