某實業(yè)公司管理提升項目管理診斷報告-全文預覽
【正文】 組織結構 聘 責劃分 （部門職 人崗 （定崗 能與定位 匹配 、定責 ） 調(diào) ） 整 訪談回顧 ? “工作沒有明細，沒有定位，很多東西沒有確實下來。預算你不做，那我控制什么 ” “ 戰(zhàn)略投資部名稱與職能不正，唯一不正確的 ? 集團總部職能 。 ” 能定位模糊： ? 集團總部的戰(zhàn) ? “ 集團缺少內(nèi)控手段，如審計等職能。 ? 注意： XX集團選擇這個模式最有基礎，但是離專業(yè)化投資公司還有許多工作要做。XX（集團）實業(yè)有限公司管理提升項目 — 管理診斷報告 XX 項目組 2023 年 09 月 ? 本資料在 XX 的文檔控制范圍之內(nèi)，在得到許可后方可使用 目錄 P 3—9 頁 第一部分 調(diào)研結果與問題呈現(xiàn) P11— 26 頁 第二部分 解決建議思路 第三部分 項目需求定位與行動方案 P28— 34 頁 2 問題綜述：執(zhí)行力不足是 XX集團各級人員認為普遍存在的現(xiàn)象 ? XX集團上下一致認為：效率低，執(zhí)行力不足 1. 與 XX集團人員溝通結論中談論最多的話題都體現(xiàn)在管理效率低，執(zhí)行力不足，這是當前困擾華 盛集團發(fā)展的核心瓶頸之一 2. XX認為執(zhí)行力不足是表象，其深層次的原因在于戰(zhàn)略不清晰，組織結構混亂，流程不順，人力 資源職能缺失等問題 3. 解決的方向是明晰責權利（梳理商業(yè)模式，明確母子公司定位，優(yōu)化組織結構，厘清部門職能， 設計關鍵流程與制度，建立激勵約束機制） 3 調(diào)查問卷（應收 40 份，實收 25 份）顯示： XX集團員工認為問題突出 表現(xiàn)在責權利混亂，應加強團隊建設及責權利體系 您認為 XX集團當前最嚴重的問題是？ 您認為 XX集團未來五年應該在哪些方面構建自 己的競爭優(yōu)勢？ ? XX集團內(nèi)部人員認為當前最嚴重的問題： ? XX集團內(nèi)部人員認為應當在團隊建設與責權利體系構 建自己的競爭優(yōu)勢： 1. 13人選擇責權利混亂，人治嚴重，缺乏法治觀念和基礎 1. 15人選擇團隊建設應當加強 2. 10人選擇團隊配置與公司發(fā)展不吻合，不能有效支撐集 團發(fā)展 2. 12人選擇應當在責權利體系上加強構建 XX集團的競爭 力 3. 9人選擇內(nèi)部管理無序，管理效率低下 4 調(diào)研結論一：方向不清晰，無具體的目標計劃指引是執(zhí)行效果不佳的 重要原因 1 戰(zhàn)略思考主要存在與董事長與總裁層面，信息不對稱，導致各層級人員對戰(zhàn)略方向不清。 相應的人力資源配置如何進行？ ? 在組織設計基礎之上，如何合理配置人員，做到 “ 人崗匹配 ” ？ ? 人力資源管理的相關流程和方法如何在組織能力提升過程中得到體現(xiàn)？ 9 目錄 P 3—9 頁 第一部分 調(diào)研結果與問題呈現(xiàn) P11— 26 頁 第二部分 解決建議思路 第三部分 項目需求定位與行動方案 P28— 34 頁 10 執(zhí)行力提升是系統(tǒng)工程 11 首先需要明確 XX集團總部的發(fā)展模式：投資型 擬投資項目 投資 投資洽 簽訂 開發(fā) 投 財 研究 決策 商 契約 控制 務 資 監(jiān) 退 控 投資分析階段 投資確定階段 投資管理階段 出 注意 ? 投資型價值鏈的特點是投資項目，只派出有限的管理人員（如財務人員等），著眼于獲取投資收益的盈利模 式，這種模式大大節(jié)省組織資源，從資本角度涉足于項目，通過開發(fā)外包與經(jīng)營管理外包實現(xiàn)增值，注重資 產(chǎn)增值與現(xiàn)金回收；其盈利來源貫穿產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，既有短期參與開發(fā)銷售回收投資，也有長期租金收入， 總體盈利豐厚； ? 主價值鏈上的投資決策、投資運營和投資管理等各個價值鏈環(huán)節(jié)都是關鍵環(huán)節(jié)，都需要企業(yè)具備相應能力； 這種模式未來前景寬闊。 ” “ 人員分 XX集團總部職 工和部門設置不合理，如：投資戰(zhàn)略部就應該主管綜合性投資。就好像現(xiàn)在是成本控制部， 理？ …… 控制什么我不知道。部門不是很清楚，總工是現(xiàn)在才設的，估計是因為行政上的原因，總工不能管的很 細 ” 14 優(yōu)化調(diào)整 XX集團總部當前的組織分工 1 董事長 1 總裁 1 副總裁 1 工程部 投資戰(zhàn)略發(fā)展部 總裁辦 成本控制部 投資運營中心 財務部 主 土 機 預 總 負 副主任 1人 負 負 籌融資 1人 助 助理 2人 任 建 電 算 監(jiān) 責 責 責 理 人事 1人 司機 3人 預 預 1 人 人 人 會計 5人 人 人 人 1 算 算 人 人 人 行政 2人 人 保安 1人 出納 2人 人 人 食堂 1人 內(nèi)勤 1人 車班長 1人 保潔 2人 1 ? 一人多崗，一崗多職，集團總部與各子公司崗位任職交叉，人員分工混亂，多頭領導多頭指揮現(xiàn)象突出 ? 多數(shù)部門主管不能把部門職能和流程說清楚，多數(shù)人員認為自己有多個領導指揮，出現(xiàn)了以圍繞董事長和總裁為直接領 導的現(xiàn)象， ? 人崗不匹配，專業(yè)人才嚴重缺失，影響部門職能不能有效發(fā)揮，中層難以起到承上啟下作用 1 ? 部門職能及崗位說明書描述極不完善，大部分員工不知道部門其他員工做什么，配合困難 指揮系統(tǒng)的不通暢、責任分工的不明確、人員與崗位（工作）的不匹配， 造成 XX集團整體效率差，執(zhí)行不力 15 1 明確對 XX物流等子公司的管控模式：受控運行，執(zhí)行高效 XX集團 工程部 成本控制部 財務部 投資運營中心 總裁辦 建筑園 林等關 聯(lián)企業(yè) 副董事長
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