【正文】 缺陷，從而延誤及時(shí)的質(zhì)量改善時(shí)機(jī)，在集團(tuán)質(zhì)量推進(jìn)中心內(nèi)部設(shè)置質(zhì)量工程師職責(zé)，推行質(zhì)量缺陷跨部門專案解決小組，同時(shí)引入該成果為關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)便于流程節(jié)點(diǎn)控制。? 質(zhì)量檢驗(yàn)的工具方法落后， PDCA改善循環(huán)和質(zhì)量七大手法都未得到充分的應(yīng)用。??生產(chǎn)效率低下，項(xiàng)目施工中資源調(diào)用與進(jìn)度管理均處于緊張狀態(tài)，建議導(dǎo)入項(xiàng)目管理運(yùn)營(yíng)模式，強(qiáng)化資源、目標(biāo)、期限三角要素監(jiān)控，質(zhì)檢工程師的設(shè)置有利于推行施工工藝與質(zhì)量提升。?生產(chǎn)施工能力未達(dá)到最優(yōu)化評(píng)估，未能達(dá)到理想的規(guī)模效應(yīng)增長(zhǎng)潛力很大。生產(chǎn)施工計(jì)劃模塊 執(zhí)行施工進(jìn)度管理ECN工程變更物料狀況全面施工項(xiàng)目管理（資源、交期、目標(biāo)）工業(yè)工程利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)值鏈優(yōu)化產(chǎn)量固定成本變動(dòng)成本① 收入趨勢(shì)下降②盈虧平衡點(diǎn) BEP盈虧平衡點(diǎn) BEP ②①虧損 ①虧損 ②今天 未來(lái)IQC入料檢驗(yàn)IPQC制程檢驗(yàn)FQC終檢QE質(zhì)量工程師降低低質(zhì)量成本損耗PDCA改善PDCA導(dǎo)向的質(zhì)控圈運(yùn)作體系以持續(xù)提升質(zhì)量（設(shè)置質(zhì)量工程師）看板管理建立集團(tuán)質(zhì)量推進(jìn)中心逐步改變包清工模式以及制定相適應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模式 ,界定統(tǒng)一的質(zhì)量實(shí)施標(biāo)準(zhǔn) ,降低大量的管理協(xié)調(diào)成本（ 制定某質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）第一級(jí)質(zhì)量檢查第二級(jí)質(zhì)量保證第三級(jí)預(yù)防次品第四級(jí)完美無(wú)缺平均 4%%%%16%平均 8%面向客戶銷售利潤(rùn)率 銷售增長(zhǎng)率 生產(chǎn)施工、質(zhì)量（ 1）目前永隆集團(tuán)質(zhì)量管控體系尚處于第一級(jí)初級(jí)階段，缺乏實(shí)際化的標(biāo)準(zhǔn)衡量，質(zhì)量檢驗(yàn)分析方法弱后，質(zhì)量控制往往從屬于進(jìn)度控制，基于客戶導(dǎo)向的質(zhì)控圈以及質(zhì)量推進(jìn)專案模式還未建立質(zhì)量管控體系與銷售利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率具有正相關(guān)的關(guān)系，目前的永隆集團(tuán)質(zhì)量管控體系將嚴(yán)重制約將來(lái)跨區(qū)域銷售增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，建議從組織上將質(zhì)量推進(jìn)中心職能轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺?，并重心上移至集團(tuán)，增強(qiáng)其權(quán)威管控性，體現(xiàn)某質(zhì)量為綱的戰(zhàn)略宗旨，制定完善質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，推行質(zhì)量改進(jìn)專案處理模式。某項(xiàng)目施工體系綜合評(píng)估（ 1）支持系統(tǒng)及時(shí)生產(chǎn)確保質(zhì)量某施工進(jìn)度與質(zhì)量管控發(fā)展并不均衡 ,要完善支撐供應(yīng)鏈體系與建立品質(zhì)推進(jìn)中心。?20%材料轉(zhuǎn)包給施工項(xiàng)目采購(gòu)，公司制訂預(yù)算與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ,提高財(cái)務(wù)預(yù)算、資金使用效率。技術(shù)沒(méi)有設(shè)置該職位 ,品質(zhì)改進(jìn)評(píng)審技術(shù)狀態(tài)的更改缺乏技術(shù)溝通?大明公司的一對(duì)多頭采購(gòu)造成采購(gòu)效率低下?庫(kù)存 ABC管理的缺乏導(dǎo)致緊急采購(gòu)成本增加在該環(huán)節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理處于一對(duì)多頭（包清工）低效率項(xiàng)目管理狀態(tài)，產(chǎn)生進(jìn)度與質(zhì)量控制隱患引入戰(zhàn)略導(dǎo)向的供應(yīng)鏈整合一體化設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)、環(huán)境、物業(yè)附加、文化生活方式、生態(tài)系統(tǒng)大宗機(jī)電 類建筑過(guò)程原料消耗（生產(chǎn)基地）房地產(chǎn)客戶附加需求（融資衍生產(chǎn)業(yè)與物業(yè)管理）整合專業(yè)營(yíng)銷公司（渠道、人才、品牌、咨詢公司等）服務(wù)公司進(jìn)入中介產(chǎn)業(yè)為了維持這種均衡，某需要使消費(fèi)者感受到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利益，建議永隆集團(tuán)的策略在于強(qiáng)化品牌經(jīng)營(yíng)和提供可靠的品質(zhì)與銷售服務(wù)（這兩者很容易被消費(fèi)者所感知）價(jià)格戰(zhàn)： 某可能是市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的真正發(fā)動(dòng)者 ，重在提升了消費(fèi)者感受到的利益，而價(jià)格水平大致不變或略有降低（通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作某財(cái)務(wù)彈性總體成本偏低與速度快的贏利模式支持降價(jià)空間），如上圖所示使得等值線向右移動(dòng)，低端的競(jìng)爭(zhēng)者在無(wú)法提供附加利益的前提下，只能通過(guò)削價(jià)來(lái)維持等值線的平衡，但目前徐州主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總體成本過(guò)高，永隆集團(tuán)的供應(yīng)鏈一體化策略所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)將嚴(yán)重制約競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)空間。（圖中（ 1）部分）216。最核心的驅(qū)動(dòng)欲望口品牌如何滿足該驅(qū)動(dòng)欲望口 然而，面向私人購(gòu)買細(xì)分市場(chǎng)，決策者、采購(gòu)者、使用者可能完全是同一個(gè)人，更多的需要強(qiáng)調(diào)品牌、個(gè)性化產(chǎn)品服務(wù)以及營(yíng)銷渠道的便利性 ,不同的市場(chǎng)需要界定相適應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略 .房地產(chǎn)行業(yè)戰(zhàn)略渠道營(yíng)銷的購(gòu)買三角模型、營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（ 8）50%30%20%?大客戶管理重在協(xié)調(diào)決策者、使用者、采購(gòu)者三者之間的權(quán)重關(guān)系，該模塊營(yíng)銷重心體現(xiàn)在利益性能價(jià)格比與關(guān)系營(yíng)銷的互動(dòng)應(yīng)用。、營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（ 6）某市場(chǎng)運(yùn)作通路與銷售業(yè)績(jī)管理的分析既有徐州區(qū)域同時(shí)兼顧淮海某戰(zhàn)略營(yíng)銷的總成本分布供應(yīng)鏈模塊 營(yíng)銷模塊 消費(fèi)者使用傳統(tǒng)意義的營(yíng)銷費(fèi)用大明職能定位轉(zhuǎn)變動(dòng)態(tài)采購(gòu)評(píng)估系統(tǒng)（過(guò)程）供應(yīng)商評(píng)估體系（選擇）質(zhì)量管控體系建立（職能轉(zhuǎn)變）包清工與大包過(guò)渡方案 物業(yè)公司品牌輻射效應(yīng)整合營(yíng)銷品牌經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)降低維護(hù)成本、故障滯留成本、購(gòu)買成本、提高客戶轉(zhuǎn)換成本、戰(zhàn)略營(yíng)銷總成本分布所導(dǎo)出的關(guān)鍵控制點(diǎn)江蘇永隆集團(tuán)供應(yīng)鏈質(zhì)量管理效率低下?tīng)I(yíng)銷后端消耗成本大策劃中心引入（戰(zhàn)略聯(lián)盟）銷售深度分銷（多渠道與品牌）銷售力培植與銷售業(yè)績(jī)考核現(xiàn)場(chǎng)銷控系統(tǒng)與渠道管理、營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（ 7）?開(kāi)發(fā)公司科研設(shè)計(jì)部的規(guī)劃設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)缺乏財(cái)務(wù)可行性（資金效率分析）、營(yíng)銷可行性分析，從而導(dǎo)致項(xiàng)目后端管理成本、財(cái)務(wù)成本、營(yíng)銷成本增加。?考慮外部渠道管理的規(guī)范性與品牌經(jīng)營(yíng)的關(guān)系?通過(guò)流程與績(jī)效考核解決各個(gè)渠道銷控效率的協(xié)調(diào)與配合采取行動(dòng)以避免災(zāi)難或解決沖突放手讓受威脅的渠道自行衰退尋找機(jī)會(huì)安撫受威脅的渠道 不做任何事情目前或潛在批量及利潤(rùn)的受影響程度破壞性沖突的可能性高 低高低、營(yíng)銷通路管理和銷售力培植（ 5）利用自身終端品牌實(shí)力抗衡引進(jìn)新的分銷渠道，進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張進(jìn)行銷售業(yè)績(jī)考核體系與分銷通路整合（規(guī)范化）轉(zhuǎn)變某危機(jī)評(píng)估評(píng)估永隆集團(tuán)所在位置戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理規(guī)范化流程新產(chǎn)品 則面對(duì)多渠道銷售競(jìng)爭(zhēng)，要完善外渠道規(guī)范化管理。（能力問(wèn)題）?多渠道銷售政策效果明顯，但要注意與品牌經(jīng)營(yíng)的關(guān)系問(wèn)題。構(gòu)建強(qiáng)大的銷售價(jià)值 鏈銅山區(qū)域 150畝地開(kāi)發(fā)尚在規(guī)劃中市場(chǎng)研發(fā)反饋市場(chǎng)細(xì)分差異化競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)研發(fā)反饋市場(chǎng)細(xì)分差異化競(jìng)爭(zhēng)（ 2）產(chǎn)業(yè)盈利模型運(yùn)營(yíng)控制區(qū)域投資風(fēng)險(xiǎn)（資金、策劃、管理、規(guī)模、技術(shù)）（引入策劃、技術(shù)規(guī)劃）技術(shù)普及化差異化競(jìng)爭(zhēng)空間不大可選擇投資方向但要控制投資現(xiàn)金流投資風(fēng)險(xiǎn)高成長(zhǎng)期人文高層化民宅 目前項(xiàng)目 （ 3）多層高層未來(lái)項(xiàng)目寫(xiě)字樓（含酒店類）別墅東方紅（產(chǎn)權(quán)式酒店）政協(xié)大樓（政府項(xiàng)目）慶云大廈（ 3萬(wàn)平方米）某綜合樓（ 10萬(wàn)平方米）人民家園都市家園奎園新居子房山美景苑韓山水改造（多層第 4部分資源分析一、市場(chǎng)研發(fā)銷售體系現(xiàn)狀分析二、供應(yīng)鏈與質(zhì)量體系現(xiàn)狀分析三、財(cái)務(wù)體系現(xiàn)狀分析四、人力資源體系現(xiàn)狀分析五、 WTO產(chǎn)業(yè)影響與產(chǎn)品周期分析一、市場(chǎng)銷售體系產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃營(yíng)銷通路銷售力培植營(yíng)銷體系問(wèn)題綜述中消研公司將從以下四個(gè)方面分析市場(chǎng)銷售體系 …..品牌地位評(píng)估 產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃某目前需要優(yōu)先考慮的問(wèn)題房地產(chǎn)多層樓盤高層樓盤市場(chǎng)前景好、技術(shù)壁壘低、區(qū)域銷售體系（外）、后端價(jià)值鏈支持體系（內(nèi)）區(qū)域市場(chǎng)整合房地產(chǎn) 淮海經(jīng)濟(jì)中心徐州競(jìng)爭(zhēng)者 徐州區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)：區(qū)域口碑傳播，價(jià)格低速度快占絕對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先地位特點(diǎn)：項(xiàng)目精品導(dǎo)向，降低戰(zhàn)略投資風(fēng)險(xiǎn)獲取部分區(qū)域市場(chǎng)高額利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)模式隨著市場(chǎng)區(qū)隔的不同應(yīng)該有所戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整淮海經(jīng)濟(jì)中心競(jìng)爭(zhēng)者某（目前）某（未來(lái)）某進(jìn)入淮海經(jīng)濟(jì)中心所形成的戰(zhàn)略導(dǎo)向的產(chǎn)品線與市場(chǎng)擴(kuò)張將導(dǎo)致更為復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)格局，客觀上需要構(gòu)建明確的營(yíng)銷戰(zhàn)略方向以及明確需要構(gòu)筑的核心競(jìng)爭(zhēng)力以規(guī)避戰(zhàn)略決策失誤和維持業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)。同時(shí)將整合技術(shù)、品牌、社會(huì)關(guān)系、資本、人才、渠道能力作為 核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)培植，全面推行品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)記帳到財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)的職能效應(yīng)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)高層決策的支持功能以及對(duì)相關(guān)職能部門財(cái)務(wù)層面上的管控功能，具體在于完善全面預(yù)算管理與現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)，提高資金運(yùn)營(yíng)效率20232023提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力216。 實(shí)施規(guī)范化管理，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，完善人力資源管理，培養(yǎng)引進(jìn)高素質(zhì)的 營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源和供應(yīng)鏈 的管理人才，建設(shè)穩(wěn)定、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，提升供應(yīng)鏈整合效率 ，從而施行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。? 到到 2023年，永隆集團(tuán)所應(yīng)達(dá)到以下戰(zhàn)略目標(biāo)：年，永隆集團(tuán)所應(yīng)達(dá)到以下戰(zhàn)略目標(biāo)：年銷售收入達(dá)到 50億；淮海經(jīng)濟(jì)中心區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)排名第一； 永隆集團(tuán)的核心使命 ：創(chuàng)造 ? 永隆集團(tuán)的愿景：永隆集團(tuán)的愿景： 某某 將成為房地產(chǎn)行業(yè)以及符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位的房地產(chǎn)融資衍生類行業(yè)內(nèi) 最為市場(chǎng)消費(fèi)群認(rèn)同 的企業(yè)以及該行業(yè)內(nèi)全國(guó)首屈一指的 品牌 ，致力于發(fā)展與 目標(biāo)消費(fèi)群乃至戰(zhàn)略聯(lián)盟互為增值 信賴的伙伴關(guān)系 。? 基層訪談側(cè)重于實(shí)地客戶考察與管理現(xiàn)狀調(diào)研。　　現(xiàn)金流項(xiàng)目流現(xiàn)金流技術(shù)流管理流? 高層、中層、基層共訪談了 78人，分布圖如上所示。市場(chǎng)價(jià)值現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目培育資本運(yùn)營(yíng)1997 1998 　　 2023 　　　 2023　　　　　　　 2023　　　　　　 2023　　　　　 2023　? 對(duì)房地產(chǎn)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、社會(huì)需求演變的　把握能力，項(xiàng)目判斷選擇能力。? 業(yè)務(wù)整合能力（技術(shù)、品牌、人才、社會(huì)資源一體化解決方案的能力）企業(yè)管理能力、企業(yè)形象品牌有一定提升　　　　　　金手指模式核心能力：? 跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)化過(guò)程中的業(yè)務(wù)管理、? 資本運(yùn)營(yíng)：公司內(nèi)部進(jìn)行了少量的股份轉(zhuǎn)送，為進(jìn)一步股份制改造奠定了一定的基礎(chǔ)?！　　　　　〗鹋ＤＪ酵度胭Y源? 繼承前期形成產(chǎn)業(yè)化能力的項(xiàng)目　人民家園、東方紅、都市家園、奎園新居紫房山美景苑，同時(shí)進(jìn)一步完善制造基地。盈利核心：　獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)定位，但缺乏獨(dú)立的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)　內(nèi)核，驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)的動(dòng)力不足。? 永隆集團(tuán)品牌定位分析與規(guī)劃（培訓(xùn)） ? 發(fā)展戰(zhàn)略與方向評(píng)估? 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向技術(shù)策劃中心的可行性評(píng)估 ? 財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量管控、開(kāi)發(fā)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作的戰(zhàn)略導(dǎo)向流程與組織的增值分析 ： 資源現(xiàn)狀分析第五部分： 戰(zhàn)略實(shí)施目 錄一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問(wèn)卷、模塊化訪談二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)第 1部分制定戰(zhàn)略的基本方法市場(chǎng)銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運(yùn)作現(xiàn)狀問(wèn)題清單問(wèn)題分解到各職能部門然后進(jìn)行金字塔型的訪談高層 中層各職能部門部長(zhǎng)基層董事長(zhǎng)、總經(jīng)理（ 1）、副總級(jí)（ 4）市場(chǎng)銷售供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)體系質(zhì)量研發(fā)體系市場(chǎng)客戶管理、利潤(rùn)鏈流速、一體化杜邦模型評(píng)估質(zhì)檢流程使命、愿景、組織、人力資源，管理系統(tǒng)價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略認(rèn)知度基礎(chǔ)流程戰(zhàn)略報(bào)告10人13人6人14人（ 25人）一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問(wèn)卷、模塊化訪談其他部門（共 78人）人力資源體系 5人人力資源規(guī)劃、績(jī)效考核二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源體系 杜邦財(cái)務(wù)模型供應(yīng)鏈管理（采購(gòu)、施工、倉(cāng)儲(chǔ)）市場(chǎng)營(yíng)銷體系質(zhì)量管理體系開(kāi)發(fā)體系支持體 系主要運(yùn)作體系產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析 管理體系產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析第 2部分現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸一、戰(zhàn)略與營(yíng)銷項(xiàng)目狀態(tài)表二、永隆集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望三、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸四、戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)一、戰(zhàn)略與營(yíng)銷項(xiàng)目狀態(tài)表? ? 項(xiàng)目規(guī)劃前期的技術(shù)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷可行性分析中所占權(quán)重比例以及管理控制問(wèn)題點(diǎn)評(píng)估 ? 財(cái)務(wù)杜邦模型與預(yù)算管理現(xiàn)狀評(píng)估? 盈利模型概況設(shè)計(jì)? 淮海經(jīng)濟(jì)中心市場(chǎng)戰(zhàn)略分析與評(píng)價(jià)? 包清工轉(zhuǎn)向大包三步策略? 戰(zhàn)略愿景、使命的確認(rèn)? 核心競(jìng)爭(zhēng)力的確定完成第二階段第一階段 第三階段 戰(zhàn)略分析制定市場(chǎng)策略與品牌規(guī)劃 銷售體系管控與工具 8 周 6 周 4 周? 營(yíng)銷體系深度調(diào)研（盈利能力評(píng)估）? 營(yíng)銷部門組織管理現(xiàn)狀評(píng)估? 淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)主要城市營(yíng)銷調(diào)研分析（現(xiàn)場(chǎng)）? 市場(chǎng)進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)施要點(diǎn)分析與溝通 建筑開(kāi)發(fā)定位制造運(yùn)營(yíng)模式的確立（包清工外包）集團(tuán)下屬五大公司整合（品牌、細(xì)分市場(chǎng)、供應(yīng)鏈資本、技術(shù)、人才）、機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃核心流程優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略指導(dǎo)市場(chǎng)研發(fā)方向集團(tuán)轉(zhuǎn)型（提高房地產(chǎn)一體化解決方案的能力）業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)我們?cè)谶@里核心支撐因素（先強(qiáng)后大）與市場(chǎng)、產(chǎn)品線、財(cái)務(wù)品牌相適應(yīng)的戰(zhàn)略管理體系的建立江蘇永隆集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向二、戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化出現(xiàn)組織運(yùn)營(yíng)瓶頸內(nèi)部組織成熟度與業(yè)績(jī)發(fā)展不相適應(yīng)需解決集團(tuán)淮海經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的前期戰(zhàn)略調(diào)整期與硬件規(guī)模相匹配的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化與外部供應(yīng)鏈管理模式的建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的培植： 整合的能力