【正文】 員的能力如何 ？ ? 如何實現(xiàn)管理的一致性 ？ ? 如何保證高效率的運作 ？ ? 如何有效防范風險 ？ 總公司與下屬公司的風險制衡 總公司內部的風險制衡 下屬公司內部的風險制衡 如：總公司關鍵點決策 總公司財務直管 集團審計 業(yè)務之間的制衡（下屬公司材料定樣、供應商選擇、定價相分離） 組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則 42 無論采用哪種模式，都要清晰的界定權責 地質研究 方案設計 概念設計 施工圖設計 關鍵職能內容描述 總公司 本地公司 外地公司 依據(jù)土地資源狀況，對地質進行分析、對比，必要時組織地質初勘。 戰(zhàn)略管控 運作管控 20 內容 多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務 21 組織架構的轉型規(guī)律 強調專業(yè)化管理和資源集約管理的集權階段 基于業(yè)務成熟度提高，過渡到 “ 總部 +區(qū)域中心+城市公司 ” 的三級管理模式 初創(chuàng)階段 適應管理幅度和競爭區(qū)域，強調多利潤中心的授權階段 “總部 ” 與 “ 項目 ” 不分 或者松散型的 “ 總部 +項目公司 ” 模式 總部 項目公司 項目公司 項目公司 集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權度較高，以強價值鏈管控型為主 公司 項目 項目 項目 總 部 項目公司 /項目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 項目公司 項目公司 項目公司 價值鏈關鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心 總 部 城市公司 /項目公司 項目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 成熟公司 項目公司 項目公司 逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務管理中心 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部 職能部門 職能部門 職能部門 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 或 22 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 使命 商業(yè)模式 核心能力 增長階梯 戰(zhàn)略支撐體系 人力資源體系 ?闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍圖 ?基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結戰(zhàn)略規(guī)劃 ?在分析內外部因素基礎上，設計公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯 遠景 組織與管控體系 ?為發(fā)展戰(zhàn)略實施而奠定的管理支撐基礎 產品 技術 營銷 ?選擇業(yè)務與業(yè)務組合后對每個具體業(yè)務進行規(guī)劃，如產品選擇、技術研發(fā)方向、營銷策略等 流程體系 公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力 企業(yè)文化和價值觀 23 利潤收入 區(qū)域 產品 價值鏈 資金資源 人力資源 核心能力 銷售收入 ? ? ? 增長階梯 資源能力 商業(yè)模式 產品 價值鏈 區(qū)域 我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？ 我們專注于哪類產品，產品線如何規(guī)劃？ 我們重點關注價值鏈哪些環(huán)節(jié) ？ 能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？ 以專業(yè)化發(fā)展配置為導向，還是基于項目需要配置為導向？ 我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？ 我們對銷售收入的增長預期是多少？ 我們對利潤收入增長的預期是多少？ 戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關戰(zhàn)略的問題 24 萬科的策略：客戶細分、工廠化開發(fā)、住宅品類標準化、在集團一致性管理基礎上的授權管理、多渠道融資 資本速度客戶需求1凈資產收益率 權益乘數(shù)增加銷售收入 控制成本 提高存貨周轉率產品創(chuàng)新多區(qū)域運作提升價格相對優(yōu)勢 增加銷售面積增加土地供應吸引客戶擴充資金量多渠道融資擴充資產凈利潤率 * 總資產周轉率 * 滿足客戶需求提升產品品質增加新客戶老客戶重復購買和推薦進入多個客戶細分市場進入快速發(fā)展區(qū)域市場提高客戶忠誠度銷售加速開發(fā)加速銷售外包控制開發(fā)成本提升管理效率客戶細分住宅品類標準化工廠化開發(fā)在集團一致性管理基礎上的授權管理25 碧桂園的策略：提升產品性價比、上下游垂直一體化、高度集權管理、產品同一且高度標準化、上市融資、通過推動城市化進程強化政府關系 資本土地客戶需求 速度1凈資產收益率 權益乘數(shù)增加銷售收入 控制成本 提高存貨周轉率低價策略多區(qū)域運作提升價格相對優(yōu)勢 增加銷售面積在全國低價買入大片有發(fā)展?jié)摿Φ耐恋匚蛻魯U充資金量擴充資產凈利潤率 * 總資產周轉率 * 高品質策略依靠多元化的物業(yè)提升住宅價值低價快銷控制業(yè)務運作成本=把握較成熟市場的低端客戶把握邊遠不成熟市場的高端客戶提升產品性價比以配套建設推動城市化進程，強化政府關系上下游垂直一體化合法避稅上下游公司交易內部化快速開發(fā)同時段所有項目同質化提升全集團業(yè)務開發(fā)效率產品同一高度標準化總部職能部門一管到底高度集權管理上市融資，構造 “ 土地 —股市增發(fā) — 資本 — 土地 ”的融資渠道26 產品 區(qū)域 ? 應進入哪一類城市？大城市？中小城市？ ? 進入一個城市后，是扎根發(fā)展還是 “ 打一槍換一個地方 ” ? 在重點關注哪些城市？ ? 目標城市的選擇標準是什么？ ? ? ? 產品專攻商業(yè)地產？還是多元化？ ? 主要面向何種收入的家庭人群或目標客戶？（如何細分目標客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ ? 產品是規(guī)?；◤椭疲┻€是個性化 ? ? 價值鏈 ? 開發(fā)？經營？還是兼顧？ ? 進入產業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ ? ? 業(yè)務戰(zhàn)略是區(qū)域、產品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠 27 理想和現(xiàn)實的差距 —內部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約 股權結構對管控模式的影響？ 法人治理結構的要求 管理基礎與管控模式的關系？ （預算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任） 28 能力 成熟期 起步期核心能力強 能力弱弱相關 強相關產品 規(guī)模大 規(guī)模小區(qū)域外 區(qū)域內組織戰(zhàn)略 快速擴張 穩(wěn)健成長多元化 專業(yè)化管控模式 財務管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控能力核心能力強規(guī)模大組織戰(zhàn)略 快速擴張管控模式 財務管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控◇ 管理無定式，不存在最優(yōu)和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內部核心能力的變化而需要改變。房地產企業(yè)組織管控模式 謝志華 2023年 9月 南通 前瞻研究，實戰(zhàn)總結 2 內容 多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務 3 集權與分權的悖論 萬科 2023年前采用戰(zhàn)略型總部， 20232023年采用集權型專業(yè)總部， 2023年以后開始新的一輪放權 復地 2023年起建立矩陣制專業(yè)總部， 2023年開始建立總部 —區(qū)域 —項目三級架構， 2023年 4月開始醞釀進一步向區(qū)域放權 世茂集團于２０ 07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務管理重心下移到區(qū)域 順馳 2023年 3月以前采用放權型的區(qū)域公司制， 3月以后開始了大規(guī)模收權行動，改為兩級架構 協(xié)信集團 2023年前采用事業(yè)部制， 2023年以后開始建立專業(yè)型總部 河南建業(yè)集團 2023年初將原來的總部 大區(qū) 城市公司三級架構改為兩級 上海實業(yè) 2023年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產企業(yè)開始了集權整合 從分權到集權 從集權到分權 為什么萬科、復地開始放權的時候順弛、上實卻開始了集權？ 投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？ 4 組織模式的困惑 為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么 大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉變 ？ 風險控制與有效激勵的平衡？ 5 空心化與保姆化的尷尬 為什么戰(zhàn)略型總部容易 “ 空心化 ” 、而專業(yè)型總部容易 “ 保姆