【正文】 人業(yè)績計劃完成工作總結(jié)； ?完成后交直接領(lǐng)導人填寫上級評估表格； ? 能力和態(tài)度需要內(nèi)、外部顧客評估 ?會議參加人：參考評估關(guān)系圖確定； ?主要問題：聽取直接領(lǐng)導人的評估意見； ?研究決定對被評估人的評估結(jié)果和獎懲方案等； ?討論重點是最好和最差 20%人員的處理方案 績效評估包含有四大標準步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會評議、溝通反饋 步驟一 數(shù)據(jù)收集 步驟二： 填寫表格 步驟三： 開會評估 步驟四： 溝通反饋 ?決策反饋負責人：被評估人的上級領(lǐng)導人。 績效實施誤區(qū) 績效實施的過程是一個溝通的過程 溝通目的 ?有助于績效計劃的調(diào)整； ?使員工了解更多的信息； ?管理人員了解實施過程的困難、障礙等； 溝通方式 ?正式方式：會議、書面報告、正式會談。 績效管理流程初步設計 日常考核 公司月例會 （部門經(jīng)理） 部門周例會 （員工） 部門季度考核 周工作計劃考核 員工季度考核 工作計劃完成 + 崗位 KPI 周工作計劃 考核月匯總 部門年度考核 年度考核 員工年度考核 部門 個人 結(jié)果 業(yè)績、能力 及態(tài)度考核 季度激勵 年度激勵 高層管理者在績效管理中的主要職責 明確使命與追求； 確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃； 組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財務評價標準； 組織制訂企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標，提供資源和政策支持； 組織制訂公司級的 KPI體系； 定期重點關(guān)注公司級 KPI的變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估； 定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進行檢討，制訂對策； 將指標分解到部門，審核部門二級 KPI，并確定績效考核指標的權(quán)重； 對中層管理人員和部門的績效進行定期評價。 績效管理體系建立的基本原則 公開與開放 可行性與實用性 可靠性與正確性 定期化與制度化 反饋與修訂 ? 考核程序公開、公正、透明； ? 考核標準明確，為上下級共同認可； ? 引入知我評估，上下級之間直接對話。 員工層面： 全面績效觀強調(diào)高績效的員工是由能做什么 (工作素質(zhì) )、如何做的 (工作表現(xiàn) )和做到什么 (工作結(jié)果 )三個方面共同作用而產(chǎn)生的。 實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略整合作用，通常采用的方法是 目標管理法(MBO)、關(guān)鍵績效指標法 (KPI)、平衡記分卡法 (BSC)和標桿管理法(Benchmarking) 發(fā)揮績效管理戰(zhàn)略整合作用的關(guān)鍵： 在明確企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，正確分解戰(zhàn)略總目標； 在目標分解過程中重視整合（組織目標與個人目標的整合，組織內(nèi)各部門的整合，人力資源管理系統(tǒng)各項職能的整合）。 65 戰(zhàn)略績效管理目的 保證 企業(yè)戰(zhàn)略目標 的實現(xiàn) 通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升 利益分配的評判標準 正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標準 績效管理是人力資源管理的核心工作。 企業(yè) 部門 個人 績效 管理系統(tǒng) 愿景 核心價值觀 個人績效行為 戰(zhàn)略目標 部門目標 個人目標 戰(zhàn)略績效管理的基本過程 任務、 戰(zhàn)略 運營目標 業(yè)務單位 戰(zhàn)略目標 個人目標 部門目標 能力 項目 績效 績效報告 績效考核 培訓發(fā)展 激勵 1 3 4 2 2 2 6 5 9 7 10 8 第一步 第二步 第三步 第四步 第一步 公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務單位目 標和運營目標，形成相關(guān)的 KPI指標； 第二步 戰(zhàn)略目標、業(yè)務單位目標和運營目標被轉(zhuǎn)化成業(yè)務單位各種各樣的崗位目標，結(jié)合具體的項目目標及個人能力指標，形成崗位的 KPI指標 。優(yōu)秀的獵狗可以隨著業(yè)績增長，逐步成為團隊經(jīng)理、業(yè)務總監(jiān)、總經(jīng)理，實現(xiàn)做老板的夢想。 ” 獵人經(jīng)過潛心研究，終于找到了解決方案。這一招開始時取得了一定的效果，但一段時間之后，離開獵人，自己去捉兔子的獵狗，又開始逐漸多了起來，而且基本上都是最優(yōu)秀的。 公平 就這樣過了一段時間 ,問題又出現(xiàn)了 . 大兔子非常難捉到 ,小兔子好捉 .但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多 ,獵狗們善于去捉小兔子 .慢慢的 ,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門 . 獵人對獵狗說 :最近你們捉的兔子越來越小了 ,為什么 ? 獵狗們說 :反正沒有什么大的區(qū)別 ,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢 ? 關(guān)鍵考核指標（ KPI） ........ 獵人經(jīng)過思考后 ,決定不只將分得骨頭的數(shù)量與捉到兔子數(shù)量掛鉤 ,而是按照一段時間內(nèi)獵狗捉到兔子的重量來評價獵狗并決定其待遇。 52 績效管理概述 績效管理體系 設計 績效管理 故事 績效管理的幾個注意事項 獵狗的激勵：一個經(jīng)典的老故事 目標 .... 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到?？梢赃@樣講，企業(yè)管理就等于績效管理。 2 中級 能熟練、獨立地進行工具操作或運用所掌握的相關(guān)知識完成一般復 雜度的任務； 能夠認識到在應用該能力時可能遇到的風險和機會； 能夠在做出決定時參考自己在該領(lǐng)域以往的經(jīng)驗。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。 勝任力的三個特征 與工作績效有密切關(guān)系，甚至可以預測員工未來 的工作績效； 能夠區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工； 與任務情景和崗位相聯(lián)系，具有動態(tài)性。 更新 價值性 稀缺性 難模仿性 有組織性 通過人力資源管理獲取核心能力與競爭優(yōu)勢 使命追求與核心價值觀 組織的基本原則與價值取向是什么？ 組織業(yè)務流程 我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？ 核心人才 核心專長與技能 顧客在哪些方面與員工有接觸？ “員工的行為方式是否正確？” HR關(guān)鍵要素 核心人才的素質(zhì)模型 HR實踐 “我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？” “我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？” 戰(zhàn)略核心能力 “我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務？” 執(zhí) 行 規(guī) 劃 經(jīng)營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓與開發(fā)管理 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 戰(zhàn) 略 基于流程 面向市場 權(quán)責明確 組 織 戰(zhàn)略人力資源運行系統(tǒng) 角 色 職 責 角色能力要求 戰(zhàn)略伙伴 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定 協(xié)助制定組織架構(gòu) 組織流程審查 提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 必須懂戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程的知識； 深入了解企業(yè)利潤的產(chǎn)生過程 專家（顧問） 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務 為業(yè)務部門人力資源問題提供咨詢 人力資源開發(fā)與管理的專業(yè)知識 員工服務 及時了解員工的需求，提高滿意度 員工利益維護者 替代工會的作用 組織行為學、心理學、勞工關(guān)系知識 正直的品質(zhì)與溝通能力 變革的 推動者 傳播戰(zhàn)略人力資源新理念、新思維 參與變革與創(chuàng)新 支持組織變革的人力資源管理 掌握關(guān)于變革的知識 提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程 人力資源管理者的 角色 勝任力模型 勝任力的概念 這一概念最早出現(xiàn)在 1973年美國著名心理學家大衛(wèi) 戰(zhàn)略控制的目的主要有兩方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實施；二是檢驗修訂、優(yōu)化原訂戰(zhàn)略方案或?qū)嵤?zhàn)略轉(zhuǎn)移。這些內(nèi)容就構(gòu)成了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 經(jīng)營戰(zhàn)略涉及在給定的一個業(yè)務或行業(yè)內(nèi)，經(jīng)營單位如何競爭取勝的問題，即在什么基礎上取得競爭優(yōu)勢。 環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配 ——SWOT分析 外部環(huán)境 潛在外部威脅（ T） 潛在外部機會（ O） 市場增長較慢 競爭壓力增大 不利的政府政策 新的競爭者進入行業(yè) 替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升 用戶討價還價的能力增強 用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變 通貨膨脹遞增及其他 縱向一體化 市場增長迅速 可以增加互補產(chǎn)品 能爭取到新的用戶群 有進入新市場或市場的可能 有能力進入更好的企業(yè)集團 在同待業(yè)競爭業(yè)績優(yōu)良 擴展產(chǎn)品線滿足用戶需要及其他 內(nèi)部環(huán)境 潛在內(nèi)部優(yōu)勢（ S） 潛在內(nèi)部劣勢（ W） 產(chǎn)權(quán)技術(shù) 成本優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢 特殊能力 產(chǎn)品創(chuàng)新 具有規(guī)模經(jīng)濟 良好的財務資源 高素質(zhì)的管理人員 公認的行業(yè)領(lǐng)先者 買主的良好印象 競爭劣勢 設備老化 戰(zhàn)略方向不明 競爭地位惡化 產(chǎn)品線范圍太窄、技術(shù)開發(fā)滯后 營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè) 管理不善 戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳 不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆怠①Y金拮據(jù) 相對于競爭對手的高成本及其他 SWOT分析模型 成長型戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 1 由穩(wěn)定型向成長型 緊縮型戰(zhàn)略 2 4 3 機會 O 優(yōu)勢 S 威脅 T 劣勢 W 制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的核心部分，它是在戰(zhàn)略分析的基礎上完成的，對一個企業(yè)來講，達成戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略方案可能有多個，戰(zhàn)略決策者就必須對這些戰(zhàn)略方案進行評價和比較，從中選擇出最合適的戰(zhàn)略。 《 孫子兵法 》 與 《 隆中對 》 孫子曰： “ 故曰：知己知彼 , 百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負； 不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆 ” 。 企業(yè) 與企業(yè)人才的競爭是人力資源的機制與制度的競爭，是人力資源管理系統(tǒng)能力的 競爭？ 企業(yè)幾乎所有的問題都可以歸結(jié)為“人力資源” 問題 管理是實踐， 其本質(zhì)不在于“知”而在于“行” 管理是一門科學，也是一種藝術(shù) 決定企業(yè)成敗兩大最核心因素： 人員素質(zhì)問題、管理機制問題 人員素質(zhì)問題的核心： 職業(yè)化、訓練有素 管理機制問題的核心： 績效管理 結(jié)論： 任何企業(yè)邁向成功的第一要素：科學實施績效管理！ 任何企業(yè)只有以職業(yè)化為基，績效為綱，企業(yè)才能做大做強！ 管理的思考 集團管控體系設計思維框架?；趰徫粍偃瘟Φ膽?zhàn)略性績效管理概述 2023年 8月 27日 天人合一 管理現(xiàn)實 這個世界變化快 80年代注重質(zhì)量， 90年代是注重企業(yè)再設計， 21世紀頭十年注重速度； 70年代到 80年代，世界前 500強大企業(yè)，有 1/3無影無蹤；美國高新科技公司有 5年以上壽命的只有 10%；中關(guān)村每年 60%的企業(yè)倒閉。 富士康事件表明，普通員工也越來越不配合了。戰(zhàn)略分析的目的是了解企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。價值鏈分析法就是把企業(yè)所有活動進行系統(tǒng)分割，區(qū)分出 九項價值 活動并進行價值分析，然后從中找出關(guān)鍵內(nèi)部價值活動作為戰(zhàn)略要素，并將其作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源而作進一步分析。具體包括：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略 、收縮型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略實施的主動者是人或人群，這要求企業(yè)對為達到企業(yè)目標而進行的活動進行分類，并對每一類活動任命負責人，使其擁有從事這些活