【正文】 一個假設(shè) , 就是該公司的顧客。是影響品質(zhì)的關(guān)鍵因素。quality(CTQ)poor關(guān)。coefficient(r)(相關(guān)係數(shù) ):樣本的相關(guān)係數(shù)是一個統(tǒng)計值 ,用來表示兩種變數(shù)之plan(管制計劃 ):為了讓流程中某項 KPOV的產(chǎn)出維持在滿意的水平 ,流程的投 有關(guān)詳細(xì)內(nèi)容 ,以及屬性資料通常用來製作 ρ管制圖 `ηρ管制圖 `c管值與變異的變化趨勢。ofcontrol參見「回應(yīng)」 (Response).限與下限。interval(信賴區(qū)間 ):某參數(shù)由信賴界限所建立的區(qū)域範(fàn)圍 ,該區(qū)域範(fàn)圍 ,應(yīng)足以variation(共同原因變異 ):指變異來源是隨機(jī)的 ,是一種流程固有的變異的「得率」長期間相當(dāng)穩(wěn)定 ,但平均「得率」水平即不能令人滿意。流程內(nèi)的共同原因變異是導(dǎo)致流程表現(xiàn)不佳的原因。56?Chronic數(shù)之優(yōu)先順序。此一技巧有時候又稱為「石川圖」或「魚骨圖」。決 ?Causeandeffect能結(jié)果的次數(shù)分配便叫做「二項分配」。?Binomialerror)(Beta風(fēng)險 ):計數(shù)型資料的典型例子就是美國政黨 :共和黨 `民主黨 `獨立黨。data(計數(shù)型資料 ):以「名目」量表為評量標(biāo)準(zhǔn)所蒐集之?dāng)?shù)據(jù)資訊。ofofAlternative蒐集計量資料的時間必須夠長 ,才能測量流程的短期常態(tài)變異 .?Accuracy“30,000foot增加率 %準(zhǔn)時交運(yùn) 工廠層級改進(jìn)員工 供應(yīng)商 37氣高昂 報酬率 流程99備將來參考使用是否需要小組及分析52表 專案評估矩陣採購流程 件與財務(wù)效益專案執(zhí)行 :應(yīng)用S改善策略立即行動 ,立即回收決定專案範(fàn)圍制訂專案章 貴公司中落實六個希格瑪?shù)淖枇卧??是否否 是否是是否圖 101 有效選擇六個希格瑪專案的流程圖決定關(guān)鍵性顧客需求與策略性企業(yè)需求運(yùn)用 QFD抽絲剝繭以發(fā)掘?qū)０笝C(jī)會為使流程改善持久不斷 ,貴公司的組織文化應(yīng)具貴公司是否常常引進(jìn)變革卻又不能持久 ?216。為流程的改變請求上級批準(zhǔn)216。46碩士級黑帶(統(tǒng)計專家)?領(lǐng)導(dǎo)變革?接受六個希格瑪?shù)拿芗?xùn)練?建立對六個希格瑪顧景的共識?帶領(lǐng)小組運(yùn)用六個希格瑪手法?選擇 `教導(dǎo) `並使用最有效的工具?擁有最佳的人際關(guān)係及會議技巧?發(fā)展並管理詳細(xì)的專案計劃?監(jiān)督資料的收集與分析?建立可以信賴的評量制度 (必要時 )?讓小組維持高昂的士氣與穩(wěn)定的情緒?讓所有與流程相關(guān)的人員知道專案的經(jīng)濟(jì)效益?追蹤報導(dǎo)專案所達(dá)成的里程碑?計算專案節(jié)省的成本?擔(dān)任財務(wù)與資訊部門間的橋樑?監(jiān)視關(guān)鍵成功因素 ,致力減少專案的風(fēng)險?向上級主管提出報告?接受頒發(fā)黑帶證書?指導(dǎo)綠帶?每年完成四至六項專案 建立對六個希格瑪顧景的共識216。設(shè)立獎勵制度216。教導(dǎo)統(tǒng)計工具216。37圖 從流程中找出關(guān)鍵性流 程產(chǎn)出孌數(shù) (KPOV)之實例時間序列資料↖→←←yes ←no→→可控制變數(shù)↘可控制變數(shù)噪音↘yes→噪音↘→yes→→開始 A OK?噪音OK?DB COK?↘噪音 噪音↙↙重工↓ ↙重工no廢料可控制變數(shù)noEF裝船噪音 可控制變數(shù)↖噪音↗↓噪音↗ 重工評估時間序列資料 非時間序列資料某關(guān)鍵性流程產(chǎn)出孌數(shù)評估顧客需要不合格次數(shù)顧客需求↓38圖 推行 S4的顧景階段 O S4的評估與啟動為了 S4評估工作 舉辦主管級的 甄選 訂定 而選擇專案範(fàn)例 評估工作檢討 盟主 (Champion) 推行計劃階段 O S4的開展階段執(zhí)行 執(zhí)行 甄選黑帶 專案的 營造主管訓(xùn)練 盟主訓(xùn)練 (Black Belt)候選人 定義 基礎(chǔ)環(huán)境他們可以決定流程的關(guān)鍵性產(chǎn)出變數(shù) (KPOVS),諸如品質(zhì)要項 `總循環(huán)時間 `DPMO率 ,以及顧客滿意等。奇異公司 平衡計分卡216。平衡計分卡常遭反駁的基本信念之一為 :評量指標(biāo)多多益善。32圖 專案的計量指標(biāo)與改善效果的追蹤評量指標(biāo)不合格次數(shù)顧客需求不合格次數(shù)顧客需求量化統(tǒng)計信賴區(qū)間說明改善的效果同時量化改善的財務(wù)效益33評量的原則管制圖的左側(cè)顯示平均缺點率略高於 20%。這類的指示往往導(dǎo)致救火行動 ,把共同原因變異當(dāng)做特殊原因變異來處理。此種計量方法不能計算該流程的產(chǎn)出在通過最終檢驗前所發(fā)生的重工 (Rework)數(shù)量 ,在這里我們把重工叫做 [隱形工廠 ](Hidden factory)。下一組已知數(shù) :哈利 ,好像問題又回來了。第二個已知數(shù) :喬 ,去解決問題。假定這家企業(yè)只要發(fā)現(xiàn)不合格情況便立即採取改善行動 ,讓我們來看看結(jié)果將是如何。如果答案是 [肯定的 ],內(nèi)部失敗檢驗與測試 `實驗設(shè)備與保養(yǎng) `chart),然後訂定改善的優(yōu)先順序 ,這是再理想不過的情況 ,但卻要花費許多工夫。variable,(3)Finnegan,1992。如果推行成功 ,六個希格瑪絕對不僅是一項品質(zhì)活動。實驗結(jié)果 21實驗結(jié)果22 (Control資料分析與21 plan),製作 的最佳操作條件。小組 根據(jù) DOE及 RSM分析結(jié)果 ,決定 KPIVsRSM)分析。surfaceexperiments,variance步驟 行動 參與人員 資訊來源1617結(jié)果15plots)。資料分析小組 收集資料 ,檢驗 KPIV/KPOV 組織智慧排列 KPIVs的重要順序。小組 (Variancesystems小組 matrix)diagram),製作流程圖 (Flowchart) 製作 KPOVs的 [推移圖 ](Run小組 樣本應(yīng)能反映 [長期 ]變異。小組 訂定全盤計劃。財務(wù)人員務(wù)觀點衡量專案的成效。2現(xiàn)在資料 Experiment多元變異分析 (FMEA)Modes(GageCauseandEffectsMaps流程圖 不得不支付與聘用法務(wù)人員有關(guān)之額外費用。6.管理階層流動頻繁 ,五日京兆。為榮之權(quán)利的障礙。排除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果12a. 1011a.下對立關(guān)係 ,因為品質(zhì)不佳 `生產(chǎn)力低落大部份係點或提高產(chǎn)能的目標(biāo)。決產(chǎn)銷過程可能遭遇的問題。 8.主管是因為部屬需要協(xié)助 `7. 建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。6.相反的 ,應(yīng)該設(shè)法讓總成本降至最低。停止依賴大量檢驗以達(dá)成品質(zhì)要求。採用新的哲學(xué)。Examples)UnremarkableSystem) /評估 :不能修復(fù)的裝置Overview) /評估 :可以修復(fù)的系統(tǒng)Strategies)階段 IV:(ContourControl(EWMA) [Exponentially(OtherTargetS4效應(yīng)曲面法 (ResponseDOEConsiderations)DOEs)and28.DOEsDOEs)of認(rèn)識全部與局部因子 2KDesign 4of (雙向 )變異分析ofandAnalysis)分析階段3Tests:AttributeTests:Continuous(Inferences:Attribute(Inferences:ContinuousHypothesis(Visualization213.Effects故障型態(tài)與效應(yīng)分析 (FMEA)[CauseandEffectAnalysis(Gage11.ProcessControlSigmaHazardStatistical(Overview次數(shù)分配與統(tǒng)計流程綜述(Basic流程程序圖 Statistics描述性統(tǒng)計學(xué)與統(tǒng)計實驗陷阱綜述階段 I評量階段1.DescriptiveTraps)2.基本工具 (Probability)5.andand(Six1基本管制圖(Basic流程能力與流程績效andRR)System要因矩陣與品質(zhì)機(jī)能開展 (OFD)Quality(QFD)]12.and信賴區(qū)間與假設(shè)檢定and(Comparison(ContinuousS4譯注 :是一種再抽樣 (Resampling)技巧Components(CorrelationRegression)[Singlefactor(oneway)AnalysisAnalysifrom26.CreationFractional2k2KDOEs)(Design2kDOEsthrough31.階段 III:andAutomotives) (EWMA) 與工程流程管制 (EPC)AverageProcessCharts)Other(ReliabilityTesting/Assessment:RepairableTesting)(Application建立恆久目標(biāo)以改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù) ,其目的在於維持 低價得標(biāo)的採購模式將成為歷史。9與方法 ,把工作做得更好 .排隊恐懼 ,讓員工在安全的環(huán)境下為公司做出最大 的貢獻(xiàn)。避免向員工喊口號 `說教 ,或者要求訂定類似零缺 源自系統(tǒng)的毛病 ,這是管理者的責(zé)任 ,不是員工之力 所能改變的。取消目標(biāo)管理 ,取消數(shù)字管理 `數(shù)字目標(biāo) ,取代以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的建立。12b.3.4.缺乏恆久不變的目標(biāo) ,其產(chǎn)品與服務(wù)缺乏長期規(guī)劃重視短期利潤 :擔(dān)心遭遇到合併 ,或受到銀行及投資者 4.字則予忽視。偏高的責(zé)任成本 ,且受顧客抱怨與消費者保護(hù)所致 ,ProcessAnalysisStudies故障型態(tài)與效應(yīng)估分析 FailureAnalysisStudies 實驗設(shè)計 of1與盟主 S4黑帶與盟主 現(xiàn)在資料說明對企業(yè)的影響 ,討論如何從財 5指標(biāo) ,收集之資料步驟 行動 參與人員 資訊來源14決定 KPOVs的 [長期 ]流程能力 /績效。小組 現(xiàn)有及增加利用巴列圖 (Pareto因分類。mapping)小組 8effect組織智慧effect10分析 ]步驟 行動 參與人員 資訊來源1511集中精神 ,做好 FMEA同時 小組 檢討現(xiàn)行管制計劃。收集的 資料14charts)與 [箱形圖 ](Box利用 [假設(shè)檢定 ](Hypothesistests)評估相關(guān)顯著性。ofof小組 與 [效應(yīng)曲面法 ](Responsemethod,實驗結(jié)果20 修訂 [管制計劃 ](Control[管制圖 ]的特殊狀況。確認(rèn)流程的改善 `穩(wěn)定 ,能力績效水平。倘若這時候該企業(yè)的任何一位競爭者 (不管是新的或舊的 )達(dá)到六個希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水平 ,那麼該企業(yè)在這個行業(yè)或在這個市場中繼續(xù)賺錢的日子可能就不多了。試想 ,% 的得率看來已經(jīng)相當(dāng)完美 ,但就服務(wù)業(yè)而言 ,它的績效水平