創(chuàng)新管理全面概述-全文預(yù)覽
【正文】 ? 市場需求或可吸收的進步速度與科技供給的進步速度會有所不同。在性能過度供給、產(chǎn)品生命週期與突破性科技興起這三者之間的交互作用中，使得突破科技在主流市場失去優(yōu)勢的性能屬性，卻能為突破性科技在新興市場中建立獨特的價值。最後，當多數(shù)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品與服務(wù)的便利性均能滿足客戶的需求，競爭的基礎(chǔ)就轉(zhuǎn)向價格。當容量需求獲得滿足，其餘仍未滿足市場需求的產(chǎn)品屬性就會變得更有更有價值，這些屬性正是廠商為建立產(chǎn)品差異化的依據(jù)。? 目標管理（ management by objective）或是例外管理 (management by exception)等概念都會阻礙企業(yè)發(fā)現(xiàn)新市場。英特爾原先對於微處理器應(yīng)用的想法有許多是錯誤的：還好英特爾並沒有將所有的資源投注在錯誤的市場，雖然所謂正確的市場方向仍是未知的。21 21經(jīng)理人如何面對突破性創(chuàng)新? 在研發(fā)期間，突破性科技的應(yīng)用市場是未知的，同時也是不可知的。? 在又延續(xù)性科技中，專注於提升傳統(tǒng)科技性能、並在新科技應(yīng)用中擔任追隨者的企業(yè)，依然可以保持優(yōu)勢與競爭力。2. 第候市場出現(xiàn)而且更為明確之時，並在其「規(guī)模大到足以吸引大型企業(yè)」時再行進入。? 他們將一獨立組織內(nèi)嵌於一個完全不同的價值網(wǎng)絡(luò)中，尋找不同的客戶組合以求生存，這些經(jīng)理人就是利用了資源依賴的力量。這是大型企業(yè)的運作方式。他們必須經(jīng)過不斷嘗試、學(xué)習(xí)與再嘗試過程，才能真正找到正確的市場。 14 14成功的經(jīng)理人如何讓這些原則成為的優(yōu)勢？? 他們針對客戶有需求的突破性科技成立一個組織，全力發(fā)展和商業(yè)化這項科技。這些原則包括：? 資源依賴：客戶有效地控制績優(yōu)企業(yè)資源分配模式? 小眾市場不能解決大型企業(yè)的成長需求? 突破性科技的終端使用與應(yīng)用無法事先預(yù)知。然而，希望促成以上事項的流程也能夠支持突破性科技 ──將資源集中於客戶不需要、利潤低、低於現(xiàn)有科技程度、市場規(guī)模小的計畫 ──就像是將翅膀黏在手臂上想要飛一般地天真。但是他們也同樣而臨了創(chuàng)新的兩難：管理階層的周延決策正是造成他們失敗的根源。? 當迷你鋼鐵廠在鋼棒、鋼桿與角鋼的市場地位穩(wěn)固之後，他們持續(xù)地往高階市場前進，這次是朝向結(jié)構(gòu)鋼樑。當資深經(jīng)理人介入之前，許多的資原分配計畫就已經(jīng)被決定了：中階經(jīng)理人選擇他們要支持的計畫，然後再提交給資深管理階層。如果既有企業(yè)忽略客戶的需求，就會承受極大的風(fēng)險。? 如果科技的改良，需要企業(yè)長久累積的既有知識系統(tǒng)，這時就利於產(chǎn)業(yè)的既有企業(yè)；相反地，當改良需要不同的知識系統(tǒng)，比起已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)累積足夠相關(guān)知識的企業(yè)，原產(chǎn)業(yè)的既有企業(yè)完全不具優(yōu)勢。關(guān)鍵因素在於既有科技的斜率，如果曲線通過其回折點，那它的第二導(dǎo)數(shù) (second derivative)就是負值（科技提升的速度逐年下降），此時新科技便會興起並取代既有科技。? 當兩項科技在基本性能需氷上不相上下時，選購產(chǎn)品的標準便會轉(zhuǎn)移至可靠度上? 每一家都在想盡辦法搶奪其他廠
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