【正文】 算在工程量方面計算的準確性。甲供設備、材料的價格。（2）對標底預算下浮點數的建議及其合理性分析：根據取費標準及材料定價計算出工程造價后，提出并分析下浮點數的合理性，將造價列表匯總。預算編制范圍的劃分說明應與該部分工程招標文件內的招標范圍相對應。占造價比重較大的清單子目工程量必須有對應的明了可查的工程量計算底稿。編制的工程預算書工程量要計算準確，工程范圍劃分要明確、價格及取費標準的計取要有充分依據，資料要完整。標底預算造價數據：（1）標底預算經地區(qū)公司審核后造價匯總如下表（按下浮后的造價進行匯總，可以根據工程特點增加工程內容）：（2）預算造價經濟指標匯總，分專業(yè)列表匯總如下（可以根據工程特點增加工程內容）：A、土建工程主要造價經濟指標分析匯總表：B、電氣工程主要造價經濟指標分析總表:C、弱電預埋工程主要造價經濟指標分析總表:D、給排水工程主要造價經濟指標分析總表:其它工程主要造價經濟指標分析參照以上格式編制。最終確認的預算書造價簡單匯總如下表：預算造價匯總表（造價未考慮下?。┬蛱栱椖棵Q建筑面積(M2)可售建筑面積(M2)預算造價(元)建筑面積單方造價(元/M2)可售建筑面積單方造價(元/M2)1地下室21棟32棟43棟567 合 計對標底預算下浮點數的建議及其合理性分析：工程標底預算下浮點數可參考近期歷史類似工程的下浮點數。影響造價的大宗主材預算單價分專業(yè)分材料規(guī)格列表如下（須附有材料市場考察報告，至少三個部門聯合考察后簽字確認，報地區(qū)公司領導審批后報集團備案或復核）：地區(qū)公司對標底預算的審核情況說明：地區(qū)公司成本控制部負責組織對咨詢公司預算書進行全面審核，審核內容包含預算編制范圍的劃分、工程量計算的準確性、定額套用準確性、材料價格的計取情況及取費標準等等，力求預算編制的精確。（二）、工程預算定價說明的要求：建安工程預算定價說明應包含：標底編制范圍、計量依據、取費標準、主要設備材料定價依據（市場考察報告，照片，廠家報價單等）及對其價格真實性的分析、與歷史成本的對比、與預控指標的對比、對標底價格的建議。預算書內清單子項必須標注該工程量所在圖示部位，并應與圖紙及工程量計算底稿相對應。 集團成本管理部是地區(qū)公司工程預算的復審主要部門，對地區(qū)公司的工程預算工作進行監(jiān)督、管理和指導。預算編制必須結合設計圖紙、技術要求及現場實際做法，實事求是的計量計價。 建筑部分包括：門窗，幕墻、內墻乳膠漆及墻磚、外墻涂料及墻磚、廚房及衛(wèi)生間墻地磚、各類吊頂、陽臺欄桿、護窗欄桿、屋面磚等對項目造價有較大影響的分包工程或材料采購。審查其工料機單價的準確性、取費費率及措施費項目等內容的合理性。（3）工程預算書，應當有人工、機械、材料設備和有關經濟指標的分析及詳細的編制定價說明，單列甲供設備材料明細，附主要設備材料定價報告。e、集團成本管理部或審計部對以上各項備案預算資料進行隨機抽查，抽查比例為15%20%。地區(qū)公司審核后報送集團成本管理部復核，集團招標領導小組會議審議，總裁審定。工程預算送審要求及審批權限：（1）送審要求：不得將工程隨意肢解發(fā)包，報送集團的預算復核資料及備案資料應包含詳細預算編制（審核）分析報告、主要材料設備定價說明及依據、與工程量清單子項對應的方便可查的工程量計算底稿、設計圖紙、施工方案、技術要求、計價定額、軟件及復審過程所需的其它資料。施工圖預算（200萬以下）事后備案，抽查成本管理部預算書；定價報告；施工圖紙。第二節(jié) 管理規(guī)定一、工程預算管理權限工程預算編制由地區(qū)公司成本控制部主辦，地區(qū)公司工程管理部協辦。第四章 工程預算管理規(guī)定第一節(jié) 總 則 為了加強工程成本控制,規(guī)范集團公司和地區(qū)公司的工程預算程序，確保投資收益，建立全面預算管理機制，根據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》及有關法律法規(guī)的規(guī)定，結合集團實際情況，制定本規(guī)定。 （2） 集團總部根據管理需要，對項目就成本控制情況進行檢查分析?？己艘螅?）各地區(qū)公司應根據項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制目標成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況：（2）目標成本以設計概算、施工圖預算、成本預測和決策為依據，綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡量數據化。在項目最終完成后對影響項目目標成本的合同執(zhí)行情況、計劃執(zhí)行情況、質量、安全執(zhí)行情況進行分析，總結成本管理工作的得失，為地區(qū)公司總體項目評價及后續(xù)項目的成本測算和作業(yè)管理提供參照依據。強化創(chuàng)新工作，在裝飾材料選用上，力求經濟、美觀、實用,積極采用新材料、新工藝、新技術、在管理機制、技術等方面進行改革創(chuàng)新，從根本上為降低成本打下基礎施工過程中嚴格控制質量目標，加強項目的質量監(jiān)督管理，預防各種質量事故的發(fā)生，使無效質量成本降低到最低限度。 定期或不定期分析成本結構、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經驗教訓，每季度一次，并將分析報告報集團成本管理部。正確處理成本、市場、工程質量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關系，防止和杜絕重大工程質量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制項目的質量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。規(guī)劃設計階段實行限額設計，應按市場定位和成本估算準確把握設計方案，組織審查設計概算的經濟合理性，使規(guī)劃設計既符合規(guī)范，又體現成本控制的意識和要求。投資策劃部（1）尋找新的土地資源或開發(fā)項目；（2）負責集團新地區(qū)項目可行性論證報告的編制、修改、立項；（3）對營銷環(huán)節(jié)的成本控制管理進行監(jiān)督指導；（4）集團規(guī)定的其他成本控制管理工作。（6）負責集團公司開發(fā)項目的成本控制工作，工程成本的動態(tài)管理工作。（2）負責集團公司開發(fā)項目招投標的組織、辦理工作。（11）每季度根據地區(qū)公司 “成本管控情況報告”的季報、半年報、年報進行核查，并匯編成“集團成本管控情況報告”。（7）負責地區(qū)公司所有開發(fā)項目的工程結算的審核。（3）負責集團、地區(qū)公司開發(fā)項目勘察及設計合同、工程發(fā)包、設備采購、工程監(jiān)理合同的審核、備案。副總裁（1）負責落實總經理審批分解后的目標成本的控制及目標實現（2）審核項目目標總成本；（3）審核重大工程（200萬元及以上）項目的招標文件；（4）審核重大合同（500萬元及以上）；（5）審核施工圖預算（200萬元及以上）；（6）審核重大設計變更（100萬元及以上和重大功能變更）；（7）審核設計變更、現場簽證預算累計超過合同5%(造價變動超過合同5%部分)；（8）審核工程結算。審核、批準規(guī)劃設計文件，保障品牌建設，降低成本費用。負責審核地區(qū)公司項目預算。 組織相關專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序審查投資估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助地區(qū)公司做好項目前期策劃中的成本控制。地區(qū)公司操作監(jiān)控中心：在公司董事長領導下，總裁具體協調管理、各職能部門對職責范圍負責具體實施。 第二章 組織領導組織領導是集團成本控制過程中各項制度和措施得以落實的組織保障，各級組織管理機構要堅持分工明確、責權統一、精簡高效的原則。集團房地產建筑成本控制體系成本管理部編制 2010年9月目錄第一篇 總則及組織領導 1第一章 總 則 1第二章 組織領導 1第一節(jié) 組織管理結構 1第二節(jié) 各級組織在成本管控中的主要職責 3(一) 集團總部的成本管理職責 3(二) 集團領導的主要職責 5(三) 集團各相關部門的主要職責 6(四) 地區(qū)公司的成本管理職責 8(五) 項目部的成本管理職責 9第二篇 管理制度 11第三章 成本管理監(jiān)控 11第一節(jié) 成本監(jiān)控系統 11第二節(jié) 成本監(jiān)控要求 11第四章 工程預算管理規(guī)定 18第一節(jié) 總 則 18第二節(jié) 管理規(guī)定 18第三節(jié) 規(guī)范化標準化要求 22第四節(jié) 工作流程及標準 31第五節(jié) 附則 34第五章 工程合同管理規(guī)定 35第一節(jié) 總 則 35第二節(jié) 合同的擬定與審批 35第三節(jié) 補充合同簽訂的規(guī)定 37第四節(jié) 工程合同的管理 37第五節(jié) 合同的履行和檢查 39第六節(jié) 合同的變更和解除 40第七節(jié) 合同糾紛的解決 41第八節(jié) 獎 懲 42第九節(jié) 附 則 43第六章 目標成本及動態(tài)成本管理規(guī)定 48第一節(jié) 總 則 48第二節(jié) 管理規(guī)定 48第三節(jié) 規(guī)范化標準化要求 50第四節(jié) 工作流程及標準 54第五節(jié) 附則 55第七章 工程招標管理規(guī)定 56第一節(jié) 總則 56第二節(jié) 招標范圍及方式 57第三節(jié) 招標準備 59第四節(jié) 招標文件 61第五節(jié) 評標、定標 62第六節(jié) 招投標資料管理 65第七節(jié) 附則 65第八章 集中采購管理規(guī)定 71第一節(jié) 總 則 71第二節(jié) 集中采購各機構部門職責 72第三節(jié) 集中采購的范圍及內容 73第四節(jié) 集中采購計劃的編制 74第五節(jié) 集中采購的程序 75第六節(jié) 供應商選擇 75第七節(jié) 戰(zhàn)略合作協議的簽署 77第八節(jié) 集中采購供應商的后續(xù)評估 78第九節(jié) 戰(zhàn)略合作協議的法律責任 78第九章 設計變更、現場簽證管理規(guī)定 88第一節(jié) 總 則 88第二節(jié) 管理規(guī)定 88第三節(jié) 規(guī)范化標準化要求 92第四節(jié) 工作流程及標準 96第五節(jié) 附則 97第十章 工程結算管理規(guī)定 98第一節(jié) 總 則 98第二節(jié) 管理規(guī)定 98第三節(jié) 規(guī)范化標準化要求 101第四節(jié) 工作流程及標準 108第五節(jié) 附則 110第十一章 學習培訓管理規(guī)定 111第一節(jié) 目 的 111第二節(jié) 主要內容 111第三節(jié) 主要方式 111第四節(jié) 制度保障 113第五節(jié) 責任單位 113第三篇 成本評價 114第十二章 成本控制檢查評價制度 114第一節(jié) 成本檢查評價目的 114第二節(jié) 成本檢查評價方式 114第三節(jié) 過程檢查評價辦法、內容和標準 114第四節(jié) 項目成本后評價報告 116第五節(jié) 成本指標管控考核 119第六節(jié) 成本管控的獎勵、處罰 121第十三章 附 則 125117 / 121振業(yè)（集團）股份有限公司房地產建筑成本控制體系第一篇 總則及組織領導第一章 總 則一、目的：為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力。 四、成本控制體系的基本架構：成本控制體系由組織領導、管理制度、成本評價等三部分構成。第一節(jié) 組織管理結構集團總部成本管理監(jiān)控中心：在集團總裁領導下，相關副總裁協調管理、集團投資策劃部、產品管理部、成本管理部、計劃財務部協調配合。進行房地產市場調研，對房地產市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團和地區(qū)公司管理層作決策參考；保持對國家有關法規(guī)政策和集團成本管理環(huán)境的了解，協助各公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關政策性問題。跟蹤、檢查地區(qū)公司項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解項目成本的實際構成，匯編集團成本報表；分析、總結項目成本控制情況，協助、督促地區(qū)公司做好項目操作過程中的成本控制工作。提供資金支持，合理調配、使用資金，降低資金使用成本。（9）審批各部門、地區(qū)公司成本事宜的方案、報告、申請等；（10）重大決策需報董事會批準的，總經理審核后報董事會決策，董事長或董事長授權總裁簽發(fā)；（11）總裁就建造成本管理對董事會負責。（2）負責審核地區(qū)公司200萬及以上工程和設備材料采購的招標資料。（6）負責100萬元及以上開發(fā)項目的重大設計變更（或功能變更）、現場簽證的審核。（10）參與集團、地區(qū)公司開發(fā)項目設計成本控制指標的擬訂，參與設計方案的招標、施工組織設計、施工方案的評定，參與圖紙會審和竣工驗收工作。部門總經理職責（1）負責集團公司房地產項目的計劃管理、成本預結算管理、合同管理和工程招標管理工作。（5）負責集團公司統計工作，審查各類統計報表。（9）加強部門組織建設、文化建設和廉政建設，完成上級領導交辦的其他工作。 根據本單位業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定項目開發(fā)計劃，組織立項調研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。遵循基本建設程序，進行項目實際操作，對房地產成本實行總經理負責制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控,保證將成本控制在目標成本范圍內。 熟悉、掌握國家和當地有關法規(guī)政策及市場需求、預算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預見性，努力尋求降低成本費用的途徑。嚴格執(zhí)行設計變更和現場簽證手續(xù)，控制設計變更和現場簽證費用。加強對承包方合同履約的管理，防止反索賠的出現，對合同外的費用應嚴格審查；認真建立各類臺帳，平日注意積累各方面資料，并定期將資料交公司成本控制部。 ◆ 成本評價管理制度（2）集團總部應不斷總結地區(qū)公司成本控制經驗，在此基礎上，逐步健全、完善集團房地產成本管控體系。分析的重點是：◆ 目標成本及其執(zhí)行情況；◆ 實際成本與預算成本、目標成本對比差異及其原因；◆ 分析期內控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策；◆ 評價、結論與提示