【正文】 言 發(fā)展戰(zhàn)略確定以后，變革管理將成為成敗關(guān)鍵 確定變革切入點 最簡單易行 所有變革的關(guān)鍵點 對改變狀況最有幫助的 對提升業(yè)績最有幫助的 ?管理體系及其制度化 ?計劃預(yù)算 ?流程、程序 ?業(yè)績評估 ?薪資體系 ?組織結(jié)構(gòu)的完善和職位說明書 ?營銷體系的建立和完善 ?銷售團隊 ?人員招募 2023年 2023年 2023年 年 2023年 2023年 2023年 ?營銷體系的建立和完善 ?核心客戶 ?建營銷渠道 ?規(guī)模生產(chǎn) ?ISO9000 ?管理信息系統(tǒng) ?研發(fā)體系 ?投融資體系 ?體系間協(xié)調(diào) ?有針對性的員工培訓 ?外部孵化 ?核心技術(shù) ?產(chǎn)品線延伸 ?IS014000 ?與核心客戶合作 ?市場占有率 ?外部資源利用率 。建議根據(jù)公司具體情況，擬定各職級的固定工資數(shù)。 確定薪資水準的兩維準則 強 內(nèi)部公平性 外部競爭性 高 低 ?外部競爭性：薪資調(diào)查 相對市場，薪資具有競爭力 ?內(nèi)部公平性： 薪資由崗位技能、責任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。 ?不能忽視非物質(zhì)性獎勵，如表彰、對其業(yè)績進行宣傳等。 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 ?依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標： – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標計算的可操作程度 – 該崗位對指標的可控程度 ?每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，再由人 力資源部門統(tǒng) 一制訂每個機 構(gòu)、職位的具體指標 ?年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)進行業(yè)績考評和實施獎懲 以指標為中心進行 業(yè)績考評和實施獎懲 工作要點 定期計算指標 并制作報表 制訂年度工作計劃與財務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績指標 ?每個經(jīng)營期末，由人力資源部負責計算結(jié)果 ?將報表作為集團上下級討論業(yè)績的依據(jù) ?召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標進行工作總結(jié)及計劃 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標計算而得出 — 銷售經(jīng)理 KPI評分標準表舉例 舉 例 指 標 總銷售額 (年度 ) 核心客戶所占比例 (季度 ) 客戶投訴率 (季度 ) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行 (年度 ) 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 低 於 目 標 20% 以 上 超 過 目 標 4 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 低 於 目 標 5% 達 到 目 標 3 達標 達標 達標 達標 遠 低 目 標 1 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 超 過 目 標 10% 以 上 權(quán) 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 標 2 低 於目 標 10% 低 於目 標 10% 低 於目 標 10% 超 過 目 標 5% 資料來源 財務(wù)部 財務(wù)部 經(jīng)營組織 經(jīng)營組織 銷售部經(jīng)理 KPI評 分 標 準 表 以權(quán)重反映各指標 的相對重要性 該職位可控指標， 且可以反映業(yè)績 達到目標定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 ?以上僅為舉例，并不一定適合西北實業(yè)實際情況 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 定性 KPI指標 銷售額計劃完成率 大于目標 25% 大于目標 10% 低于目標 10% 達標 低于目標 25%以上 例 1 實際： 超出目標 20% 例 2 實際： 低于目標 5% 可折算性指標盡量折算 定性 KPI指標 例 3 實際 :介于 5分和 4分之間 得分 : 例 4 實際 :介于 2分和 1分之間 得分 : 評分標準 產(chǎn)品開發(fā) 完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余 完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出 按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出 嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20% 未完成年初開發(fā)計劃或費用超出?20% 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 定性指標可以取整或半分 評分標準 （ 20%10%） / （ 25%10%） +4= 得分： 3（ 5%0%） /（ 10%0%） = 得分： KPI評分時可以盡量進行折算 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 清晰的業(yè)績要求和公正的評估是對員工最重要的導向及推動工具，并為獎勵、提升和報酬提供客觀的事實依據(jù) 工作績效 組織能力 團隊精神 職業(yè)道德 發(fā)展?jié)摿? KPI關(guān)鍵業(yè)績指標評價 特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價 目的：考核獎懲 素質(zhì)及潛力指標評價 特點：對未來的能力進行評價 目的：崗位安排 提升 激勵 全面發(fā)展 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 完整的評價指標體系應(yīng)該包括現(xiàn)實業(yè)績的考評和潛力、能力的評價 業(yè)績表現(xiàn)的評估 關(guān)鍵業(yè)績指標體系 ?潛力的判斷 自學能力強 悟性好 事業(yè)心強 年輕 業(yè)績表現(xiàn) 潛 力和能力 高 低 盡 快 清 除 好 壞 重點 培養(yǎng) 保 留 人 才 提升業(yè)績 ？ 找出原因 ?能力的判斷 協(xié)作能力 職業(yè)道德 組織能力 潛力和能力的評估 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 評估結(jié)果及獎勵是對員工最重要的導向和推動工具。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。大學?？埔陨蠈W歷，3年以上 相關(guān)工作經(jīng)驗，有良好的領(lǐng)導和協(xié)調(diào)能力與廣泛的社會交往能力。直線職能制最大問題是部門之間協(xié)調(diào)困難，為完成特定任務(wù)形成跨部門團隊 — 臨時矩陣式組織旨在強化各中心間的關(guān)聯(lián) 技術(shù)篩選 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn) 銷售 技術(shù)開發(fā)部 科技信息部 市場部 采購部 生產(chǎn)技術(shù)部 任務(wù) ?技術(shù)可行性 ?市場可能性 ?開發(fā)節(jié)奏 ?工藝特點、生產(chǎn)規(guī)模 ?市場需求、推廣、渠道 ?新產(chǎn)品工藝、設(shè)備、原材料 ?工藝、裝置改進 ?圍繞核心客戶的產(chǎn)品延伸開發(fā)與改進 說明： 表示部分參與； 表示全參與 銷售部 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 技術(shù)專題小組 科技信息部 市場部 技術(shù)篩選過程中的臨時矩陣狀態(tài)組織 ?由來自技術(shù)開發(fā)部的技術(shù)專題小組技術(shù)可行性以及各種技術(shù)方案的優(yōu)劣勢比較研究 示例 ?組織臨時團隊 ?確定具體工作任務(wù)及工作進度 ?由科技信息部提供可供篩選的技術(shù)以及相關(guān)背景資料 ?確定技術(shù)可能提供的價值包 ?研究市場潛力 框