【正文】 市場推廣流程 物流運(yùn)作流程 研發(fā)流程 ?產(chǎn)品市場定位 ?產(chǎn)品信息 ?行業(yè) /市場信息 ?行業(yè) /市場技術(shù)需求信息 ?行業(yè)方案 ?選型測試 /售中調(diào)試 ?BUG/疑難雜癥 技術(shù)支持流程 ?營銷策略 市場規(guī)劃流程 產(chǎn)品及研發(fā)規(guī)劃流程 ?產(chǎn)品功能規(guī)劃 ?Roadmap 舉例 二級流程明確部門配合和重要控制節(jié)點(diǎn)，而三級流程主要為部門內(nèi)部運(yùn)作流程 產(chǎn)品市場推廣流程 定義 類別 推廣流程 流程 產(chǎn)品市場廣告策劃、審批、發(fā)布 市場推廣活動組織、實(shí)施、評估 規(guī)范 重新設(shè)計(jì) 制作產(chǎn)品銷售工具包并發(fā)布到銷售、售前及渠道 推廣流程 發(fā)布流程 /考核流程 制作產(chǎn)品推廣培訓(xùn)資料，實(shí)施培訓(xùn)并考核 優(yōu)化 優(yōu)化 依據(jù)新產(chǎn)品上市計(jì)劃，制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃，包括：產(chǎn)品資料的準(zhǔn)備發(fā)布時間，產(chǎn)品知識培訓(xùn)等 新建 計(jì)劃制定流程 流程 流程 依據(jù)市場推廣費(fèi)用預(yù)算、制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃，包括：推廣策略、活動計(jì)劃、資源配置等 新建 舉例 從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程 管理流程 支持流程 核心業(yè)務(wù)流程 客戶 ? 為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程 ? 為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程 ? 確保經(jīng)營順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供價值 開發(fā)業(yè)務(wù)流程 支持業(yè)務(wù)流程 計(jì)劃預(yù)算 財務(wù)管控 績效管理 投資決策 戰(zhàn)略規(guī)劃 目錄 流程及流程體系 常見流程缺陷及改善的原則和方法 xx管理流程改善的基本思路 常見的流程缺陷：逐級審批、效率低下 1. 審核 2. 取貨 3. 發(fā)貨 企業(yè) 營銷總部 省級營銷中心 市級營銷中心 銷售的傳統(tǒng)模式 用戶急需 市級營銷中心 省級營銷中心 （ 1天） 申請 1. 收貨 2. 上架 3. 取貨 4. 包裝 （ 5天） （ 5天） 用戶急需 市級營銷中心 省級營銷中心 （ 1天） 1. 包裝 2. 發(fā)運(yùn) 3. 結(jié)算 （ 1天） 鄰市營銷中心 急調(diào)（ 1天） 共需 11天 共需 2天 時間雖短， 但運(yùn)費(fèi)驟增 典型案例 等級森嚴(yán)、逐級上報，效率低下，導(dǎo)致不能為顧客創(chuàng)造滿意的價值 久而久之，在市級站中會自發(fā)產(chǎn)生一個為其他市級站處理緊急業(yè)務(wù)的流程，實(shí)屬無奈，但比通過省中心有效 在某些省會里，省級中心往往與市級中心在同一個辦公區(qū)域，然而當(dāng)出現(xiàn)情況時，會出現(xiàn)以下兩種應(yīng)付方式： 常見的流程缺陷：以部門利益為中心、犧牲公司整體利益 兩個平行業(yè)務(wù)部門互不干涉、各自為各自的經(jīng)濟(jì)著想，導(dǎo)致全局受損！ A機(jī)場 B機(jī)場 A B 出現(xiàn)故障，請求增援工程師，爭取當(dāng)晚修好 時候已晚，不如明早再去，可省住宿費(fèi)幾百美圓 推遲一天派出工程師 飛機(jī)停運(yùn)一天，損失數(shù)十萬美元！！ 同屬一個管理機(jī)關(guān)的： 典型案例 常見的流程缺陷：動作串行，增加等候時間 新藥推出計(jì)劃僅實(shí)驗(yàn)一項(xiàng)就用了近兩年時間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時間，公司少獲利百萬美圓以上。 四、采購方法 五萬元以下的材料采購，填制采購申請表，應(yīng)由 3家以上（含 3家）的優(yōu)惠報價單，由采購部門擇優(yōu)確定采購單位，書面建議報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 五、甲供材料現(xiàn)場驗(yàn)收 由甲方現(xiàn)場工程對口管理員會同乙方進(jìn)行驗(yàn)收，核對無誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回單原件報甲方財務(wù)。合理占用采購資金按財務(wù)制度辦理貨款支付手續(xù) 1. 沒有規(guī)范的流程圖和流程說明文件 2. 沒有體現(xiàn)流程動作流向 3. 流程沒有總負(fù)責(zé)人 4. 流程中沒有明確各部門之間的配合 5. 缺乏時間約定 6. 缺乏相關(guān)輸入輸出 1. 明確了流程階段負(fù)責(zé)人 2. 體現(xiàn)了一定部門分工 3. 更像是流程制度文件，具有相關(guān)規(guī)定和權(quán)限 合理性 主要問題 流程的不規(guī)范，帶來了 xx經(jīng)營運(yùn)作各環(huán)節(jié)的一系列問題 流程問題 經(jīng)營運(yùn)作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題 ?流程不能體現(xiàn)各部門的配合，以及集團(tuán)和區(qū)域公司的分工 ?流程各個節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人不明確，缺乏權(quán)限支持 ?各個環(huán)節(jié)的輸入輸出沒有明確的約定，缺乏相關(guān)表格支持 ?流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒有時間約定 ?各項(xiàng)工作的展開沒有流程指導(dǎo)和約束，依靠個人關(guān)系和影響工作 ?流程混亂造成業(yè)務(wù)運(yùn)作時職責(zé)不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況 ?區(qū)域公司向集團(tuán)上報的材料達(dá)不到集團(tuán)的要求影響進(jìn)度 ?容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責(zé)任，缺乏明確的相關(guān)責(zé)任人 ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)度難以把握和考核 舉例 ?流程中沒有界定營銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，相關(guān)負(fù)責(zé)人以及制度約定的獎懲 ?流程中沒有界定產(chǎn)品研究職能，以及相關(guān)負(fù)責(zé)部門，負(fù)責(zé)人 規(guī)劃需求與市場需求不匹配 本次項(xiàng)目，凱捷與 xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ) 流程環(huán)境 流程重心 流程績效 業(yè)務(wù) 模式 ?價值取向： 規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重 ?區(qū)域： 以長三角二三線城市為重心的“ 1＋ N” 結(jié)構(gòu)集約化布局 ?產(chǎn)品 ：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) ?價值鏈 ：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同 管控模式： 總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能 運(yùn)作模式 ：房地產(chǎn)子集團(tuán)、區(qū)域公司和項(xiàng)目公司三級架構(gòu) 組織授權(quán)： 集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限 流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖審查等環(huán)節(jié) 以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價值取向，集團(tuán)通過控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益 未來 xx集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān) ? 子集團(tuán)總經(jīng)理決策是否