【正文】 圍及適用 ? 為，特制訂本程序 ? 本程序適用范圍為 xx集團(tuán)，自 2023年 7月 1日起執(zhí)行 2 職責(zé) ? 流程總負(fù)責(zé)人是 ? XXXX部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持 3 流程概要 ? 該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是 XXXX 4 相關(guān)流程交付品 流程說明文件 流程培訓(xùn)結(jié)束 謝謝大家 流程設(shè)計(jì)過程中有任何問題請隨時(shí)和我們聯(lián)系 。 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團(tuán)總經(jīng)理 ? 營銷策劃中心為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心及外部設(shè)計(jì)單位共同成立項(xiàng)目評估小組 ? 營銷策劃中心負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組于十五個(gè)工作日內(nèi)共同完成項(xiàng)目 《 可行性研究報(bào)告 》 。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段還需要加強(qiáng)其 “ 業(yè)務(wù)運(yùn)作中心 ” 功能 現(xiàn)狀 未來 戰(zhàn)略中心 +投資中心 +業(yè)務(wù)運(yùn)作中心 戰(zhàn)略中心 +投資中心 戰(zhàn)略中心 ? 強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對所投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能 投資中心 ? 搭建統(tǒng)一的集團(tuán)投資平臺 ? 統(tǒng)一行使集團(tuán)對外的投資管理職能 業(yè)務(wù)運(yùn)作中心 ? 集團(tuán)總部強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設(shè)，整合資源和改善資源配置效率，培育核心競爭力。 甲、乙方如對材料質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量有異議時(shí)，要提出書面意見（或口頭說明）報(bào)總工程師協(xié)調(diào)處理。 五萬元以上的材料采購，要采用投標(biāo)形式?jīng)Q定供貨單位。 制藥公司 藥品管理局 獲準(zhǔn)上市 新藥開發(fā)流程 某制藥公司 藥品管理局 研究成功一種新藥 要求提供 30名病人服藥一周的實(shí)際結(jié)果 研究藥品設(shè)計(jì)方案 專家逐個(gè)審閱 逐個(gè)面談，招聘愿 做實(shí)驗(yàn)的醫(yī)生和病人 征得各醫(yī)院的同意 醫(yī)生填寫表格， 考察，預(yù)付定金 病人實(shí)驗(yàn) 對藥品缺陷 返回修改 2周 14周 8周 4周 8周 1周 反反復(fù)復(fù)， 共花費(fèi)兩年時(shí)間 獲準(zhǔn)上市 典型案例 流程設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮質(zhì)量、速度和成本三個(gè)基本要素，最終提高企業(yè)經(jīng)營效益 速度 效益 成本 質(zhì)量 流程改善的目的： ? 流程設(shè)計(jì)的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價(jià)值，縮短業(yè)務(wù)時(shí)間 ? 流程設(shè)計(jì)是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法 滿足客戶 流程改善應(yīng)遵循以下原則 ? 明確定義職責(zé)關(guān)系，明確主導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系 ? 避免職責(zé)不清，互相推諉 ? 盡可能 使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則） ? 完整的工作增加員工工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接重復(fù) ? 剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動（減少事件流） ? 使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快 ? 減少工作過程中的非工作時(shí)間 ? 工作過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)，盡可能的 并行 各部門工作 ? 建立工作過程監(jiān)督檢查機(jī)制 ? 只有工作的成果符合標(biāo)準(zhǔn)和要求，工作才告完成 ? 在流程運(yùn)作中建立績效考核和激勵(lì)機(jī)制 ? 提供流程優(yōu)化、運(yùn)行的約束和動力 目錄 流程及流程體系 常見流程缺陷及改善的原則和方法 xx流程改善研討 xx過去的快銷業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績效不明確，缺乏流程體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ) 流程環(huán)境 集團(tuán)對區(qū)域公司管控力度不足 人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才 組織分工和職責(zé)不清晰 權(quán)限不明確 流程重心 沒有明確的流程重心與關(guān)鍵控制點(diǎn) 流程重心控制主要在區(qū)域公司 與集團(tuán)缺乏明確的流程接口 流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績效無從談起 流程績效 1. 管控模式不清晰，集團(tuán)對區(qū)域公司的管控要點(diǎn)不明，管控力度不足，集團(tuán)層面的流程存在缺乏基礎(chǔ) 2. 流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程 3. 組織分工和職責(zé)不清，難以明確集團(tuán)和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點(diǎn)分工配合 4. 沒有績效目標(biāo)指導(dǎo)約束，流程實(shí)施效果無法評估 5. 沒有組織、人力資源保障流程的實(shí)施 主要問題 業(yè)務(wù) 模式 追求快速擴(kuò)張 的不合理運(yùn)作 而 xx目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運(yùn)作中的一系列問題 投資決策流程 ?投資決策缺乏相關(guān)職能部門支持 ?投資決策缺乏相關(guān)研究和經(jīng)濟(jì)測算等功能性支持 ?決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用 計(jì)劃預(yù)算流程 ?集團(tuán)范圍內(nèi)的年度計(jì)劃預(yù)算缺失 ?估算過于粗略，概算缺失，項(xiàng)目預(yù)算流于形式且滯后 ?預(yù)算缺乏滾動修正，工作中也沒有按照預(yù)算執(zhí)行 財(cái)務(wù)管控流程 ?集團(tuán)無法及時(shí)準(zhǔn)確獲取所需財(cái)務(wù)信息 ?集團(tuán)對于下屬公司難以進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控和資金協(xié)調(diào) ?預(yù)決算基礎(chǔ)和費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)的缺失，審計(jì)目前僅限于帳面審計(jì) 績效管理流程 ?績效指標(biāo)缺失，缺乏量化指標(biāo) ?缺乏合理的績效考核制度和程序，考核流于形式 ?考核結(jié)果難以實(shí)施，績效與獎懲關(guān)聯(lián)不大 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ?目前集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個(gè)人思考 ?設(shè)定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏實(shí)施手段和實(shí)施計(jì)劃支撐 ?戰(zhàn)略沒有滾動調(diào)整 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程具有一定的合理性，但沒有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負(fù)責(zé)人，輸入輸出，時(shí)間約定和部門配合等因素 二十三、材料采購流程 一、甲供材料應(yīng)按合同內(nèi)容，并對照招標(biāo)文件注明內(nèi)容，由采供部門負(fù)責(zé)采購。 完善的流程是一個(gè)體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范 – 流程驅(qū)動力 – 關(guān)鍵控制點(diǎn) – 流程優(yōu)化的目標(biāo) – 階段性績效目標(biāo) – 部門績效考評的主要內(nèi)容 流程重心 流程環(huán)境 – 管控模式 – 組織結(jié)構(gòu) – 權(quán)限體系 – 人力資源 流程 戰(zhàn)略 流程持續(xù)改進(jìn) – 業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯(cuò)的多級流程體系 – 整套規(guī)范的流程表述與制度 流程績效 – 業(yè)務(wù)模式 – 增長階梯 – 核心能力 流程體系 從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個(gè)多層級的流程體系 行動 1 第三 /四級流程 一級流程 行動 1 行動 1 行動 1 行動 1 行動 1 行動 2 行動 2 行動 2 行動 2 行動 2 行動 2 行動 3 行動 3 行動 3 行動 3 行動 3 行動 3 行動 4 行動 4 行動 5 行動 6 二級流程 二級流程 二級流程 二級流程 二級流程 二級流程 一級流程明確了企業(yè)活動的主要功能 售后服務(wù)流程 銷售流程 產(chǎn)品 /