【正文】 間部門內想法不同，目標不一致的情況下要來改善則必事倍功半。 PDCA循環(huán)是相同的，要確實的去不斷轉動，才有效果。 80 （四）方針書格式（范例） （ 1）總經理方針設定表 方 針 目 標 策 略 NO NO NO 方針目標展開表 （ 2）廠部經理方針計劃表 方 針 目 標 方 策 實施目標計劃 管理項目 管理方法 擔當 預算 方法 周期 時間 81 (3)課長方針計劃表 本課實施方策 實施項目 要項細分 實施擔當 實施目標計劃 管理項目 目標 管理方法 預算編號 方法 周期 時間 （ 4）品管圈活動（專題改善）題目及目標一覽表 圈名 （組名） 圈長 （組長） 圈員 （組員） 活動題目 目標 活動期間 輔導員 82 （ 6）目標 /實績表 管理項目 全年目標 一 二 三 四 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 計劃值 實績值 差異值 差異累計 季 月 比 較 83 十五 方針管理的實施 ，方能產生效果， 、成功。 ? 應具體數量化，并說明達成月份。 （二）整理方針書時，其記述表現要注意三點： 1簡潔 2容易理解 3具體而不模棱兩可。 查核擔當者 負責查核方策或實施項目實施結果的負責者，通常是執(zhí)行者的主管來擔任之。 協助者（或配合者） 協助、配合方策或實施項目之推行的相關的人或單位 時程計劃 （或進度計劃） 由于方策是年度方案，故以一年做為方策或實項目的進行期限，可以把一年切割成 12個月或四個季。 總經理方針 處長方針 （事業(yè)部經理） 經理方針 課長方針 目標 方策 目標 方策 目標 方策 目標 方策 64 某公司的制造部部長有一方針如下（范例） 目標 方策 提高生產量 10％ 、成品的不良率 為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實的執(zhí)行， 制造部部長之下的生產部門課長、品質部門課長、 生管部門課長就分別以課長方針中的各個方策做為 課長方針。 ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： ，很明顯的在主要擔當的部門列有明確的年度目標， 而打圈者是協助的部門 ，主要負責的部門是以雙圈表示，協助部門以單圈表示。 57 十二、 方針展開 （一） 方針展開之程序 中長期目標，策略 年度實績與問題點 年度方針 總經理對 部門之期許 目標 What：要做什么？ How much：目標值？ 方策 How：如何完成？ How much：衡量指標？ 指標項目匯整 部門經理對 單位之期許 方策行動 What：要做什么？ Action：執(zhí)行計劃 How much：貢獻值？ 1 2 3 4 4 5 6 58 （檢討階段） 每月部門檢討進度及達成實績 每月公司經營月報會 （每月 5日前） （每月 10日前） 責任者及產生報表 經營方針設定表 年度實績、問題點記錄 經營方針目標表 部門方針展開表 目標項目分解表 （公司年度工作計劃表） 單位年度方針目標展開表及 實施計劃表 方針日常實績管理表 方針（日常）實施月報表 7 59 （二）方針的展開 公司的年度方針就是總經理方針，但不可能由總經理一個人去完成。 方策的執(zhí)行就是要去達成公司或部門的當年度目標 ，而且要能有效的執(zhí)行花費最少的資源與最佳的成本。而且，要有應付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時做適當的調整或修正。 方策制定之后需要確實有效去執(zhí)行。 首先，中長期方案應與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應該跟上級所采行之方策相配合。如： ? 制造部的不良率降低至 150PPM，生產力提高 10％。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營業(yè)額的 40％。就是在中長的重要發(fā)展或改進方向上所要達成的程度。 47 、主任方針 部門經理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。 （二）從職級來區(qū)分 ? 總經理是公司的最高經營者，負責整個公司的營運管理，以及公司方針的執(zhí)行。 ? 全面性的推動電腦化，以提升產品品質及生產績效。如： ? 以高品質的人才，生產出高品質的產品。 42 迫切問題點 要因 對策建議 重要度ABC 擔當部門 自己部門 他部門名稱 專案小組 43 (四） .公司外部資訊及因應措施（ 詳見 SWOT分析）： 、服務等經常與外界接觸之部門提供資訊。 ，可組成專案小組處理。 2依實績情形及自己之判斷決定各管理項目之滿意度，可采用自我評價。 成功的發(fā)展方向 突破的重點方向 、成長 TQM ，擴充產能 ，推動人力資源管理 35 外部機會（ O） 幅成長 、零件廠紛紛來臺設廠，可提升國內汽車工業(yè)的水準 ，且產官學能配合合作 外部威脅（ T） 設廠 術合作 由保護逐漸轉變到開放 ，（油漆，機械）廠工作 36 A 汽車零件廠之中長期方針（范例） 成功的發(fā)展方向 突破的重點方向 化方向發(fā)展 根、成長 南亞市場 TQM ，擴充產能 ，推動人力資源管理 中長期目標項目 目標值 電腦化 ，生產半自動化 TQM 提升 2.在 4年內獲得國家品質獎 6年內完全獨立 過去實績之問題點檢討 ，造成品質目標雖以達成 ，有訂單也做不出來 ，使得成本上升 37 中長期方針 ?全廠生產電腦化，半自動化 ?TQM之推行 ?研發(fā)技術之獨立與成長 ?到大陸或東南亞設廠并擴展市場 基本方針 重視品質，進而創(chuàng)造利潤 研發(fā)獨立，成為第一流的公司 中長期策略 、人力，尋找外界之支援 ，逐漸采用半自動機器設備 6σ品質推行委員會，負責規(guī)劃與推動 ，全體主管及品管人員完成 SQC教育訓練 ISO9001之再落實，建立以國品獎為基準之品質管理系統(tǒng)與標準 2倍人力，且加強教育訓練 ， 2年內完成建廠及量產 38 八、過去實績及問題點的掌握 制訂方針前掌握下列事項： （一）過去一年實績報告： 1 各部門別及機能別負責人提出過去一年之實績及問題點。 ，跟公司的配合還算不錯。且對于外界的不利威脅，也應選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。有的要去克服，有的必須提升本身的實力，才能解除不利的威脅。 29 （三）進行 SWOT分析的目的 ? 利用優(yōu)勢：本身的強處必須善加利用，甚至努力再提升本身的優(yōu)勢作為競爭之利器。如能善加利用，則對公司產品銷售、市場擴增會有很大的幫助。特別是在技術、設備、產品、通路、管理、制度等等方面的長處。 例如： 24 例一：某電腦公司，其經營理念、公司使命及基本方針如下－ ? 經營理念：堅持品質，追求卓越，永續(xù)經營 ? 公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協助國家發(fā)展科技并造福人群 ? 基本方針： ，進而創(chuàng)造出公司的最大利潤 ，不斷開發(fā)新產品，進軍國際市場。 ? 簡潔的－像星巴克（ Starbucks）的「 2023年， 2023家分店」 ? 成為國際優(yōu)秀的 x x 業(yè)的制造企業(yè)。 2 為顧客提供優(yōu)質的產品及優(yōu)良的服務，充分滿足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。 ，進行管理活動。 ，調整功能性部門的政策。 ，尤其是對本企業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化，更要特別注意，并找出環(huán)境中的機會與威脅。 與人事管理、薪資相結合。 以 IE、 OR、 QC等手法為輔助 以結果為導向 評價之做法 評價結果，也評價過程。 與日常管理相結合。 重視利益、業(yè)績。 依據目標之問題解決的運作。 以部門、個人為中心。 以 PDCA之管理循環(huán)為推展重心 來自行動科學的管理體系，以結過為導向的管理方式。 ，一定透過上下溝通來到達成目標訂定之共識。 ? 至于目標之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標規(guī)劃來求得最大績效、最低成本之最適資源分配。 ? 它是應用行為科學原理，在組織內主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發(fā)各級人員，以達成改進經營績效的目的。 ：目標是指在某個方向上欲追求的水準或想要達成的程度。 ：年度具體的經營目標＋達成目標的重點方策。 。發(fā)揮全公司整體的經營績效 7 二、方針管理 （一 ）方針管理意義 方針管理就是，依據經營基本方針，制定長（中）期經營計劃或短期年度經營方針，為使其有效率達成，由企業(yè)組織全體協力所進行的活動。