創(chuàng)新管理全面概述(存儲版)
【正文】 興起這三者之間的交互作用中，使得突破科技在主流市場失去優(yōu)勢的性能屬性，卻能為突破性科技在新興市場中建立獨特的價值。 30 30Reminder 2? 管理創(chuàng)新模式反映了資源分配流程：得到所需資金與人力的創(chuàng)新提案比較容易成功；處理順序在後 ──不論是正式或非正式的安排，極度缺乏資源的計畫其成功的機會非常渺茫。組織有能力將特定的新科技引入特定的市場內(nèi)，但是卻無法運用其他方式將科技引入市場。但是面臨延續(xù)性科技時就不一定如此。 32 32Reminder 4? 多數(shù)組織的能力比起經(jīng)理人所想的還要受到限制。在認清這項可能性之後，我們便不能期望由客戶引導我們朝向他們所不需要的創(chuàng)新方向發(fā)展。 26 26突破性科技特色突破性科技具有二大特色，這二項特色會影響產(chǎn)品生命週期與競爭動態(tài)的轉(zhuǎn)變：? 第一，使得突破性科技不受主流市場重視的性能屬性卻是在新興市場最有利的賣點；? 第二，突破性產(chǎn)品比起既有產(chǎn)品更為便宜、簡單、可靠與便利。通常當性能過度供給 (performance oversupply)的情形發(fā)生時，突破性科技便有機會興起並以另一種新市場行為及模式入侵既有市場。? 大多數(shù)的經(jīng)理人都是在延續(xù)性科技體系下學習創(chuàng)新，因為所有既有企業(yè)研發(fā)的科技都是屬於延續(xù)性創(chuàng)新? 但是，多數(shù)成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)理人所習得的創(chuàng)新管理技巧，完全不適合突破性創(chuàng)新。20 20差異管理? 嬌生的總盈收高達二百億美元，它是由一百六十家營運自主的企業(yè)組合而成，包括 MacNeil和 Janssen大型製藥企業(yè)，以及年盈收只有二千萬美元的小企業(yè)。（但這剛好拒絕創(chuàng)新突破） 16 16人們?nèi)绾螌W習飛 ?? 所有的努力如果是要抵抗自然的基本定律，一定會導致失敗。? 他們由小型組織負責突破性科技計畫，此組織的規(guī)劃可以接受小機會與低利潤。 13 13失敗原因成功企業(yè)所利用的原則有四項。一九九二年， USX關(guān)閉其位於南芝加哥的結(jié)構(gòu)鋼樑廠， Bethlehem則於一九九五年關(guān)閉了最大的結(jié)構(gòu)鋼樑廠，市場全數(shù)讓位給迷你鋼鐵廠。當這些構(gòu)想由下層員工提出，而組織的中階經(jīng)理人在審核這構(gòu)想時，扮演了關(guān)鍵而隱形的角色? 中階經(jīng)理人 ──同時為了自己與企業(yè)的利益著想 ──傾向於支持市場需求較為明確的計畫。創(chuàng)新的兩難 by Clayton M Christensen 1 1disruptive innovation ? 固守在舊有的經(jīng)營方式終將會被淘汰? 這些企業(yè)所擁有的菁英團隊皆為一時之選，但是他們決策的方式為未來埋下失敗的伏筆? 突破性科技只能受到市場上獲利貢獻度最低客戶所接受? 無法分析不存在的市場 2 2Value ? 價值網(wǎng)絡(luò) : 企業(yè)在此體系內(nèi)辨識與回應(yīng)客戶的需求、解決問題、取得輸入、回應(yīng)競爭者與爭取獲利? 巢狀商業(yè)系統(tǒng)就是所謂的價值網(wǎng)絡(luò)? 當企業(yè)在原有的網(wǎng)絡(luò)中取得完整的經(jīng)驗後，就表示他們已經(jīng)發(fā)
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1