【正文】 富祥集團物料需求計劃實際上只具有參考作用，而沒有強制執(zhí)行的權威性，這是富祥整個物流系統(tǒng)的最大弊病之一，也是物料供應不能滿足生產的 19 關鍵原因之一。 物料需求計劃的制訂存在缺陷，在執(zhí)行上沒有權威性 富祥集團目前的做法是：市場部把拿到的產品訂單分配給橫崗公司和東莞公司生產，然后兩公司分別制定自己的生產計劃，東莞公司要把生產計劃提供給橫崗公司的物控部，由橫崗公司的物控部根據兩地的生產計劃，工程部做出的 BOM 和詳細的生產訂單來制定總的物料需求計劃，最后交采購部門去執(zhí)行。 但應該說，物流系統(tǒng)是富祥集團薄弱的環(huán)節(jié)，關鍵是缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)和相應的管理制度，企業(yè)經常由于缺料導致 停產，部門之間扯皮，浪費嚴重，成本高居不下，物料管理一筆糊涂賬，整個信息交流在管理系統(tǒng)中不通暢，部門間不能有效溝通，各自為政，物流系統(tǒng)的這種混亂不堪現(xiàn)狀導致了非均衡生產狀態(tài)。 存在著財務風險 17 我們雖然沒有看到集團公司的合并財務報表，但是，從橫崗、東莞了解，公司在銀行的貸款數(shù)額不小，而且一般都是實行展期，大部分的本金沒有按時歸還銀行。近年來，富祥集團財務人員的變動過于頻繁，例如目前東莞有 7 個財務人員，其中 2020 年 3 月以后加入公司的人員達 4 人之多，占 57%，這說明最近半年公司的財務人員流動性較大。 工資管理制度不完善 工資是構成本企業(yè)產品的主要部分，在每月的費用開支中（東莞）工資占了三成多，因此，加強對工資的管理與核算直十分必要。 16 應付款的結算缺少正常程序 這一狀況的出現(xiàn)主要是在東莞廠。但是公司近十年對產品的生產并沒有實行標準成本管理與考核，造成了核算不準確，利潤不真實，同時，公司沒有從總體上分析成本的結構、產品的利潤率，公司的利潤增長點是什么，造成成本、 利潤的信息不清楚。 會計核算主體不明確 15 富祥集團在財務上沒有實現(xiàn)授權管理，明確職位任命和職權范圍，造成會計核算主體不明確，管理邊界模糊，致使三地的財務運作出現(xiàn)管理上的空檔，如集團公司的酒店已經停止經營了，但是費用計入東莞方面，造成核算不準，不能準確的反映東莞方面的實際情況。但在具體的操作過程中，由于財務沒有實現(xiàn)權限管理，各部門間出現(xiàn)一些不協(xié)調，對成本管理不規(guī)范等問題。 三、財務管理系統(tǒng)的診斷 A、基本評價 富祥集團的財務管理體制是：香港是財務結算的總部，對大陸兩地進行管理；橫崗、東莞雖然也是獨立的財務核算單位，卻是一種不完全的財務核算部門，這一方面是因為集團公司的關聯(lián)交易較多，深 14 圳橫崗方面還要擔負東莞方面的部分工作；另一方面是財務沒有實現(xiàn)集團公司的財務授權管理方式，使生產、采購、倉庫等與財務不協(xié)調。 缺乏組織運行規(guī)程和規(guī)章制度 富祥集團至今沒有一套完整的和具有權威性的企業(yè)制度和組織運行規(guī)程，各管理系統(tǒng)和職能部門、各類人員對于自己的隸屬關系、工作職責、職權范圍、崗位責任、工作程序不清楚，例如東莞公司的人事行政部，承擔著東莞公司一千四百多名員工的管理任務，包括行政、廠區(qū)宿舍保衛(wèi)、衛(wèi)生、人力資源、安全消防等管理，責任很大，但其部門經理沒有明確的職位任命和職權范圍。 缺少作為決策中樞機構的職能部門層次 在富祥集團的總體框架中，應該有一個作為決策中樞機構的職能部門，來有效執(zhí)行董事會的決議，統(tǒng)一協(xié)調三地運作的財務、人事和行政管理問題。 B、現(xiàn)狀與問題 權力過分集中，加大了經營風險 富祥集團的決策權、經營權、人事權和財權主要集中在家族成員手中，控制多于放權，致使各管理系統(tǒng)和職能部門的職、責、權不統(tǒng)一，或實際權力非常有限，不能調動各方面的積極性，發(fā)揮正常的管理作用。 富祥集團的發(fā)展依靠于市場，目前訂單不斷，產銷兩旺，但不能說公司的市場營銷非常成功。董事長洪先生兼任集團總經理，副董事長施小姐主持香港總部工作，董事施生兼任東莞富祥集團總經理一職，同時負責整個集團的市場部。 管理信息系統(tǒng)沒有建立起來 信息是把企業(yè)規(guī)劃、經營、決策及控制等管理功能結合在一起形成強大的整體功能的一個重要因素或紐帶，現(xiàn)代企業(yè)無不重視信息管理。缺乏全面的經營目標，就失去了管理目標，企業(yè)責任制度就很難建立起來，集團下屬公司及其的內部各重要部門就缺乏依據去制訂完成這些目標的計劃和措施，企業(yè)高層對于它們的控制等也缺乏統(tǒng)籌安排，這對提高富祥集團的整體素質和上檔次有著重大的影響。在決策層，關于未來發(fā)展的戰(zhàn)略思想也比較明確，即在鞏固現(xiàn)有產品的基礎上，開發(fā)相關聯(lián)的新產品，如監(jiān)視器、導電玻璃、硬盤盤片等，抓住一切機會向高新技術產品轉型。 在經營戰(zhàn)略及其理念方面 ，富祥集團需要從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉型，從比較原始的經驗管理向科學管理轉型，以及建立以激勵機制為導向的企業(yè)文化等，這牽涉到認識上、觀念上，制度上和機制上的一系列大的轉變和企業(yè)變革。 上述優(yōu)勢構成了富祥集團的核心競爭力，是它發(fā)展到今天的動力和基礎所在。富祥集團在管理和技術開發(fā)層面，大量使用了內地人才，其白領階層 的比例達到了 95%以上，已完 7 成了港資企業(yè)在人力資源內地化方面的轉型，形成了內地人才的使用機制，有利于節(jié)約管理成本和技術開發(fā)成本，并且從根本上解決了企業(yè)未來發(fā)展在人才來源方面的問題。到目前，富祥集團仍然具有相當大的行銷潛力，能夠進一步提高現(xiàn)有產品的市場占有率，擴大營銷領域和國內外銷售網絡。 ▲ 決策系統(tǒng)高效、迅捷 。 但這種本身主要建立在個人能力和人際關系基礎上的體制，由于帶有強烈的個人化色彩，側重于經驗管理，難以全面實行現(xiàn)代化管理，在組織管理和制度建設上具有一定的脆弱性，易于因為個人的態(tài)度及認識傾向、情緒波動，以及相互間的隔閡和矛盾，對整個企業(yè)正常運營造成影響和損失。在目前，以家族成員為核心的高級管理層仍然沿用創(chuàng)業(yè)時期那種突出經驗積累的帶強烈個人色彩的管理模式，高層間職責分工不明確，家族成員自己過多過 細地介入公司日常管理事務，時常發(fā)生不正常的越權、越位現(xiàn)象，沒有制度約束，因而造成了企業(yè)管理行為上非標準程式的泛濫。 在生產適應市場和開拓市場方面，做得相當成功，這也是富祥集團能夠迅速發(fā)展壯大的根本原因。 ▲ 能夠對企業(yè)的資金流、物流和生產導向進行有效控制。 二、 企業(yè)管理的基本特征 富祥集團在企業(yè)管理方面具有三個主要的基本特征： 三地運作模式 在富祥集團的發(fā)展歷程中，形成了以香港為軸心，以深圳橫崗和東莞橋頭為基地的三地運作模式。 課題組希望在圓滿完成這次的咨詢任務后，繼續(xù)與富祥集團進行長期合作，制定新的咨詢任務和計劃，進一步將有關的管理改進措施落到實處，并根據新的情況和發(fā)展中的問題，采取新的舉措，不斷提升企業(yè)素 質和活力，以實現(xiàn)更大的發(fā)展目標。 本報告的主要內容包括： ■ 對富祥集團的經營管理特征、發(fā)展?jié)摿蛢?yōu)勢進行評價。本咨詢診斷報告是上述任務的第一項成果。深圳）接受富祥電子集團有限公司的委托，擬通過全面、深入的調查研究，對企業(yè)的生產經營管理狀況進行咨詢和診斷，對企業(yè)文化的建設提出建設性意見，以及對企業(yè)未來 5年的經營發(fā)展戰(zhàn)略進行初步規(guī)劃，并提交《企業(yè)診斷書》、《企業(yè)基本法》和《富祥集團經營發(fā)展戰(zhàn)略研究報告》三份咨詢研究成果。在此基礎上，課題組根據富祥集團經營管理的現(xiàn)狀和發(fā)展要求 ，重點對公司總體經營管理方式、生產系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、公司組織機構、行政人事系統(tǒng)、財務系統(tǒng)和企業(yè)文化建設等層面，進行了深入研究和咨詢診斷，形成了這份咨詢報告。 2 本報告是這次咨詢項目的基礎性研究，也是即將完成 的其它兩份報告：《企業(yè)基本法》和《富祥集團經營發(fā)展戰(zhàn)略研究報告》的綱要性文件，它對于推動企業(yè)發(fā)展，認識和解決企業(yè)的問題和弊端，理順管理系統(tǒng)，改進管理體制和管理風格，建立健全崗位責任和規(guī)章制度，推行數(shù)字化管理，增強企業(yè)核心競爭力，進行企業(yè)文化建設，應當具有指導作用和一定的實際操作價值，但不能代替實施細則的制定和具體的推進措施。到今天，富祥集團已成為以生產中低檔電子類產品為主，重點產品優(yōu)勢突出、生產呈多樣化發(fā)展、市場接單和營銷效率較高，具有較強產品開發(fā)能力和一定產能、市場適應能力和競爭能力較強的較大型企業(yè)。 ▲ 能夠通過關聯(lián)交易合理避稅，節(jié)約企業(yè)的運作成本。 家族企業(yè)體制對于富祥集團的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展是有巨大作用的，其產權明晰，權責統(tǒng)一，股份結構簡單，決策中心明確，在企業(yè)內部能夠形成凝聚力和向心力，經營者和管理層之間比較默契，在公司做出重大經營決策時，沒有因高層間的分歧意見而延誤，造成錯失商機，所以，富祥集團能夠抓住每一次市場調整的機會，實現(xiàn)產品轉型。 當然，富祥集團也存在 家族經營的 一些明顯 弊端 ，如所有權和經 5 營管理權高度集中，不符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢。這一體制是以個人能力為特征的，例如董事長洪清偉高超的商業(yè)意識和策劃開發(fā)能力，施小姐非凡的外交才能，施先生及其夫人卓越的市場開拓能力，夏彤先生 在技術開發(fā) 、 生產組織和指揮方面的超強能力，這些個人能力通過長時間的磨合，形成了相互信任、協(xié)調一致、優(yōu)勢互補的合力和上佳組合，在企業(yè)的發(fā)展歷程中，表現(xiàn)出強大的生命力和效率，是富祥集團最重要的資源和發(fā)展動力所在。 富祥集團所確立的電子類中低檔產品，技術成熟，開發(fā)和改進的難度不高，市場需求穩(wěn)中有升，國內生產優(yōu)勢明顯，并具有向技術復雜程度和產品附加價值較高領域拓展的可能性。富祥集團在對外商業(yè)交往、接單、市場開拓等方面的能力是高素質和高水平的，捕捉市場信息敏銳，對市場需求反應迅速，已建立起業(yè)內國際營銷網絡，所采取的“低價戰(zhàn)略”，“搶單策略”常常在營銷競爭中奏效，能夠瞄準市場空檔，迅速出擊，適時推出新產品。 ▲ 形成了內地人才的使用機制 。在未來，這一格局將仍然具有效能，富祥集團可以在香港繼續(xù)發(fā)揮國際營銷功能；在深圳橫崗，利用吸引人才的地理條件，不斷開發(fā)技術 含量和附加價值較高的產品；在東莞橋頭，利用生產成本低廉的優(yōu)勢，形成強大的生產基地。造成這些問題最基本的原因主要出在經營戰(zhàn)略及其理念和管理系統(tǒng)兩個方面。由于富祥集團的管理者具有超常的憑直覺制定戰(zhàn)略決策的能力，加上企業(yè)高層在商業(yè)外交能力、市場行銷能力和生產 開發(fā)及組織能力方面形成了很好組合，正是通過這種戰(zhàn)略決策抓住了一個個的發(fā)展機會，使企業(yè)得以生存和繁榮，應該說，迄今為止它是成功的。沒有關于未來的經營戰(zhàn)略和理念，富祥集團就很難回答這樣一些關鍵的戰(zhàn)略問題：我們要成為什么樣的企業(yè)？我們是否處在正確的業(yè)務領域？我們是否應改變經營內容？應該采取什么樣的策略和措施對付競爭對手？我們在當今信息革命和技術革命的浪潮中應該有什么作為？ 缺乏全面的經營管理目標 富祥集團的經營目標和管理重心主要放在產量指標上，在制定利潤、成本、技術、設備、人力資源等指標方面則非常薄弱。由于對自身優(yōu)勢和提升整體競爭力缺乏意識和分析性思維，所以富祥集團在戰(zhàn)略管理方面沒有明確的方針，在執(zhí)行上失去了章法，有些做法實際在損害和搞亂企業(yè)優(yōu)勢，例如自去年下半年以來，管理層人員的頻繁變動，生產系統(tǒng)的輕率更改，等等。集團董事會設董事長、副董事長、董事。 這種管理模式是比較具有效率的，但也存在著一些明顯 弊端， 例如所有權和經營管理權高度集中，公司高層職責分工不明確，過多介入日常管理事務，缺乏必要的監(jiān)督機制，參謀機構不正常地代替職能部門行使權力等。 富祥集團最高決策者已經認識到公司存在的各種問題，也下決心對公司進行綜合整治，一批具有高學歷、高素質的人才進入了富祥集團的管理機構 ，為未來的發(fā)展儲備了人才，逐步改進公司落后的管理方式，以建設現(xiàn)代企業(yè)為目標而努力。總之，富祥集團在三地運作中，沒有一個起綜合管理作用的副總經理，或者說執(zhí)行總經理，來協(xié) 助總經理開展管理工作，造成洪清偉先生一人多角，大部分時間忙于應付處理日?，嵥榈氖聞?，其他董事成員也難以插上手，因而對公司整體業(yè)務不能有效地進行管理推進和控制。而另一方面，參謀部門成為職能管理部門，因本身不負擔實際責任，同時，在權力上缺乏制約，容易造成濫用權力、滋生腐敗的問題，而且頂替職能管理部門 行使權力，造 13 成多頭管理，操作者無所適從。這種人盯人的監(jiān)控做法，其缺陷是明顯的，首先是效率低，需要一定數(shù)量的專人去從事這種工作，而且工作量大，信息很難做到完整，漏洞不能從根本上杜絕；其次，會一定程度地干擾經營決策的正常執(zhí)行或業(yè)務進行；再就是這樣做會造成人際關系緊張，使決策執(zhí)行者或管理人員 產生不良的心理作用，影響工作積極性。各種財務管理制度健全，內控嚴密。因此，富祥集團把財務主體放在香港，并不利于公司生產和業(yè)