【正文】 這勇氣會大到令自己都吃驚的程度n 如果沒有愿景把人們拉向真正想要實現(xiàn)的目標，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破n 有了共同愿景，我們將更可能發(fā)現(xiàn)思考的盲點，放棄固守的看法p 創(chuàng)造明天的機會n 許多短期不錯的對策，會產生長期的惡果n 采取消除癥狀的對策，會產生舍本逐末的傾向n 在事務的實際運作中，只要發(fā)現(xiàn)有長期觀點，其中就有愿景在引導n 共同愿景點出在管理上阻礙系統(tǒng)思考發(fā)展的迷惑： “ 如何培育長期的 ‘ 行愿 ’3/30/2023建立共同愿景的修煉p 鼓勵個人愿景n 共同愿景真誠的關注是根植于個人遠景n 建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景n 如果人們沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景n “ 共同愿景 ” 的基礎不僅包括個人愿景，還包括忠于真相和創(chuàng)造性張力p 塑遇整體圖象n 如果你分割一張照片成兩半，每一半只能顯示出整個圖象的一部分n 但是如果你分割一個全像底片，每一部分仍然不折不扣地顯現(xiàn)整個影象n 當一群人都能分享組織的某個愿景時，每個人都有一個最完整的組織圖象n 每個人都對整體分擔責任，不僅只對自己那一小部分負責3/30/2023建立共同愿景的修煉 2p 絕非官方說法n 在 傳統(tǒng) 的階層式組織里，沒有人懷疑過愿景應來自高層n 這樣的愿景通常是治標而非治本的，愿景只在紙上陳述而非發(fā)自內心n 這種愿景并非是從個人愿景中建立起來的，反應的僅是少數(shù)的個人愿景p 不是單一問題的解答n 如果它僅被當成問題的解答，一旦問題解決以后，愿景背后的動力也會跟著消逝n 分享愿景的過程，遠比愿景源自何處重要252。沒有人隱匿自己看法背后的證據(jù)或推論n 探詢與辯護合并運用的時候，目標不再是 “ 贏得爭辯 ” ，而是要找到最佳的論斷3/30/2023常用的技巧p 在辯護你的看法時n 要使自己的推論明確化　n 鼓勵他人探究你的看法n 鼓勵他人提供不同的看法主動深入探詢他人不同于自己的看法p 在探詢他人的看法時n 如果你是在對他人的看法作假設，清楚敘述你的假設，并承認它們是假設。3/30/2023自我超越第九章第三部分：四 項 核心修 煉建立個人 “ 愿景 ” p 聚焦于愿景n 大多數(shù)的人對于真正愿景的意識都很微弱n 使愿景逐漸消逝的一種微妙形式就是專注于 “ 手段 ” ，而非 “ 結果 ”n 把焦點放在、終極目標，而非僅放在次要的目的，是 “ 自我超越 ” 的基石p “ 愿景 ” 與 “ 上層目標 ”n 上層目標屬于方向性的、比較廣泛n 愿景則是一個特定的結果、一種期望的未來景象或意象n 上層目標是抽象的，愿景則是具體的n 上層目標和愿景是相輔相成的，相互補充的3/30/2023保持創(chuàng)造性張力 p 創(chuàng)造性張力n 愿景與現(xiàn)況的差距可能是一種力量，將你朝向愿景推動n 此種差距是創(chuàng)造力的來源，我們把這個差距叫作 “ 創(chuàng)造性張力 ” n 張力的紓解只有兩種途途徑： 把現(xiàn)況拉近愿景或把愿景拉近現(xiàn)況p 情緒張力n 因創(chuàng)造性張力而產生的負面情緒，并不是創(chuàng)造性張力，而是 “ 情緒張力 ”n 消除情緒張力并不難，所付出的惟一代價，是放棄真正想要的愿景n 當不愿意與情緒張力相處的時候，我們容許目標被侵蝕n 如果我們了解創(chuàng)造性張力，它反而使愿景變成行動的力量3/30/2023看清結構性沖突 p 結構性沖突n 在你的系統(tǒng)中存在著兩種不同力量對你產生相反的作用n 一種是創(chuàng)造性張力，將你拉向你想去的地方n 另一種是消極的力量，被無力感和不夠資格拉向目標的反方向p 常見的三種策略n 消極的讓愿景被侵蝕，是其中常見的一種策略n 操縱沖突：透過刻意制造的假性沖突張力，來 “ 操縱 ” 自己或他人更加努力n 意志力：全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力如果結構性沖突起于內心深藏的信念，那么只有從改變信念開始3/30/2023誠實地面對真相p 誠實地面對真相n 解決結構性矛盾最有力的策略：誠實地面對真相n 不斷加深我們對事件背后結構的理解以及警覺n 根除看清真實狀況的障礙，并不斷對于自己心中隱含的假設加以挑戰(zhàn)p 處理結構性沖突n 處理結構性沖突的首要工作，在于辨認出這些沖突，以及它運作的模式n 對這些結構做更有創(chuàng)意的變革，而不是去跟結構纏斗n 誠實地面對真實情況的意愿愈強，所看見的真實情況也愈接近它的真相n 創(chuàng)造性張力也愈有力量3/30/2023運用潛意識p 潛意識的影響n 潛意識沒有自己的意志，也沒有特定的目標或方向n 我超越層次高的人能在意識與潛意識之間，發(fā)展出較高的契合關系n 學習的過程中，整個活動從有意識的注意，逐漸轉變?yōu)橛蓾撘庾R來掌管p 潛意識偏愛明確的焦點n 將 “ 愿景 ” 中的一項特定目標或某一方面納入思考n 目標是為了達成一項更重要結果的、必要的中間步驟n 對目標作明確的選擇也同樣重要。3/30/2023成長與投資不足狀況描述 假如個人或公司的發(fā)展接近上限，可以投資在 “ 產能 ” 的擴充上，以突破上限。管理方針 盡量減弱兩者使用同一資源的競爭關系，有時可以將資源進行 “ 區(qū)分 ” 規(guī)劃，避免競爭3/30/2023共同悲劇狀況描述 許多個體使用同一充裕，但是有極限的資源，開始，由于 “ 增強環(huán)路 ” 使愈來愈快，導致后來資源的明顯減少或者告罄。但是這種方法使用的越多，治本的方法就越少，導致使用 “ 根本解 ” 能力削弱早期警訊 這個解都目前未知效果不錯，但是并不代表這個是最終解，這個只是暫行性的管理方針 將注意力集中在根本解，即使受到時間滯延的影響，癥結解也是暫時的3/30/2023目標侵蝕狀況描述 這是一個類似 “ 舍本逐末 ” 的結構，其中短期的解決方案會使一個長期的、根本的目標逐漸降低早期警訊 這個問題只要我們把績效降低一點就可以暫時應付過去，以后再嚴格要求應該不會有問題管理方針 堅持目標、標準或愿景3/30/2023惡性競爭狀況描述 每個人都認為要戰(zhàn)勝對手，因此會盡量建立優(yōu)勢，而另一方感到威脅之后也要重建優(yōu)勢。 不幸較為容易的 “ 解 ” 經常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問題。這是由于，增強環(huán)路固然產生快速的成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑制成長的調節(jié)環(huán)路開始運作，而使成長減緩、停頓，甚或下滑。 n 觀察一連串的變化過程，而非片段的、一幕一幕的個別事件。學習型組織的藝術與實務自我修煉不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子改善心智模式專注于開放的方式，體認我們認知方面的缺失團體學習使集體力量超越個人力量加總的激素和共同愿景培養(yǎng)成員對團體的長期承諾系統(tǒng)思考整合其他各項修煉于一體你的組織有學習障礙嗎？第二章第一部分：全面體 檢 你的 組織組織的學習障礙 1p 局限思考n 我們長久以來被灌輸固守本職的觀念n 多數(shù)人認為自己對于整體只有很小或毫無影響能力n 現(xiàn)代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障p 歸罪于外n 當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界n 歸罪于外并發(fā)癥實際上是局限思考的副產品：以片段的方式來看外在的世界n 當我們歸罪于外時，已將 “ 系統(tǒng) ” 切割n 無法認清那些存在于 “ 內 ” 與 “ 外 ” 互動關系中的許多問題3/30/2023組織的學習障礙 2p 缺乏整體思考的主動積極n 真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外n 還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮p 專注于個別事件n 虧注在個別事件上，似乎是人類進化過程所養(yǎng)成的一種習性n 當今的威脅，并非出自突發(fā)事件，而是緩慢、漸進、無法察覺的過程p 煮青蛙的故事n 世界移動太過緩慢，而我們的頭腦習于較快的頻率n 必須放慢認知變化的步調，特別注意那些細微以及不太尋常的變化3/30/2023組織的學習障礙 3p 從經驗學習的錯覺n 從經驗學習有其時空極限，任何行動在時空上都有其有效范圍n 最強有力的學習出自直接的經驗（在有效氛圍內）n 當行動的后果超出了這個時空的范圍，就不可能直接從經驗中學習p 管理團體的迷思 n 管理團體常把時間花在爭權奪利、避免任何使自己失去顏面的事上n 公司只獎勵擅于提出主張的人，而不獎勵深入質疑復雜問題的人n 縱使我們覺得沒有把握，為了保護自己，也不會露出無知的樣子熟練的無能：團體中充滿了許多擅于避免真正學習的人3/30/2023從啤酒游戲看系統(tǒng)思考第三章第一部分：全面體 檢 你的 組織啤酒游戲的反思p 結構影響行為n 不同的人處于相同的結構之中，傾向于產生性質類似的結果n 當問題發(fā)生時，我們通常會怪罪于某些人或某些事情n 問題或危機，卻常常是由我們所處系統(tǒng)中的結構所造成p 人類系統(tǒng)中的結構是微妙而錯綜復雜的n 結構還包括大家作決定時所根據(jù)的許多運作原則n 我們依據(jù)這些原則詮釋認知、目標、規(guī)范，并將之化為行動p 有效的創(chuàng)意解常出自新的思考方式 n 人