【正文】 間部門內(nèi)想法不同，目標(biāo)不一致的情況下要來改善則必事倍功半。 PDCA循環(huán)是相同的，要確實(shí)的去不斷轉(zhuǎn)動，才有效果。 80 （四）方針書格式（范例） （ 1）總經(jīng)理方針設(shè)定表 方 針 目 標(biāo) 策 略 NO NO NO 方針目標(biāo)展開表 （ 2）廠部經(jīng)理方針計(jì)劃表 方 針 目 標(biāo) 方 策 實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃 管理項(xiàng)目 管理方法 擔(dān)當(dāng) 預(yù)算 方法 周期 時間 81 (3)課長方針計(jì)劃表 本課實(shí)施方策 實(shí)施項(xiàng)目 要項(xiàng)細(xì)分 實(shí)施擔(dān)當(dāng) 實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃 管理項(xiàng)目 目標(biāo) 管理方法 預(yù)算編號 方法 周期 時間 （ 4）品管圈活動（專題改善）題目及目標(biāo)一覽表 圈名 （組名） 圈長 （組長） 圈員 （組員） 活動題目 目標(biāo) 活動期間 輔導(dǎo)員 82 （ 6）目標(biāo) /實(shí)績表 管理項(xiàng)目 全年目標(biāo) 一 二 三 四 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 計(jì)劃值 實(shí)績值 差異值 差異累計(jì) 季 月 比 較 83 十五 方針管理的實(shí)施 ，方能產(chǎn)生效果， 、成功。 ? 應(yīng)具體數(shù)量化，并說明達(dá)成月份。 （二）整理方針書時，其記述表現(xiàn)要注意三點(diǎn)： 1簡潔 2容易理解 3具體而不模棱兩可。 查核擔(dān)當(dāng)者 負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉?xiàng)目實(shí)施結(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來擔(dān)任之。 協(xié)助者（或配合者） 協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位 時程計(jì)劃 （或進(jìn)度計(jì)劃） 由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成 12個月或四個季。 總經(jīng)理方針 處長方針 （事業(yè)部經(jīng)理） 經(jīng)理方針 課長方針 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 64 某公司的制造部部長有一方針如下（范例） 目標(biāo) 方策 提高生產(chǎn)量 10％ 、成品的不良率 為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行， 制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長、品質(zhì)部門課長、 生管部門課長就分別以課長方針中的各個方策做為 課長方針。 ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： ，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)， 而打圈者是協(xié)助的部門 ，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。 57 十二、 方針展開 （一） 方針展開之程序 中長期目標(biāo)，策略 年度實(shí)績與問題點(diǎn) 年度方針 總經(jīng)理對 部門之期許 目標(biāo) What：要做什么？ How much：目標(biāo)值？ 方策 How：如何完成？ How much：衡量指標(biāo)？ 指標(biāo)項(xiàng)目匯整 部門經(jīng)理對 單位之期許 方策行動 What：要做什么？ Action：執(zhí)行計(jì)劃 How much：貢獻(xiàn)值？ 1 2 3 4 4 5 6 58 （檢討階段） 每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績 每月公司經(jīng)營月報(bào)會 （每月 5日前） （每月 10日前） 責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表 經(jīng)營方針設(shè)定表 年度實(shí)績、問題點(diǎn)記錄 經(jīng)營方針目標(biāo)表 部門方針展開表 目標(biāo)項(xiàng)目分解表 （公司年度工作計(jì)劃表） 單位年度方針目標(biāo)展開表及 實(shí)施計(jì)劃表 方針日常實(shí)績管理表 方針（日常）實(shí)施月報(bào)表 7 59 （二）方針的展開 公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個人去完成。 方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) ，而且要能有效的執(zhí)行花費(fèi)最少的資源與最佳的成本。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。 方策制定之后需要確實(shí)有效去執(zhí)行。 首先，中長期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級所采行之方策相配合。如： ? 制造部的不良率降低至 150PPM，生產(chǎn)力提高 10％。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營業(yè)額的 40％。就是在中長的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。 47 、主任方針 部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。 （二）從職級來區(qū)分 ? 總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負(fù)責(zé)整個公司的營運(yùn)管理，以及公司方針的執(zhí)行。 ? 全面性的推動電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。如： ? 以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。 42 迫切問題點(diǎn) 要因 對策建議 重要度ABC 擔(dān)當(dāng)部門 自己部門 他部門名稱 專案小組 43 (四） .公司外部資訊及因應(yīng)措施（ 詳見 SWOT分析）： 、服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。 ，可組成專案小組處理。 2依實(shí)績情形及自己之判斷決定各管理項(xiàng)目之滿意度，可采用自我評價。 成功的發(fā)展方向 突破的重點(diǎn)方向 、成長 TQM ，擴(kuò)充產(chǎn)能 ，推動人力資源管理 35 外部機(jī)會（ O） 幅成長 、零件廠紛紛來臺設(shè)廠，可提升國內(nèi)汽車工業(yè)的水準(zhǔn) ，且產(chǎn)官學(xué)能配合合作 外部威脅（ T） 設(shè)廠 術(shù)合作 由保護(hù)逐漸轉(zhuǎn)變到開放 ，（油漆，機(jī)械）廠工作 36 A 汽車零件廠之中長期方針（范例） 成功的發(fā)展方向 突破的重點(diǎn)方向 化方向發(fā)展 根、成長 南亞市場 TQM ，擴(kuò)充產(chǎn)能 ，推動人力資源管理 中長期目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值 電腦化 ，生產(chǎn)半自動化 TQM 提升 2.在 4年內(nèi)獲得國家品質(zhì)獎 6年內(nèi)完全獨(dú)立 過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討 ，造成品質(zhì)目標(biāo)雖以達(dá)成 ，有訂單也做不出來 ，使得成本上升 37 中長期方針 ?全廠生產(chǎn)電腦化，半自動化 ?TQM之推行 ?研發(fā)技術(shù)之獨(dú)立與成長 ?到大陸或東南亞設(shè)廠并擴(kuò)展市場 基本方針 重視品質(zhì)，進(jìn)而創(chuàng)造利潤 研發(fā)獨(dú)立，成為第一流的公司 中長期策略 、人力，尋找外界之支援 ，逐漸采用半自動機(jī)器設(shè)備 6σ品質(zhì)推行委員會，負(fù)責(zé)規(guī)劃與推動 ，全體主管及品管人員完成 SQC教育訓(xùn)練 ISO9001之再落實(shí)，建立以國品獎為基準(zhǔn)之品質(zhì)管理系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn) 2倍人力，且加強(qiáng)教育訓(xùn)練 ， 2年內(nèi)完成建廠及量產(chǎn) 38 八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握 制訂方針前掌握下列事項(xiàng)： （一）過去一年實(shí)績報(bào)告： 1 各部門別及機(jī)能別負(fù)責(zé)人提出過去一年之實(shí)績及問題點(diǎn)。 ，跟公司的配合還算不錯。且對于外界的不利威脅，也應(yīng)選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。有的要去克服，有的必須提升本身的實(shí)力，才能解除不利的威脅。 29 （三）進(jìn)行 SWOT分析的目的 ? 利用優(yōu)勢：本身的強(qiáng)處必須善加利用，甚至努力再提升本身的優(yōu)勢作為競爭之利器。如能善加利用，則對公司產(chǎn)品銷售、市場擴(kuò)增會有很大的幫助。特別是在技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方面的長處。 例如： 24 例一：某電腦公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－ ? 經(jīng)營理念：堅(jiān)持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營 ? 公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協(xié)助國家發(fā)展科技并造福人群 ? 基本方針： ，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的最大利潤 ，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍國際市場。 ? 簡潔的－像星巴克（ Starbucks）的「 2023年， 2023家分店」 ? 成為國際優(yōu)秀的 x x 業(yè)的制造企業(yè)。 2 為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù)，充分滿足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。 ，進(jìn)行管理活動。 ，調(diào)整功能性部門的政策。 ，尤其是對本企業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化，更要特別注意，并找出環(huán)境中的機(jī)會與威脅。 與人事管理、薪資相結(jié)合。 以 IE、 OR、 QC等手法為輔助 以結(jié)果為導(dǎo)向 評價之做法 評價結(jié)果，也評價過程。 與日常管理相結(jié)合。 重視利益、業(yè)績。 依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運(yùn)作。 以部門、個人為中心。 以 PDCA之管理循環(huán)為推展重心 來自行動科學(xué)的管理體系，以結(jié)過為導(dǎo)向的管理方式。 ，一定透過上下溝通來到達(dá)成目標(biāo)訂定之共識。 ? 至于目標(biāo)之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標(biāo)規(guī)劃來求得最大績效、最低成本之最適資源分配。 ? 它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評價標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員，以達(dá)成改進(jìn)經(jīng)營績效的目的。 ：目標(biāo)是指在某個方向上欲追求的水準(zhǔn)或想要達(dá)成的程度。 ：年度具體的經(jīng)營目標(biāo)＋達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)方策。 。發(fā)揮全公司整體的經(jīng)營績效 7 二、方針管理 （一 ）方針管理意義 方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長（中）期經(jīng)營計(jì)劃或短期年度經(jīng)營方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動。