房地產(chǎn)集團計劃運營體系建設(shè)的探討與建議-全文預(yù)覽
【正文】 地區(qū)公司 PMO(會議 ) → 集團計劃運營專員 (OA) → 集團運營負責(zé)人 (OA) → 集團投融資中心負責(zé)人 (OA) → 集團會計中心 (OA) → 集團財務(wù)總監(jiān) (OA) → 集團總經(jīng)理批準 (OA) 集團副董事長項目職能負責(zé)人參與審批人員 項目啟動 :取得土地后 14個工作日內(nèi)(以 PMO項目啟動會的方式確定 ,詳見 《 龍湖集團項目運營會議管理指引 》 ) 上報批準 地區(qū)公司總經(jīng)理 年末項目計劃調(diào)整：每年 12月 15日之前完成 半年項目計劃調(diào)整：每年 6月 15日之前完成 向龍湖學(xué)習(xí) —— 計劃管理編制、審批程序 新項目取得土地中標通知書后 14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以 PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關(guān)鍵點計劃，并將集團關(guān)鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關(guān)鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批時只關(guān)注集團關(guān)鍵節(jié)點計劃） 每年 12月 15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批； 每年 6月 15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的半年調(diào)整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交集團審批。（基準以年初和半年審批后計劃為基準，如已進行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準） 集團計劃運營專員 → 集團運營負責(zé)人（批準）→ OA集團公告 PMO（會議）→ 集團計劃運營專員（ OA）→ 集團運營負責(zé)人（ OA）→ 集團總經(jīng)理（ OA） 集團投融資中心負責(zé)人集團財務(wù)總監(jiān)集團副董事長 每月頭 3個工作日前 統(tǒng)計報表和分析簡報通過網(wǎng)上提交 地區(qū)公司每月自查并上報（上報方式：網(wǎng)上提交統(tǒng)計報表和簡報） 地區(qū)公司自查 地區(qū)公司計劃運營專員 如影響到交地、四證齊全、開盤、營銷銷售 40%、70%、竣工驗收、交房等 7大節(jié)點，要求地區(qū)公司總經(jīng)理作出書面解釋，并轉(zhuǎn)入調(diào)整批準程序。 項目三級計劃： 屬于個人工作安排，在一、二級計劃上細化，部門職能負責(zé)人審批。 ?項目負責(zé)人：項目經(jīng)理，負責(zé)編制一、二級計劃，召集項目周例會。 ?集團運營副總：審核關(guān)鍵節(jié)點計劃，批準發(fā)布 《 集團的運營簡報 》 。 執(zhí) 行調(diào) 整運 營 簡 報周 會（ 項 目 負 責(zé) 人 ）計 劃 amp。 “項目專員” 每周檢查個人工作計劃 執(zhí)行情況，該執(zhí)行情況不影響一、二級計劃，屬于管理個人工作范疇。 常見的計劃驅(qū)動模式： 模式一：強化總經(jīng)辦的計劃 驅(qū)動職能；（萬科模式） 模式二：將項目計劃驅(qū)動 職能放在工程管理部，由工程 管理部。 （ 4）項目年度工作計劃：集團公司企劃部組織，項目公司編制，區(qū)域公司、集團公司職能部門審核，總經(jīng)理 /董事長審批。 （ 2）首期開發(fā)的項目節(jié)點開發(fā)計劃和整體計劃在確定項目啟動后的 10個工作日內(nèi)。 計劃的檢查 建議三：建立系統(tǒng)化的計劃管理體系 （ 3） （ 1）項目計劃的檢查與評估以月度為單位。 （ 4）項目公司總經(jīng)理在每周周會上，要對項目的計劃執(zhí)行情況進行檢查。 （ 3）計劃評估以計劃達成率來表示，項目關(guān)鍵節(jié)點按時成成率 =∑ 項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按完成數(shù) /∑ 項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù)。 建議三：建立系統(tǒng)化的計劃管理體系 （ 5） 計劃的調(diào)整 ?影響到節(jié)點計劃的調(diào)整，必須報集團公司企劃部，由企劃部組織評審和審批； ?影響工期超過 14天的，必須報集團公司企劃部，由企劃部組織評審和審批； ?在節(jié)點計劃范圍內(nèi)且影響工期不超過 14天的，由項目公司總經(jīng)理自行審批調(diào)整； ?每年的 6月 20日 6月 30日，各項目公司可以組織對年度計劃、整體開發(fā)計劃、項目節(jié)點計劃進行調(diào)整，報集團公司企劃部，由企劃部組織評審和審批。 下一期研究課題 房地產(chǎn)集團 KPI指標庫研究 時間需求： 6周 匯報完畢！ 。 ? 從 5月份開始，著手進行月度計劃的編制、檢查、評價和考核。 （ 5）由企劃部牽頭，每月編寫一次 《 計劃運營簡報 》 ，每月組織一次項目運營專題會。 建議三：建立系統(tǒng)化的計劃管理體系 （ 4） 計劃的評估與考核 （ 1）項目計劃的評估每月進行一次，以月計劃完成情況為對象，由集團公司企劃部組織。 （ 3）每月的前三天，集團公司企劃部組織職能部門審議、報批、確定項目公司上月工作總結(jié)和本月工作計劃。 （ 4）年度開發(fā)計劃在每年的 12月 15日啟動，在 12月 31日前完成。 （ 6）集團年度工作計劃：企劃部組織，集團職能部門編制，總經(jīng)理 /董事長審批。 （ 2）整體開發(fā)計劃：項目公司總經(jīng)理組織編制，區(qū)域公司審核、集團公司職能部門審核，總經(jīng)理 /董事長審批。 ? 項目公司行政辦公室負責(zé)項目計劃的編制、收集、上報工作。 關(guān)鍵節(jié)點可能對應(yīng)一、二級計劃的任意一級 WBS工作項； 二級計劃每周檢查 ，由“項目負責(zé)人”召集項目周例會，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源； 一級計劃每月檢查 ，由“區(qū)域計劃營運專員”召集月度會議，撰寫 《 分公司的運營簡報 》 ； 一、二級計劃的執(zhí)行影響到集團關(guān)鍵節(jié)點滯后，將發(fā)起集團關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整流程； 一級計劃調(diào)整不影響關(guān)鍵節(jié)點，要報區(qū)域總經(jīng)理審批。 ?集團總經(jīng)理：具有批準
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