【正文】 員的能力如何 ？ ? 如何實現(xiàn)管理的一致性 ？ ? 如何保證高效率的運作 ？ ? 如何有效防范風險 ？ 總公司與下屬公司的風險制衡 總公司內(nèi)部的風險制衡 下屬公司內(nèi)部的風險制衡 如：總公司關(guān)鍵點決策 總公司財務(wù)直管 集團審計 業(yè)務(wù)之間的制衡（下屬公司材料定樣、供應(yīng)商選擇、定價相分離） 組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則 42 無論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責 地質(zhì)研究 方案設(shè)計 概念設(shè)計 施工圖設(shè)計 關(guān)鍵職能內(nèi)容描述 總公司 本地公司 外地公司 依據(jù)土地資源狀況，對地質(zhì)進行分析、對比，必要時組織地質(zhì)初勘。 戰(zhàn)略管控 運作管控 20 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù) 21 組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律 強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到 “ 總部 +區(qū)域中心+城市公司 ” 的三級管理模式 初創(chuàng)階段 適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段 “總部 ” 與 “ 項目 ” 不分 或者松散型的 “ 總部 +項目公司 ” 模式 總部 項目公司 項目公司 項目公司 集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主 公司 項目 項目 項目 總 部 項目公司 /項目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 項目公司 項目公司 項目公司 價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心 總 部 城市公司 /項目公司 項目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 成熟公司 項目公司 項目公司 逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部 職能部門 職能部門 職能部門 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 或 22 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 使命 商業(yè)模式 核心能力 增長階梯 戰(zhàn)略支撐體系 人力資源體系 ?闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍圖 ?基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃 ?在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯 遠景 組織與管控體系 ?為發(fā)展戰(zhàn)略實施而奠定的管理支撐基礎(chǔ) 產(chǎn)品 技術(shù) 營銷 ?選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對每個具體業(yè)務(wù)進行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營銷策略等 流程體系 公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力 企業(yè)文化和價值觀 23 利潤收入 區(qū)域 產(chǎn)品 價值鏈 資金資源 人力資源 核心能力 銷售收入 ? ? ? 增長階梯 資源能力 商業(yè)模式 產(chǎn)品 價值鏈 區(qū)域 我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？ 我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？ 我們重點關(guān)注價值鏈哪些環(huán)節(jié) ？ 能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？ 以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項目需要配置為導(dǎo)向？ 我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？ 我們對銷售收入的增長預(yù)期是多少？ 我們對利潤收入增長的預(yù)期是多少？ 戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題 24 萬科的策略：客戶細分、工廠化開發(fā)、住宅品類標準化、在集團一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理、多渠道融資 資本速度客戶需求1凈資產(chǎn)收益率 權(quán)益乘數(shù)增加銷售收入 控制成本 提高存貨周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品創(chuàng)新多區(qū)域運作提升價格相對優(yōu)勢 增加銷售面積增加土地供應(yīng)吸引客戶擴充資金量多渠道融資擴充資產(chǎn)凈利潤率 * 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 * 滿足客戶需求提升產(chǎn)品品質(zhì)增加新客戶老客戶重復(fù)購買和推薦進入多個客戶細分市場進入快速發(fā)展區(qū)域市場提高客戶忠誠度銷售加速開發(fā)加速銷售外包控制開發(fā)成本提升管理效率客戶細分住宅品類標準化工廠化開發(fā)在集團一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理25 碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且高度標準化、上市融資、通過推動城市化進程強化政府關(guān)系 資本土地客戶需求 速度1凈資產(chǎn)收益率 權(quán)益乘數(shù)增加銷售收入 控制成本 提高存貨周轉(zhuǎn)率低價策略多區(qū)域運作提升價格相對優(yōu)勢 增加銷售面積在全國低價買入大片有發(fā)展?jié)摿Φ耐恋匚蛻魯U充資金量擴充資產(chǎn)凈利潤率 * 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 * 高品質(zhì)策略依靠多元化的物業(yè)提升住宅價值低價快銷控制業(yè)務(wù)運作成本=把握較成熟市場的低端客戶把握邊遠不成熟市場的高端客戶提升產(chǎn)品性價比以配套建設(shè)推動城市化進程，強化政府關(guān)系上下游垂直一體化合法避稅上下游公司交易內(nèi)部化快速開發(fā)同時段所有項目同質(zhì)化提升全集團業(yè)務(wù)開發(fā)效率產(chǎn)品同一高度標準化總部職能部門一管到底高度集權(quán)管理上市融資，構(gòu)造 “ 土地 —股市增發(fā) — 資本 — 土地 ”的融資渠道26 產(chǎn)品 區(qū)域 ? 應(yīng)進入哪一類城市？大城市？中小城市？ ? 進入一個城市后，是扎根發(fā)展還是 “ 打一槍換一個地方 ” ? 在重點關(guān)注哪些城市？ ? 目標城市的選擇標準是什么？ ? ? ? 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？ ? 主要面向何種收入的家庭人群或目標客戶？（如何細分目標客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ ? 產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個性化 ? ? 價值鏈 ? 開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？ ? 進入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ ? ? 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠 27 理想和現(xiàn)實的差距 —內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約 股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？ 法人治理結(jié)構(gòu)的要求 管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任） 28 能力 成熟期 起步期核心能力強 能力弱弱相關(guān) 強相關(guān)產(chǎn)品 規(guī)模大 規(guī)模小區(qū)域外 區(qū)域內(nèi)組織戰(zhàn)略 快速擴張 穩(wěn)健成長多元化 專業(yè)化管控模式 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控能力核心能力強規(guī)模大組織戰(zhàn)略 快速擴張管控模式 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控◇ 管理無定式，不存在最優(yōu)和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式 謝志華 2023年 9月 南通 前瞻研究，實戰(zhàn)總結(jié) 2 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù) 3 集權(quán)與分權(quán)的悖論 萬科 2023年前采用戰(zhàn)略型總部， 20232023年采用集權(quán)型專業(yè)總部， 2023年以后開始新的一輪放權(quán) 復(fù)地 2023年起建立矩陣制專業(yè)總部， 2023年開始建立總部 —區(qū)域 —項目三級架構(gòu)， 2023年 4月開始醞釀進一步向區(qū)域放權(quán) 世茂集團于２０ 07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域 順馳 2023年 3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制， 3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，改為兩級架構(gòu) 協(xié)信集團 2023年前采用事業(yè)部制， 2023年以后開始建立專業(yè)型總部 河南建業(yè)集團 2023年初將原來的總部 大區(qū) 城市公司三級架構(gòu)改為兩級 上海實業(yè) 2023年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合 從分權(quán)到集權(quán) 從集權(quán)到分權(quán) 為什么萬科、復(fù)地開始放權(quán)的時候順弛、上實卻開始了集權(quán)？ 投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？ 4 組織模式的困惑 為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么 大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變 ？ 風險控制與有效激勵的平衡？ 5 空心化與保姆化的尷尬 為什么戰(zhàn)略型總部容易 “ 空心化 ” 、而專業(yè)型總部容易 “ 保姆