【正文】 助審查公司對外宣傳文稿； — 負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營信息管理體系的建立，改進信息收集、溝通方式； — 制訂并組織實施公司信息化建設(shè)（自動化辦公）、信息系統(tǒng)改進等方案。 D、檔案管理 — 負(fù)責(zé)起草檔案管理辦法； — 統(tǒng)籌、組織、檢查各部門文件管理、歸檔； — 負(fù)責(zé)公司檔案的保存、整理、歸類、鑒定、銷毀等檔案管理工作（磁介質(zhì)、紙介質(zhì)）； — 負(fù)責(zé)檔案借閱、調(diào)用登記、管理。 在公司第一期開始銷售前 2 個月，需另組建一支大約 8 人左右的銷售團隊。 對項目的目標(biāo)成本和影響項目經(jīng)濟指標(biāo)的重大成本變動進行審批，并對項目目標(biāo)成本執(zhí)行情況進行監(jiān)察和考核。 運營管理及監(jiān)控 設(shè)計管理 監(jiān)督項目設(shè)計管理、設(shè)計單位的選擇； 負(fù)責(zé)項目設(shè)計管理、設(shè)計單位的選擇。 組織結(jié)構(gòu)管理 論證、審核和審批項目公司組織結(jié)構(gòu)及定崗定編方案 提出組織結(jié) 構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整方案及定崗定編方案 薪酬管理 審批項目公司薪酬實施方案； 按照集團統(tǒng)一的薪酬框架制定項目公司的薪酬實施方案及年度薪酬總額預(yù)算； 對項目公司的薪酬總額進行核定； 執(zhí)行薪酬方案并接受集團專業(yè)指導(dǎo) 監(jiān)控薪酬制度的執(zhí)行情況。 高層管理人員任免 任免項目公司高層管理者。 資金管理 批準(zhǔn)預(yù)算外資金的使用；監(jiān)控資金使用狀況，并監(jiān)督、審計 資金使用計劃申請報備，資金的使用管理 審計管理 實施常規(guī)審計和專項審計； 接受審計，配合提供相關(guān)資料及信息。 組織實施和管理項目運作的全過程，確保實現(xiàn)項目投資效益目標(biāo)。 按照集團要求提供客觀的經(jīng)營業(yè)績信息數(shù)據(jù)，并對公司中層及以下人員進行獎懲。 為集團制定和調(diào)整項目公司戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持。 ? 控制內(nèi)容 指標(biāo)控制 權(quán)限控制 人員控制 信息控制 ?項目公司董事由集團（投資者）委派。財務(wù)部門審批，并依此對項目公司進行年終考核； ?資產(chǎn)管理：非經(jīng)營性資產(chǎn)的購置、處置、報廢在限額以上報集團審批。對項目公司的應(yīng)收帳款、其他應(yīng)收款、預(yù)付貨款、存貨（四項流動資產(chǎn)）實行壓縮指標(biāo)控制，完成情況列入資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任獎懲考核范圍； ?控制指標(biāo)還包括費用、工資總額等。 五、團隊及管理 團隊的組織設(shè)計 (1)、項目公司組織管理概述 公司經(jīng)營管理實行董事會授權(quán)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制：董事會由投資股東構(gòu)成 ,對經(jīng)營目標(biāo)、重大投資事項及重大的經(jīng)營 管理事項享有最高決策權(quán)；在董事會授權(quán)下，總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理事務(wù)；公司根據(jù)工作需要設(shè)立若干副總（或其他高管）協(xié)助總經(jīng)理工作；總經(jīng)理由董事會任命；副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，董事會批準(zhǔn)。 ”這一中國房地產(chǎn)開發(fā)運營管理趨勢下，為達成前述的運營管理目標(biāo)，無論是是現(xiàn)有的地產(chǎn)企業(yè)，還是即將邁入這個行業(yè)的新企業(yè)，如果想在中國的房地產(chǎn)行業(yè)獲得一條可持續(xù)發(fā)展的模式， 企業(yè) 必須走市場化道路， 管理要在規(guī)范化的基礎(chǔ)上追求精細(xì)化，團隊也必須是專業(yè)化、職業(yè) 6 化的團隊。 第三，初步樹立集團地產(chǎn)品牌在區(qū)域的影響力，為集團地產(chǎn)在區(qū)域的發(fā)展奠定一定的品牌基礎(chǔ)。 總之，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，過去那種依賴高地價、高房價的粗放式贏利模式將難以持續(xù)，目前的各種環(huán)境也決定了新入門的房地產(chǎn)企業(yè)從土地價格的快速上漲中獲取高利潤的的模式已不可取。 4 如何在項目所在地把地產(chǎn)項目打造成“精致城市宜居社區(qū)”，做“名片”式項目，打造高品位“富人區(qū)”？如何實現(xiàn)““地王”開局，強勢崛起”？如何實現(xiàn)“預(yù)算周期，規(guī)模制勝”？如何適應(yīng)中國下一波城鎮(zhèn)化開發(fā)的熱潮？在房地產(chǎn)行業(yè)“戰(zhàn)國”時代的現(xiàn)狀和趨勢下，答案只有一 個： 只能形成能增強競爭能力的運營機制，才成功運作。以萬科為例，她的整體營銷思路是在今后，以“合理的價格”、以最快的速度出售現(xiàn)有貨量。綠地、萬科、碧桂園等企業(yè)均提出了海外發(fā)展計劃，其中綠地、碧桂園、鑫苑置業(yè)已經(jīng)在海外有項目在建。從房地產(chǎn) 企業(yè)業(yè)績來看，龍頭企業(yè)取得了較快增長。 2020 年是房地產(chǎn)業(yè)在嚴(yán)峻的調(diào)控中獲得較快發(fā)展的一年。 二、中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運營管理趨勢簡判 中國房地產(chǎn)開發(fā)管理的發(fā)展趨勢 2020— 2020年可以說是中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的一個分水嶺。 1 集團房地產(chǎn)開發(fā)運營管理 方案 策劃書 2020年 5 月 2 集團房地產(chǎn)開發(fā)運營管理方案策劃書 一、方案說明 本方案是為 集團進行房地產(chǎn)開發(fā)，解答有關(guān)運營管理方案的建議，旨在為地產(chǎn)項目的運營提供專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)范化的概要性的指導(dǎo)意見 。 最終運營方案需要在運營團隊對具體地產(chǎn)項目進行進一步的 市場考察，并考慮投資者具體的情況之后，才能完成最終市場調(diào)研報告、開發(fā)計劃及其它運營方案等。各個房地產(chǎn)公司都心理很糾結(jié)地面臨“去、留”、 “成長、萎縮”的選擇。去年上半年，多數(shù)房企延續(xù)采用去年的以價換量原則，尤其在 6月 3 份，由于時逢沖擊半年度業(yè)績的時間點，因此推案量和促銷力度都達到階段性高點，而進入 2020年年之后，由于一線房企業(yè)績完成情況普遍較好，加上對十八大城鎮(zhèn)化建設(shè)的經(jīng)濟刺激政策的期待，量價出現(xiàn)一定程度的上漲。從發(fā)展布局來看，不少全國性企業(yè)已經(jīng)不滿足于國內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)，開始拓展海外業(yè)務(wù)。在經(jīng)歷前一階段的暴漲之后，房地產(chǎn)行業(yè)走到了重新洗牌階段，連行業(yè)的龍頭企業(yè)也無法避免。這就是目前中國房地產(chǎn)行業(yè)“戰(zhàn)國”時代的現(xiàn)狀和趨勢！ 新趨勢對開發(fā)管理模式及管理團隊的要求。雖然還有相當(dāng)大一部分地產(chǎn)商仍是“土八路”，但挑戰(zhàn)已經(jīng)來臨：一是房地產(chǎn)市場在調(diào)控形勢下，近幾年銷售面積已接近極致，產(chǎn)量放大，競爭加劇，正在超越房地產(chǎn)市場走向成熟的階段，原來的土法上馬，一塊地皮建房子賣就是房地產(chǎn)的日子已經(jīng)告別，地產(chǎn)行業(yè)的市場化、規(guī)范化時代已悄然來臨；二是全國商品房均價正在跨越 6000元 /平米的門檻，客戶消費心理也正在走向理性化，對地產(chǎn)的規(guī)劃、質(zhì)量、配套、性價比、投資潛力甚至地產(chǎn)商品牌、信譽、團隊的資質(zhì)及知名度都更有挑剔的眼光；三是新地產(chǎn)企業(yè)新項目本身的成功開發(fā)需要開發(fā)團隊具有極強的市場營銷能力、資本運作能力、工程管理能力、成本控制能力、內(nèi)部控制及團隊整合能力，也就是各類資源 整合能力，這需要各方面的專業(yè)團隊、職業(yè)團隊，并在高效、可控的管理模式下運作才能完成。 第二，打造一支“精干、高效”的專業(yè)化操作的職業(yè)團隊，專業(yè)團隊職業(yè)操作，同時實現(xiàn)投資股東與運營團隊的“雙贏”，為項目的成功開發(fā)及股東其他項目的開發(fā)培養(yǎng)人才。 四、運營管理的基本思路 在 “ 新房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新項目開發(fā)成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質(zhì)的職業(yè)團隊運作。 主要運營流程 (1)、項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團隊主要成員對項目所在地市場進行充分調(diào)研，形成當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)研報告報總部或股東審批，以便對項目進行準(zhǔn)確定位；項目經(jīng)理牽頭組織編制項目公司的管理制度、流程、管控體系和績效考核體系等報總部或 股東審批； (2)、項目經(jīng)理牽頭，與建筑設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計單位對項目規(guī)劃設(shè)計、建筑方案設(shè)計進行充分論證，形成適合當(dāng)?shù)厥袌隹蛻粜枨?、性價比高的“精品”設(shè)計方案，報總部或股東審批； (3)、項目經(jīng)理牽頭組織編制項目運營計劃，包括：項目開發(fā)計劃、項目投資估算、資金使用計劃、營銷回款計劃、項目融資計劃等報總部或股東審批； (4)、以總部或股東審批的項目運營計劃作為考核項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子的主要依據(jù)，總部或股東與項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子簽訂責(zé)任狀； (5)、項目經(jīng)理牽頭分解項目經(jīng)營計劃，形成各部門、各專業(yè)子計劃； (6)、項目經(jīng)理牽頭組建精干的專業(yè)團隊，明確各部門、各專業(yè)“責(zé)、權(quán)、利”并簽訂責(zé)任狀； (7)、項目公司每月如實形成《項目運營月報》，報總部或股東審核，以便總部或股東對項目經(jīng)理或項目班子進行考核、對項目的監(jiān)控以及根據(jù)總部戰(zhàn)略、市 7 場的變化等對項目公司下達相關(guān)的指令； (8)、項目公司根據(jù)總部對項目公司《管控模式》的規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的流程和請示。 集團（投資者）與項目公司控制關(guān)系 A、指標(biāo)控制 8 B、權(quán)限控制 C、人員控制 控制內(nèi)容 指標(biāo)控制 權(quán)限控制 人員控制 信息控制 控制內(nèi)容 指標(biāo)控制 權(quán)限控制 人員控制 信息控制 ?通過 “資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書 ”下達經(jīng)濟效益指標(biāo)； ?收入、利潤兩項指標(biāo)為主； ?對流動資產(chǎn)質(zhì)量實行指標(biāo)監(jiān)控、考核管理。項目公司在權(quán)限范圍內(nèi)自主經(jīng)營，超過權(quán)限的或未予明確的，由集團審批決策； ?項目公司資金使用、資產(chǎn)購買與處 置、貸款擔(dān)保、對外投資、技術(shù)改造、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并、招投標(biāo)等重大決策均由總部審批； ?項目公司的審計部由總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)雙重領(lǐng)導(dǎo)； ?預(yù)算：期初項目公司向集團財務(wù)部門上報預(yù)算。 ?重大事項，進行專題匯報。 集團與項目公司責(zé)權(quán)劃分的框架 項目 項目內(nèi)容 集 團 項目公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃制定 確定集團對項目公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對執(zhí)行情況進行重點監(jiān)控 提出項目公司的發(fā)展建議 項目公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃 制定和調(diào)整項目公司戰(zhàn)略規(guī)劃。 經(jīng)營計劃實施結(jié)果考核 組織考核項目公司經(jīng)營計劃實施結(jié)果并對相關(guān)責(zé)任者進行獎懲。 項目投資管理 投融資項目決策論證，監(jiān)控項目運行情況，對項目實施審計并考核。 預(yù)算管理 審核和審批項目公司的預(yù)算提案，考核和評價執(zhí)行情況 預(yù)算編制、調(diào)整和執(zhí)行，對執(zhí)行效果的分析和建議。 根據(jù)公司的總體規(guī)劃，制定項目公司人力資