質(zhì)量管理大師戴明50177274-全文預(yù)覽
【正文】 和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。不能只對他們喊口號、下指標。設(shè)計人員常常設(shè)計出令工程人員頭疼的產(chǎn)品，而工程人員往往被生產(chǎn)線上視為不受歡迎的人。當(dāng)管理層不斷改進自己的工作，建立解決問題的機制時，員工對管理層 第九條 ? 要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。許多員工害怕拿主意或者提問，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對錯的時候。領(lǐng)導(dǎo)者要把下屬的成功看作是自己的成功，積極為下屬的工作創(chuàng)造良好的條件。工人工作做得不好時，很多領(lǐng)導(dǎo)都抱怨說員工的素 ? 很多領(lǐng)導(dǎo)不但不能幫助下屬把事情做好，反而還阻礙他們做事。培訓(xùn)必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上，必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因， 15%的是由于崗位上的原因。 ? 解釋： ? 價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。”要采用事前預(yù)防的方法，從一開始就將質(zhì)量融入到產(chǎn)品中，以降低次品的發(fā)生率。因此說，一定要有新的質(zhì)量觀念，時刻對外界的變化做出積極地反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)，要積極地傾聽和了解客戶的不滿，客戶們不會抱怨，只會流失，如果企業(yè)能做好這一點，一定會帶來很大的經(jīng)濟效益。但是他強調(diào)，如果沒有長期的發(fā)展戰(zhàn)略，公司不可能成為這個行業(yè)的長勝者。這使其對管理思想的主要內(nèi)容。其間在日本大力推行其質(zhì)量管理新的理念和方法，為戰(zhàn)后日本產(chǎn)品質(zhì)量的騰飛和在全球的產(chǎn)品質(zhì)量的影響和定位起到關(guān)鍵作用，至今日本國家管理協(xié)會為紀念其對日本的貢獻，特在質(zhì)量領(lǐng)域中設(shè)立“戴明獎”，以鼓勵那些優(yōu)秀的企業(yè)。 – 1939年戴明加入美國聯(lián)邦統(tǒng)計局時，在抽樣上他已經(jīng)是世界公認的專家。其觀念不但成為日本質(zhì)量管理制度的基本精神，也影響了往后其他質(zhì)量管理大師的思想。質(zhì)量管理大師戴明 戴明博士簡介 ? 愛德華茲 戴明的“七項致命惡疾與各種障礙、十四要點、 PDCA循環(huán)”等質(zhì)量管理方法改變了日本企業(yè)的歷史命運，也改變了美國企業(yè)的質(zhì)量管理。 – 30年代末期，加入聯(lián)邦統(tǒng)計局，成為統(tǒng)計局的首席數(shù)學(xué)家兼抽樣顧問。 – 1980年時， NBC電視臺播放了一個稱為「日本能，為什么我們不能？」的節(jié)目，戴明在這節(jié)目中以顯著的地位出現(xiàn)，該節(jié)目也陳述了戴明在日本所扮演的角色。這是戴明先生針對美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。 ? 解釋： ? “我們很容易埋首于解決今日錯綜復(fù)雜的問題中，面對這些挑戰(zhàn)，讓自己的效率越來越高”，戴明博士說。 ? 解釋： ? 人的觀念對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量有很大的影響，有什么樣的觀念，就有什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 解釋 ： ? 檢驗不能創(chuàng)造價值，只能將次品挑出來，這是一種事后彌補的辦法，浪 ? 那么，為什么不一開始就制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品來代替大量的檢驗?zāi)?？戴明博士指出：“質(zhì)量不是來源于檢驗，而是來源于改進生產(chǎn)過程。在原材料、標準件和零部件的采
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