【正文】 制要點 審圖 （ 1）擴初圖會審 （ 2）施工圖會審 （ 3）分項、分部圖會審 （ 4）各專業(yè)技術圖紙會審 圖紙多層次會審會簽，各專業(yè)互審互簽； 在開工前盡量把圖紙中的問題修改完。 采購部與成本部 編制材料計劃，考慮可能出現(xiàn)的問題，留出相應的時間。 成本控制： ?初審竣工資料、結算資料； ?審查結算資料，會簽結算資料，初審結算； ?復核結算，化解結算分歧，進行結算定案。 成本部與采購部 抽查與核實工程造價咨詢公司的鋼筋用量計算工作，相關人員必須下現(xiàn)場了解乙方綁扎鋼筋情況。 設計部 （ 3）現(xiàn)場簽證 現(xiàn)場簽證中，應明確發(fā)生費用的數(shù)量、原因和責任。 20231124 105 營銷環(huán)節(jié)成本控制要點 控制要點 主要內容 方法與途徑 責任主體 營銷方案 （ 1）營銷成本目標 （ 2）市場信息 （ 3）營銷計劃 按比例確定成本目標 根據(jù)各種相關因素確定具體計劃和進行成本目標分解 營銷部 營銷現(xiàn)場費用 （ 1）現(xiàn)場銷售人工費用 銷售人數(shù)控制、銷售工作進度控制和獎勵辦法控制。 設計部與營銷部 （ 2）材料采購 市場信息搜集，材料、設備選型。 營銷部 （ 2）回款周期 制定銷售收入計劃 營銷部 銷售補 充條款 及承諾 （ 1）承諾的提出 將承諾分類分析，控制銷售合同、廣告、售樓書承諾與設計及實際的一致性。 采購部與設計部 （ 4）樣板房維護 委托物業(yè)代管協(xié)議的簽署 采購部 （ 5）材料回收、保管和再利用 建立材料設備清單、使用登記，閑置品評估和處理。 營銷部 （ 2）招投標 遵守先評后選的原則進行內部評審和招投標。 項目部 （ 3）配合管理 項目部負責各施工方的配合問題 項目部 （ 4）停工、窩工 當造成重大停、窩工時，項目部與成本部及時進行停、窩工費用計算。 成本部 20231124 102 變更的費用控制 （ 1）圖紙審核 工程部和項目部負責組織各專業(yè)共同審圖，實行專業(yè)負責制，協(xié)調監(jiān)理公司和施工單位審圖。 結算階段成本控制 20231124 101 結算環(huán)節(jié)成本控制要點 控制要點 主要內容 方法與途徑 責任主體 乙方預算 （ 1）乙方預算內容的審查 ?先由造價比例大的項目看（地面、墻面、部分家具），縮小及調整面積。 項目部與成本部 （ 3）付款的審批 根據(jù)授權權限進行審批。 工程部與項目部 材料供應 （ 1）選型 （ 2）材料供應方式 （ 3）材料計劃 （ 4）預留時間 在材料招標前確定施工所用的各項材料的選型。 項目部與成本部 （ 4）簽證的審批 遵循先審批后實施的原則；在確認簽證前，應按相應審批程序報審，通過后方可正式簽證。 設計部、項目部與成本部 （ 2）變更的審核、審批與知會 按照審批權限審批后方可進行變更；發(fā)出設計變更通知單；變更必須有設計單位、設計部、工程部、監(jiān)理單位和施工單位共同簽字后，才能有效。 20231124 96 施工環(huán)節(jié)成本控制要點 控制要點 主要內容 方法與途徑 責任主體 設計變更環(huán)節(jié) （ 1）變更評估 項目前期規(guī)劃、定位要全面、準確，盡量避免在施工中的重大設計調整。 保修款一般不低于合同總價的 5%。 采購部 材料進場計劃 采購招標及訂立合同時間 根據(jù)項目發(fā)展計劃分解材料設備采購計劃。 經(jīng)辦部門與采購部 評標和定標 (1)技術性評標、定標 (2)經(jīng)濟性評標、定標 按照優(yōu)先順序進行評標定標： 技術評標 經(jīng)濟評標 合作經(jīng)歷 綜合審核投標單位；評定中標單位 經(jīng)辦部門與采購部 20231124 93 材料及設備采購成本控制要點 控制要點 主要內容 方法與途徑 責任主體 材料的性能價格比 市場信息 日常搜集市場信息，建立材料市場信息庫。 20231124 92 招標過程成本控制要點 控制要點 主要內容 方法與途徑 責任主體 投標單位的選擇 （ 1）資質 （ 2）管理水平 （ 3）技術力量 （ 4）歷史記錄 （ 5）資金實力 （ 6）合作經(jīng)歷 建立承包商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商名錄及資料庫；從認可名冊中的承包商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標單位；由經(jīng)辦部門推薦。圖 紙 會 審設計方案優(yōu)化（例） 結構設計方案優(yōu)化 20231124 91 招標階段成本控制 招標階段要把握兩點： 標書制訂 —逐步實施工程量清單招標。 設計方案優(yōu)化（例） 20231124 89 結 構 優(yōu) 化 流 程事前控制事中控制工 程 部 成 本 部設 計 部設 計 院結 構 體 系結 構 方 案計 算 書工 程 部 提 出 幾 種 可 能 的 基 礎 形 式 ， 設 計 院 設 計典 型 單 元 ， 成 本 人 員 進 行 測 算 、 比 較 。 ?事后反饋 ： 預算指標、檢查調整，落實獎罰。收集類似項目經(jīng)驗做法及數(shù)據(jù)，作為方案比較的參照物。 采購部與工程部 （ 5）銷售承諾 保持各部門與銷售部的信息暢通，保障銷售承諾與實際功能的一致性 營銷部、設計部與工程部 材料設備選型 （ 1）選型 （ 2）方案確定時間 在擴初圖確定前確定材料設備，使設計在圖紙階段就考慮了材料設備的安裝 設計部與工程部 20231124 84 實例 《限額設計控制表》 《價值分析模板》 《結構設計優(yōu)化流程》 規(guī)劃設計階段成本控制 20231124 85 基本定義： 通過在設計過程中對設計的 中間結果 進行功能及成本的評估，對整體設計思路或局部做法、材料選用進行檢查、比較、改進，獲得更滿意性價比的設計成果。 制訂設計任務書 設計部與營銷部 招標評審 設計部與采購部 功能設計 （ 1）小區(qū)建筑物功能的經(jīng)濟評估 市場調研 銷售部 有針對性擴充建筑物功能 設計部、營銷部和工程部 （ 2）市政配套方案 市政狀況調研，爭取政府有利條件。 設計部、工程部與成本部 政府部門報批費，按政府有關政策交納。 成本部、設計部與工程部 制訂成本控制綱要 成本部 （ 3）擴初設計圖 根據(jù)擴初設計要求招標，組織專家評審和進行內部評審。 設計部、營銷部、項目部、成本部、工程部和管理層 （ 3）設計成果 對可行性規(guī)劃設計根據(jù)實際情況進行細節(jié)調整，提前確定設備選型方案。 開發(fā)部 20231124 79 立項階段成本控制 實例 《成本調研報告模板》 《開發(fā)成本測算表》 20231124 80 規(guī)劃設計階段成本控制 規(guī)劃設計階段的成本控制所占權重最大 在規(guī)劃設計階段進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。 開發(fā)部 分成比例 雙贏原則。 開發(fā)部 大市政費用 交政府部分按有關規(guī)定辦理；自建部分納入內部工程管理。 結算、索賠 辦理；項目 后評估。 選擇性價 比最好的 產品；制 定產品目 標與發(fā)展 計劃。 三、實施細則 實施細則是對比較復雜的某項業(yè)務的操作過程、方式方法等的詳細說明，并體現(xiàn)對具體業(yè)務工作的深度要求與成果標準，是對管理規(guī)定的補充和細化。 成本管理運營流程系統(tǒng) 針對開發(fā)項目的全過程成本控制，核心是目標成本管理的實施和具體操作流程。 方式之三：按考核責任分解 目的：落實成本責任考核 20231124 35 責任主體 配合部門 評價部門項目發(fā)展部 財務部1 、 建 造 內 容 、 建 筑形式合理化設計部 銷售部 成本部2 、 結 構 指 標 合 理 化及施工圖質量設計部\ 工程部 成本部3 、 獲 取 競 爭 性 的 合理低價工程部\ 成本部 項目經(jīng)理部 招標領導小組4 、 現(xiàn) 場 成 本 管 理 、施工質量與效率項目經(jīng)理部 工程部 工程部銷售部 財務部各職能部門 財務部管理費用 責任目標責任范圍 土地、報批報建費 建造成本銷售費用 方式之三：按考核責任分解 20231124 36 策劃階段 項目發(fā)展報告 設計階段 圖紙、選材用料、設備選型 立項階段 可研報告 投資估算 總成本測算 成本預控目標 ?分判計劃 ?項目組建 方案－初步－施工圖 分項成本測算、概算、預算 發(fā)包階段 合同 合同金額 成本目標 成本目標調整 成本動態(tài) 按責任分解 按合同分解 按實體分解 成本目標分解過程 20231124 37 成本目標的分解 —案例 1，按招標和合同項分解 ： 2，按科目細分 ： 3，責任劃分 ： 20231124 38 成本目標實現(xiàn)的方法 ?控制產品標準，落實到設計、選型與合約中： 在設計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保證設計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；產品的實現(xiàn)導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本； ?技術與經(jīng)濟相結合的手段保證目標實現(xiàn)： 充分掌握技術與市場，保證經(jīng)濟適用性； ?加強過程控制： 既要有完整的流程，更要強調項目操作團隊的成本意識與溝通，對產品和技術的控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比； ?實行動態(tài)監(jiān)控，預測可能變化： 重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標、變更、結算）與利用相應的工具（軟件與報表）； ?偏差調整與內部平衡： 調整也是一種落實，關鍵是要心中有數(shù)，調整的原因、內容、幅度、產生的影響等；調整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期；調整提出原則：誰主張，誰舉證； ?過程與結果的全面考核： 明確考核的對象、要求、指標。 ?分解時間： 概算或預算完成后分解，招標簽約后及結算后對比分析。 －－目標需經(jīng)過各方的討論、審批和正式發(fā)布 （也可能經(jīng)集團審批）。 20231124 23 成本目標的制定過程 ? 目標制定的時間： 幾個階段 ? 目標制定的方法： 正向與反向 ? 目標制定的要求： 成本＋產品 ? 目標制定案例 20231124 24 制定的時間 ? 目標的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一； ? 策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標； ? 實施方案確定后，形成正式項目發(fā)展成本目標。 ? 目標管理的過程 — PDCA 循環(huán) ? 實現(xiàn)目標動態(tài)監(jiān)控的手段 — 信息化 20231124 16 項目實施方案目標成本（總成本及分項成本）建立目標PLAN項目實