【正文】 嘴皮，希望系山將買地之事趕快定下來。 ? 他找到了土地所有者的經(jīng)紀人，表明了自己想買這塊地的意愿。 ? 當(dāng)壓力來臨時，不要驚慌，盡量控制自己，不讓對方了解到自己的心理。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。 三、軟硬兼施 回本章 回本節(jié) ? 億萬富翁休斯想購買大批飛機。 ? 請分析下列問題： ? ① 我方廠長在談判中運用了怎樣的技巧？ ? ② 我方廠長在談判中穩(wěn)操勝券的原因有哪些？ ? ③ 請分析日方最后不得不成交的心理狀態(tài) 。我方廠長仍不簽字，日方大為震怒，我方廠長 拍案而起 ： “ 先生，中國不再是幾十年前任人擺布的中國了，你們的價格，你們的態(tài)度都是我們不能接受的！ ” 說罷把提包 甩在 桌上，里面那些西方某公司設(shè)備的照片散了滿地。談判桌上，日方代表開始開價 240萬美元，我方廠長立即答復(fù)： “ 據(jù)我們掌握情報，貴國某株式會社所提供產(chǎn)品與你們完全一樣，開價只是貴方一半，我建議你們重新報價。著名的柯達公司開始自持牌子老，只愿意贊助 100萬美元和一大批膠卷，尤伯羅斯毫不讓步，并斷然把贊助權(quán)讓給了日本富士公司。 ? 1984年，美國洛杉磯成功地舉辦了第 23屆夏季奧運會，并贏利 億美元，創(chuàng)造了奧運會史上的一個奇跡。面紅耳赤，高聲高調(diào)，甚至退出會場。以強硬的口氣或提議，壓低對方的期望水平。 ? 談判開始，對手可能向你提出許多 刻薄的要求， 其目的就是向你 施加壓力 ，以便降低你的期望水準，并動搖你的信心。處理這種情況的辦法是重新開始，不能僅從被打斷的地方講起，把說過的內(nèi)容簡要回顧一下，不漏掉要介紹的內(nèi)容，使對方逐步 回到主題 。 深談細敘以待轉(zhuǎn)機。 適時接受談判對手的意見并采取相應(yīng)的行動 . 反擊污蔑不實之詞，保住對手面子，永遠指責(zé) 第三者 ，是第三者向他們傳播了“錯誤”的思想。原來由于在談判的時候買主那么痛快地付錢，房主覺得自己賣虧了，他一不做二不休，把樹砍了，把鍋拿走了。當(dāng)時房主要價 70000元。 五、先發(fā)制人排除障礙 回本章 回本節(jié) 開口回答前要認真 聆聽 對方的問題。 四、何時排除障礙 回本章 回本節(jié) 就是在介紹商品時采取充分的事先“預(yù)防”措施，防止他們率先提出問題，形成障礙。 過早提出價格問題 ?？聜愄├^續(xù)說： “ 不過，我的工資有限，這筆差額要分期支付，可能要支付一輩子。當(dāng)時，蘇聯(lián)國內(nèi)急需大量食品，柯倫泰奉命與挪威商人洽談購買鯡魚生意，但挪威商人要價太高而使談判陷入僵局。如：“您知道，像您這樣想的人多極了，可是 ?? ” 等。”美方首席代表皺著眉頭很勉強地點了點頭。 史密斯先生看不下去，站起來說：“我看，中方代表的意見有一定的道理，我們可以考慮。 ? 面對艱難的對手 ， 較好的辦法是先作出微小的讓步 ， 以換取對手的善意 。 二、避開枝節(jié)問題 回本章 回本節(jié) ? 你承建一個水塔 ， 合同中有延期罰款的條款 ， 因為分包商施工用吊車損壞未能如期交工 ，以致影響工程的正常交工 ， 這時你應(yīng)： ? 檢查分包合同 ， 找出分包商 責(zé)任 ? 列舉該分包商的 種種失誤 ， 以傳真向他的上級投訴 ? 給對方經(jīng)理打電話 ， 威脅 要起訴，由對方承擔(dān)全部責(zé)任 ? 安排一次會議與對方協(xié)商 補救 辦法，討論你方工程師提出的解決方案 不責(zé)怪，不申斥。 如果對方有偏見或思想古怪，你的任務(wù) 并不是去改造他 ，而只需注意對方對商品的意見，其它方面的事情絲毫不用管。 ? 在談判中，有一個對手特別愛挑刺，說話比較刻薄，甚至對你和你的公司說一些侮辱性的話，你該怎么辦？ ? 一、避免爭論 二、避開枝節(jié)問題 三、既要排除障礙，又要不傷感情 四、何時排除障礙 五、先發(fā)制人排除障礙 六、排除障礙前應(yīng)做的事情 七、不可對對方的心理障礙大做文章 第三節(jié) 排除障礙 回本章 回本節(jié) 爭論會帶來極大的災(zāi)難。 ? 情緒化型 ? 特點 是容易感情用事，處理問題比較沖動。 ? 然后明確、堅定地告訴對方，侮辱、威脅、恐嚇決不是戰(zhàn)斗。 ? 同時，還可以用一種全新的，很有創(chuàng)意的方法來表達我們的問題，用新的方法，新的角度把問題說清楚，給他一個刺激，讓他很快地進入角色。 ? 優(yōu)柔寡斷型 ? 特點是做事情猶豫不決優(yōu)柔寡斷，不果斷 ? 對于優(yōu)柔寡斷的談判者要有條不紊地去進行談判，他慢你也別太著急，太著急反而會在他心里畫一個問號，要按部就班地一點一點地跟他談。令他困惑的原因可能是因為問題本身比較復(fù)雜，他自己搞不清楚。這則消化，最起碼說明了不同國度的人們個性不同，作為談判的雙方，個性必不相同，談判策略應(yīng)與談判者個性相適宜?！闭f著還拿出了自己的飛機票讓對方看。雙方相持不下。 ? 想讓對方知道只能到此為止，不能有更多的奢望時，就應(yīng)該采取一些較靈活的策略來抵制對方的要求，讓其感到不能得寸進尺，否則，這項交易就不能成功了。在回辦公室的路上，你臨時決定去拜訪一下一家大公司。明天上午我可以宣布公司破產(chǎn)?！惫]有答應(yīng)艾柯卡的條件。 回本章 回本節(jié) ? 美國汽車界名人艾柯卡在接受管理克萊斯勒公司后，感到必須壓低工人的工資。 ” ? 美方代表松開了領(lǐng)帶，斜倚在墻旁，喘著氣問： “ 你們希望怎么做？ ” ? 日方代表同聲回答： “ 請你再重復(fù)一遍 ” 。終于，美方的負責(zé)人關(guān)掉了機器，重新扭亮了燈光，充滿信心地問日方代表： “ 意下如何” 。 ? 在你的上司面前你該怎樣做？ ? 三位日本商人代表日本航空公司來和美國一家公司談判。但又不愿意在這方面作出讓步，就可以裝出一副可憐的模樣向他們懇求，假如你的說法讓對方覺得真實可信，他們很可能就會心軟讓步。 （一）采取低姿態(tài) 無所不知、無所不曉的人，只能使對方敬而遠之。 重賞之下、重望之下、厚待之下可以調(diào)動對方，刺激之下也會激發(fā)對方行動的力量與勇氣。 ? 但是哈默卻并不在意，他讓自己的同事 保持冷靜 ，然后十分平靜地站起身來，將雙手放在年輕的賈盧德肩上，談判桌上的雙方代表都看出來他是在向賈盧德傳遞一種長輩對年輕人的諒解態(tài)度。 ? 事情果然如哈默料想的一樣，當(dāng)雙方的談判進入實質(zhì)性的進程時，賈盧德帶著一支機關(guān)槍進入了談判現(xiàn)場，在談判桌上賈盧德竟然以一種看似不經(jīng)意的態(tài)度把機關(guān)槍的槍口指向了哈默，而且賈盧德在談判開始時就保持高高在上的態(tài)度，同時一直假裝無聊地輕輕叩擊槍桿，而利比亞的其他談判代表則對這一切熟視無睹。后來主動向我方投來 ? “繡球”，在中日雙方的共同努力下，第二次談判繡球取得了圓滿成功。雖然這次談判沒有取得成功，但在這十幾天里，我們卻建立了深厚的友誼。 待他如一位可敬的君子，認定他有這樣的水準，他會因此而做出相應(yīng)的回報。 Payment Car ? 滿足對方的歸屬需要 。這種欲望得到滿足，他就會視你為自己的朋友，充分信任，才可能接受建議和主張，響應(yīng)你的調(diào)動意圖。但在協(xié)議書之前，該買家又提出了最后要求：汽車要漆成紅、白兩色。難以答應(yīng)的要求，以致無法予以妥協(xié)?，F(xiàn)在，他就可以選擇做還是不做這筆生意了，而通常的情況都是，他成功做成了生意，而且顧客也覺得購買他的汽車更實惠一些。 ? 然后他就會應(yīng)付下一位顧客了，而且通常過不了多久，那位名片上的顧客就會主動回來找他，因為顧客們都對名片另一面的價格心懷好奇。 ? 而這位老練的汽車推銷員遇到這種類型的顧客時，他絕不會輕易地把價格告訴對方，當(dāng)然他也不會拒絕顧客的問價。 ) ? 所以，當(dāng)擦拭開始時，應(yīng)停止施加壓力，讓你的對手有足夠的時間考慮 ? 等眼鏡再掛上鼻梁時，再重新談判。 ? 最好的辦法是注視著煙斗，等煙斗最終都熄滅后，暫時將煙斗放在煙灰缸上，當(dāng)對方要重新拿起煙斗時，遞給他某物。 ? 抽煙斗者經(jīng)常運用煙斗作為談判時的道具。 赫爾就日美關(guān)系問題舉行多次會談，會談中兩位日本特使臉上始終笑容滿面，會談結(jié)束后又微笑著頻頻鞠躬告辭。日本人大獲全勝，美國人在談判中的被動地位便可想而知了。然后又派出了第三個談判小組，還是故伎重演，美國人已經(jīng)講的不厭其煩了，但也搞不清日本人耍什么花招。談判小組成員只是提問題，邊聽美方代表解釋邊紀錄，然后是提問題。 ? 探測對方的需求的手段和技巧： ? 通過提問了解對方的要求。幾年后，憑著松下幸之助的經(jīng)營之道，松下的電器與菲利浦的產(chǎn)品并排擺入在世界各大著名的百貨商場里，如今，松下電器公司已經(jīng)成為世界上最赫赫有名的電器公司之一。如果答應(yīng)對方提出的條件簽署合同的話，松下電器公司就要承擔(dān)極大的風(fēng)險。然而，接下來的問題卻令松下幸之助傷透了腦筋。 ? 善于利用 談判者可以借此減少失誤，也可以通過窺視對方的態(tài)度與行為，對對方進行正確的分析、判斷和估價，從而采取最有利的策略。 ? 引入到談判上，特別強調(diào)談判前了解 對手需要 的重要性，避免在談判中出現(xiàn)“自己花了很大代價卻瞄準的是對方無關(guān)緊要的需要”。談話中，劉某不小心 護照 等文件掉到地上，被張某看到。 以讓步原則為主題的策略：實施讓步。 案例場景 ：一位阿拉伯人牽了六頭駱駝來到一處綠洲找水喝。 以破解困難為線索的策略：排除障礙、應(yīng)變措施和解除壓力。 回本章 回本節(jié) 一、需求 二、態(tài)度、行為與需求 三、探測對方的需求 四、提出自己的要求 五、滿足需求 六、冒犯需求 七、調(diào)動對方的技巧 第二節(jié) 處理需求與行為 回本章 回本節(jié) ? 案例場景 ： ? 劉某下個月就要出國了，而且要移民到美國去開餐館，在出國定居前想將私房出售，經(jīng)過幾次磋商，他終于同外地到本城經(jīng)商的張某達成意向： 20萬元，一次付清。這樣的分配結(jié)果是否是最佳辦法？結(jié)論是雙方都沒有獲得最大的需要滿足。 回本章 回本節(jié) ? 談判的態(tài)度與行為，可以直接體現(xiàn)出談判者的宗旨、意圖、心理。松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助經(jīng)過努力，終于將菲利浦公司所要求的占銷售額 7%的技術(shù)援助費壓低到 %。 ? 當(dāng)時，松下電器公司的資本總額不過 5億日元，菲利浦公司要求的轉(zhuǎn)讓費用幾乎占松下電器公司全部資產(chǎn)的一半。 ? 經(jīng)過各方調(diào)查之后，松下幸之助決定在合同上簽字。 ? 三、探測對方的需求 ? 在較量的過程中，需求和對需求的滿足 ? 是談判的共同基礎(chǔ)。 通過提問、聆聽了解對方的要求 ? 一家日本公司要收購美國公司的機器設(shè)備，他們先派了一個談判小組到美國去。 ? 數(shù)星期后，第一個談判小組回國后，日方又派出了第二個談判小組，又是提問題作記錄，美方代表照講不誤。因為他們完全不了解日本人的企圖、打算，而他們自己的底細則全盤交給了日本人。若交談一段時間后 ,仍出現(xiàn)這樣的手勢或姿態(tài) ,則表明對對方的意見持否定態(tài)度 ? 如果同時攥緊拳頭 ,那否定的態(tài)度更強烈 . ? 用手撫摸下巴、捋胡子等動作 ,往往表明對提出的問題、材料感興趣并進行認真的思考 . ? 兩手的手指頂端對貼在一起 ,掌心分開 ,表示高傲自負或躊躇滿志 ,或顯示自己的地位高尚 . ? 身體后仰 ,兩手交叉托住后腦勺 ,顯示的是如釋重負的自得心態(tài) .談判者感到自己在談判中處于支配地位 ,駕馭談判局面時往往會做出這樣的姿態(tài) . ? 在談判中自覺或不自覺地把手扭來扭去 ,或?qū)⑹种阜旁谧烨拜p聲吹口哨 ,意味著心理狀態(tài)的緊張、不安 . ? 腿腳 ? 腿腳的動作較易為人們所忽視 .其實腿腳是人較容易泄密的部位 ,也正因為如此 ,人們在談判或演講時總是要用桌子和講臺來掩遮腿腳的位置 . ? 人們在感到恐懼或緊張時 ,雙腿會不自覺的夾緊 ,雙腳不住地上下顛動或左右晃動 . ? 面部專注聽講的人 ,而雙腳卻在不住地變換姿勢或用一只腳的腳尖去摩擦另一跟腿的小肚子 ,那就表明他其實已經(jīng)很不耐煩了 . ? 從容而謹慎的言談顯示說話者充滿自信、舒展自如 . ? 勉強的笑容 ,快速的說話或支吾的語言表明說話者緊張 .猶豫、 ? 坐立不安表明缺乏自信 . ? 把筆套收好 ,整理衣服和發(fā)飾 ,表明做好結(jié)束會談的準備 . ? 第二次世界大戰(zhàn)中，日本特使 來棲 和 野村 與美國國務(wù)卿科德爾 至今有的學(xué)者還認為，假如當(dāng)時的國務(wù)卿了解日本民族的特點，懂得日本人身體語言的特點，就不會輕易上當(dāng)，定會作出充分的準備。這時的煙成了吸煙者減緩和消除內(nèi)心沖突與不安的道具。 (因為擦拭眼鏡是擦拭者正在仔細考慮某一論點的表現(xiàn)。 ? 在賣汽車的交易中，對于推銷員來說最大的難題恐怕就是對待那些口口聲聲說 隨便逛逛 的顧客了，因為這類顧客實際上最為精明，他們是在尋找最合適的便宜貨，當(dāng)推銷員把價格告訴他們的時候，他們往往會不做任何表示，然后再到其他的汽車交易商