【正文】 與保障體系。因此，企業(yè) 實(shí)施應(yīng)用 ERP 首先要加強(qiáng)以人為本的管理工作，建立相應(yīng)的競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，把應(yīng)用 ERP 與制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、提高企業(yè)現(xiàn)代化水平和企業(yè)全員業(yè)績考核有機(jī)地結(jié)合起來，促使他們在感受外部壓力的同時(shí)都自覺地投入到 ERP應(yīng)用中來，并能為 ERP 應(yīng)用，乃至企業(yè)的生存與發(fā)展盡職盡責(zé)，從而為 ERP 應(yīng)用提供最基本的保證。 其次，要正確選擇 ERP 系統(tǒng)。 如果你是公司 ERP的實(shí)施人，你該如何防止 ERP項(xiàng)目實(shí)施失??？ 首先要統(tǒng)一思想和觀念。 ﹙ 3﹚建立了標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系 從案例中可以看出，針對利潤不高和成本核算不準(zhǔn)的問題，第一電 氣公司在系統(tǒng)優(yōu)化中采取了三項(xiàng)措施。 請分析一下 第一電氣公司運(yùn)用 ERP項(xiàng)目又是如何從失敗到成功的？ 從案例中可以看出第一電氣公司 ERP的運(yùn)用之所以從失敗到成功，主要有以下幾個(gè)方面的因素： ﹙ 1﹚認(rèn)真分析存在問題 第一電氣公司通過進(jìn)一步對生產(chǎn)計(jì)劃、銷售業(yè)務(wù)、物料管理、成本核算等幾大模塊的運(yùn)行情況和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出了存在問題的四個(gè)方面，一是價(jià)格體系以及標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系尚未建全，成本核算不準(zhǔn)確；二是生產(chǎn)計(jì)劃的指導(dǎo)性不強(qiáng)，協(xié)調(diào)與控制力度不夠；三是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)保證不足，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有所欠 缺；四是與系統(tǒng)配套的管理制度還不到位，不能保證系統(tǒng)按正常的流程執(zhí)行。 ﹙ 2﹚企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。 如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？ 答： 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。這說明在這個(gè)問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有 “ 社會(huì)人 ” 假設(shè)傾向。 品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。 整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康在人事任用上的一個(gè)死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個(gè)大陸籍經(jīng)理，在富士康工作 10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會(huì)性需求的關(guān) 注，缺乏員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。 管理中企業(yè)道德和社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)在：注重人才發(fā)展；關(guān)心職工利益； 等。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定人性而適用的制度；管理人員不應(yīng)只注意完成任務(wù)，而應(yīng)把重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上，要重視人際關(guān)系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感；管理人員應(yīng)多在員工與管理當(dāng)局之間發(fā)揮溝通聯(lián)絡(luò)的作用；要在企業(yè)實(shí)行“參與式”管理，吸引員工在不同程度上參與企業(yè)決策的研討。 第四，企業(yè)要想辦法利用好小團(tuán)體。 第三，要做好兩個(gè)培訓(xùn)工作，第一個(gè)培訓(xùn)是對管理人員的培訓(xùn)，特別是基層管理人員的培訓(xùn)，要培訓(xùn)他們?nèi)吮竟芾淼乃枷牒腿肆Y 源管理方面的技能，怎樣與員工進(jìn)行溝通的技能，怎樣引導(dǎo)培訓(xùn)員工的能力以及基本的人事管理能力。 具體講，要將人力資源工作納入到企業(yè)的戰(zhàn)略層次來考慮；要組建專門人力資源管理部門，從組織上來解決這個(gè)問題；要對人員的現(xiàn)狀進(jìn)行歸檔、分析和總結(jié)，不斷提高企業(yè)管理人力資源的能力和水平。 （ 6）中龍公司小團(tuán)體即非正式組織的存在，車間裙帶關(guān)系嚴(yán)重等，也給人員流失提供了相應(yīng)的機(jī)會(huì)。 （ 4）中龍公司對員工的前期培訓(xùn)和引導(dǎo)工作不足也是導(dǎo)致人員流失的原因之一。這從案例中許多地方都可以找到，從員工的生產(chǎn)活動(dòng)到日常生活，其不合理的規(guī)定隨處可見，如超常規(guī)無休止加班，不能叫外賣；管理人員的粗暴管理手段，只要產(chǎn)量，不管員工的想法，不準(zhǔn)請假，沒有休息，沒有固定和良好的溝通機(jī)制等等，這些缺失的人本管理，就是人員流失的最直接的原因。 管理案例分析（開卷） 請叫我雷鋒 6 – 99 6 概括一下中龍公司人員流失的具體原因 ? 根據(jù)以上案例內(nèi)容，中龍公司人員流失的原因主要有以下 6個(gè)方面 : （ 1）我們認(rèn)為中龍公司人員流失最大也是最重要的原因，是人力資源管理工作在公司沒有得到上層管理人員的足夠重視。對一個(gè) 制造性企業(yè)來講，熟練工人的質(zhì)量意識(shí)以及對產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的長期把握，都不是短時(shí)間的培訓(xùn)能夠達(dá)到的，是需要時(shí)間來潛移默化的。具體來講，人才流失對中龍的負(fù)面影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （ 1）企業(yè)員工的嚴(yán)重流失將嚴(yán)重影響一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)力，生產(chǎn)效率會(huì)大打折扣。 “ 動(dòng)感地帶 ” 作為一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的組合，用戶需要有一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，了解業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行大規(guī)模的普及宣傳。此外，個(gè) 性消費(fèi)能否持久。這種特性帶來的是感性的消費(fèi)，可是對品牌來講，客戶可能只會(huì)產(chǎn)生一種瞬間的忠誠，長期的忠誠度會(huì)是 “ 動(dòng)感地帶 ” 面臨的重要挑戰(zhàn)。 “ 動(dòng)感地帶 ” 利用各種傳播媒介影響消費(fèi)者，在亞洲直效行銷大會(huì)獲獎(jiǎng)，從直效行銷的角度講，是一個(gè)比較好的案例。 第四， “ 動(dòng)感地帶 ” 是直效行銷的成功案例。 第三， “ 動(dòng)感地帶 ” 在高科技領(lǐng)域的品牌傳播上，也創(chuàng)造了一個(gè)全新的方式。產(chǎn)品可能還是那些產(chǎn)品，但是它被賦予了新的文化，賦予了新的概念，賦予了新的含義，使得消費(fèi)者在消費(fèi)物質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，實(shí)際上體驗(yàn)出了一 些他自己內(nèi)心當(dāng)中的東西。 “ 動(dòng)感地帶 ” 實(shí)際上是從年齡上對消費(fèi)者進(jìn)行區(qū)分，這種年齡上的區(qū)分，在很多產(chǎn)品當(dāng)中也許不一定很典型，但是在通信產(chǎn)品上卻找到了非常典型的市場。 第一， “ 動(dòng)感地帶 ” 在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上所做的一個(gè)全新的定位是非常成功的。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來保障。第三，成榮的這種管理作風(fēng)，嚴(yán)重傷害了各級(jí)主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日 益擴(kuò)大的今天這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問題。在案例中，翻譯小李的工作能力分別在劉主任和張主任那里得到了不同的對待。在本案例中，張主任表現(xiàn)出了很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力：作為中方負(fù)責(zé)人他懂得識(shí)人用人，在客戶、團(tuán)隊(duì)和自我之間鋪設(shè)好一張溝通順暢的“網(wǎng)絡(luò)”，很好的運(yùn)用談判來消除溝通障礙的原則和技巧，去面對會(huì)議籌備中的各種問題?！边@種授權(quán)的方法，一來讓團(tuán)隊(duì)成員感到張主任對他們的信任；二來表達(dá)了其授權(quán)不是完全的推卸責(zé)任，從而在團(tuán)隊(duì)里樹立了領(lǐng)導(dǎo)者的良好形象、明確了團(tuán)隊(duì)的具體的工作目標(biāo)。 張主任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于 9， 9型，即理想式領(lǐng)導(dǎo)者。然而作為這么大型的國際會(huì)議的實(shí)施管理者是要對所有工作負(fù)全部責(zé)任的，劉主任不研究工作，各工作組就更不著急，最后就造成了各組對讓路先生關(guān)于工作的回答都是“請示劉主任”和“不知道”。 第一，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同。 拿本案例來說如果劉主任能夠充分利用信息反饋回路及時(shí)了解信息接受者的接受效果，則會(huì)減少這些問題的發(fā)生頻率和程度。 2. 張主任上任之后建立了怎樣的溝通機(jī)制？這種溝通機(jī)制的好處是什么？ 張書記一上任就和讓路一起制 定了一個(gè)溝通機(jī)制如下圖所示： 對管理者來說，溝通非常重要。 達(dá)沃斯“籌委會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)更換引發(fā)的思考 。 具體措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人員，對所有工作人員實(shí)行定崗定員，規(guī)范管理；公交車分線路經(jīng)營，分別設(shè)定責(zé)任人，責(zé)任人在年初交納一定數(shù)量的押金并 簽訂責(zé)任狀作為年終考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)的分離對員工的激勵(lì)確實(shí)起到了很大的作用，但是兩權(quán)分離后經(jīng)營者（私人承包者）目標(biāo)是利潤最大，而公交公司的目標(biāo)是為廣大市民提高安全、方便、優(yōu)質(zhì)的乘車服務(wù)，有一定的公益性質(zhì)，這樣就導(dǎo)致了雙方的目標(biāo)不統(tǒng)一。通過收購 IBM個(gè)人 PC，聯(lián)想進(jìn)入了 PC 銷量的前三甲 兩個(gè)完全不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者 張總和唐副總各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？ （張是任務(wù)導(dǎo)向型，唐是參與型） 結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績？ （下屬成熟度不同，要求領(lǐng)導(dǎo)方式也不同） 劉總的困惑 你對公司三年前的改革如何評(píng)價(jià)？ 三年前的那次改革有成功的地方，也有失敗的地方。 案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ 答：（ 1）目的和用途（ 2）要解決的主要問題和決策層次（ 3）案例的類型（ 4）案例的難度（ 5）案例的篇幅（ 6）案例寫作的時(shí)間進(jìn)度安排。通過收購 IBM 個(gè)人 PC，聯(lián)想進(jìn)入了 PC 銷量的前三甲！ 簡述企業(yè)決策過程的主要步驟（詳見教材 8485 頁）： 答： ； ； ； ； ； ； 。 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行 “集中政策，分散經(jīng)營 ”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。上下級(jí)關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。這類案例屬于以下哪種類型？（ A） 以下哪一點(diǎn)不是案例說明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn) ?(D ) 以下哪一點(diǎn)不是企業(yè)采取穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略必須的條件？ （ c） 以下哪種表述是錯(cuò)誤的？（ C） ，案例可適當(dāng)虛構(gòu)。（ⅹ ） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。其中，最需要掩 飾的內(nèi)容是問題的核心部分。（ x ） 新東方 2020 年開始出現(xiàn)危機(jī)，合伙成員發(fā)生爭執(zhí)，新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)大的步伐。 （ √ ） 客戶關(guān)系管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作。 (ⅹ ) 管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。（√ ） 高結(jié)構(gòu)性案例主要是指篇幅較長的，內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類型。（ √ ） 創(chuàng)新性是管理案例分析的一個(gè)重要原則。 ( √ ) 案例與范例不同，是因?yàn)榉独枋龅氖且呀?jīng)解決的問題，而案例描述的是正在發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的問題。寫好這兩部分，可以提升案例的總體可讀性和對學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。 （） 集中化戰(zhàn)略是尋求在整個(gè)市場范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。 （√） 創(chuàng)新性是管理案例分析的一個(gè)重要原則。 （） 客戶關(guān)系管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作。 （√） 技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢的一個(gè)重要途徑。 （√） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革 組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。 （） 案例撰寫者信息是案例說明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn)。 （√） 案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。 ( F ) 24客戶關(guān)系管理 是企業(yè)戰(zhàn)略管 理過程的主要工作 （ F） 25在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案的結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策（ F） 26直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織（ F） 判斷題、簡答題和部分案例分析答案 一、判斷題： （√） 不是所有寫實(shí)的實(shí)例都可以一概稱之為案例。 ( F ) ，核心競爭力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。 ( F ) 2020年開始出現(xiàn)危機(jī)，合伙成員發(fā)生爭執(zhí)，新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)大的步伐。（ F ） 11管理案例教學(xué)法是清華大學(xué)于 20 世紀(jì) 20年代首創(chuàng)和推廣的（ F） 12實(shí)例就是案例（ F） 13在案例撰 寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。（ T ） 分析的過程包括提出問題、分析問題、描述問題三個(gè)階段。（ T ） 。（ F ） 。（ F ） 。（ T ） ，案例說明對案例具有權(quán)威的約束力。 ( T ) 。 ( T ) 。 ( F ) 23 .個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。 （√） 在提出方案的過程中，要善于充分利用數(shù)據(jù)和圖表來更清楚地表明自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為” 和“我覺得”這樣的詞。 （） 實(shí)例就是案例。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分。 （） 直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。 （√） 風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類型。 （） 事件說明型案例的教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。 （） 企業(yè)戰(zhàn)略的特征之一就是制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。 ( ) 案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。 （ x ） 管理案例分析（開卷） 請叫我雷鋒 2 – 99 2 案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個(gè)人感情，要客觀真實(shí)反映案例中的企業(yè)問題。（√ ） 不是所有寫實(shí)的實(shí)例都可以一概稱之為案例。（） 風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類型。（√） 管 理案例教學(xué)法是清華大學(xué)于 20世紀(jì) 20年代首創(chuàng)和推廣的。（ x ） 技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢的一個(gè)重要途徑。（ⅹ） 事件說明型案例的教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高 對特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。 ( √ ) 在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。（ⅹ） 直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的 大型組織。 管理案例教學(xué)法是哪所大學(xué)于 20世紀(jì) 20年代首創(chuàng)和推廣的？（ B） 決策的起點(diǎn)是：（ A） A. 識(shí)別問題 描述某個(gè)具體企業(yè)在環(huán)境、條件和競爭壓力下緊急決策問題或情景，要求學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時(shí)間限制下，對某些棘手問題進(jìn)行分析，確定決策方案。掩飾的內(nèi)容主 要包括以下幾個(gè)方面：（ BCD） 組織設(shè)計(jì)原則主要有：（ BCD） D. 權(quán)責(zé)利對等原則等 簡答 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾