【正文】 BU BU BU BU 公司總部職員 / 20 300 900 戰(zhàn)略計劃 資本和財務 經(jīng)營運作計劃 業(yè)績和人力資源 ? 審查戰(zhàn)略計劃 ? 審查和批準戰(zhàn)略計劃 ? 直接從事領導戰(zhàn)略計劃 的開發(fā) ? 提供每項業(yè)務所需資金 ? 審查和批準主要項目開 支，分配資金 ? 指導每個主要資本項目 的準備工作，為項目安 排落實資金 ? 審核整體的財務目標 /結 果 ? 確定財務目標，考核財 務和經(jīng)營業(yè)績 ? 確定詳盡的財務和經(jīng)營 目標，考核整個業(yè)務的 業(yè)績 ? 為每項業(yè)務選出首席執(zhí) 行長官（ CEO） ? 選派總經(jīng)理，指定 “百名 優(yōu)秀經(jīng)理人才計劃”追蹤 和開發(fā)管理人才 ? 選派總經(jīng)理，直接參與 詳細的考核和提拔“ 300 名優(yōu)秀人才”計劃 舉例 9 根據(jù)不同管控模式的要求，集團總部、業(yè)務單元的職責劃分必須明確 職能 總部 業(yè)務單元 說明 參與度高 參與度低 集團戰(zhàn)略 經(jīng)營單元戰(zhàn)略 財務 人力資源 法律法規(guī)管理 技術決策 新產(chǎn)品 /服務的開發(fā) 營銷 銷售 ● 集團戰(zhàn)略為總部中心的工作重點 ● 總部指導和評估業(yè)務單元戰(zhàn)略 ● 財務仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進行日常的會計業(yè)務 ● 由總部設計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源 ● 只能保留少量的當?shù)胤ㄒ?guī)管理人員 ● 業(yè)務單元負責技術決策，總部予以批準和指導 ● 總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負責全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。 分享經(jīng)營技能和盡可 能利用業(yè)務之間的經(jīng) 營共性 集中于幾個相對類似的 市場，緊密的經(jīng)營一體 化的業(yè)務 例子 ? 長江實業(yè) ? 中信泰富 ? 美國 ITT ? 英國 H an sen ? 加拿大鮑爾公司 ? 三星 ? 通用電氣 ? 正大集團 ? 戴姆勒奔馳集團 ? 克萊斯勒公司（美） ? 聯(lián)合航空公司（美） ? 寶潔（美） 7 類 型 目 標 ? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化 ? 紅利 / 資金回收 ? 企業(yè)的高質量 典型集團總部功能 ? 財務 / 司庫 ? 法律 / 預收 ? 集團財務 ? 參股管理 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍管理 ? 財務 ? 集團控制 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 管理者資源發(fā)展 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務領域優(yōu)化。 目標管理的意義是什么？ 目標管理結合了以往以工作為中心或以人際關系 為中心的管理方法，將人的工作熱情有效提高，并 從目標管理的實施過程中學會怎樣 選擇重點 并不斷 優(yōu)化工作流程 。 目標管理以工作目標的完成過程為對象進行分解地、階段性地、落實到個人的措施控制。 每個人有明確的工作職責和職務意識，并以工作為主體，每個人應充分明晰這項工作目標的質與量 以自己制定的目標作為對自己工作的評估基準，用以時刻鞭策自己為實現(xiàn)自己的目標而努力 職務意識和徹底的責任感 19 目標管理推進的階段與目標體系化 設定目標階段 總經(jīng)理制訂公司目標與方針 商討與調整 部門目標的設定和記錄 部門目標的、商討及決定 主管與員工談話 個人目標的設定 個人目標的匯總 過程管理 上司的總體性管理 相關目標的整體調整 匯報表制訂 暢所欲言的雙向交流 自我進行管制 權限委讓 通過自我管制， 實現(xiàn)自我啟發(fā) 記錄 測定和評價階段 主管與員工當面評價 達成度的測定和評價 和人事考核制度結合 與同事評價相結合 自我評價與自我啟發(fā) 記錄 20 冠盛公司績效管理體系現(xiàn)狀 績效管理內容 冠盛現(xiàn)狀 期望實現(xiàn)的遠景 目標分解 過程管理 考核結果應用 ?無目標分解 ?以考核員工工作狀態(tài)的定性指標為主 ?不能支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ?分析戰(zhàn)略及當期經(jīng)營目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素 ?根據(jù)關鍵驅動因素制定績效考評指標 ?無過程管理 ?關注目標實施的過程，及時提供指導，確保目標的實現(xiàn) ?核算績效工資 ?任免依據(jù) ?員工培訓、能力提升計劃依據(jù) ?僅用于績效工資核算 績效考核 ?領導主觀判斷 ?缺少溝通 ?上司與關聯(lián)部門共同考評，充分體現(xiàn)考評的客觀性 ?將結果與被考評者充分溝通 績效考核 績效管理 21 績效考核與績效管理的區(qū)別 績效考核 績效管理 ?側重于判斷和評估 ?管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 ?事后的評價 ?以其它人為比較對象 ?績效、薪資范圍、學歷等 ?側重于信息溝通與績效提高 ?一個完整的管理過程 ?事先的溝通與承諾 ?以階段性工作目標為比較對象 ?績效、在改進過程中的素質提高 比較對象 ?目的 ?過程 ?評估 ?比較對象 ?衡量因素 績效管理很大程度上取決于過程的管理 22 目標管理作為績效管理工具 工具類別 特點 適用條件 適用性 KPI 平衡記分卡 目標管理 ?對關鍵績效驅動因素進行量化考核 ?相關職能部門提供量化考評依據(jù) ?關注結果，相對客觀 ?對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升 ?強調外部（股東、顧客）與內部（員工、企業(yè)管理水平）、長期與短期之間的平衡 ?關注結果，量化考核，相對客觀 ?對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升 ?對實現(xiàn)目標過程的管理，同時關注結果與過程 ?上下級間雙向互動共同制定目標及階段性評價標準 ?直接上司對部下進行考評 ?考評結果客觀性相對偏弱 ?有助于提高員工素質及管理水平 ?企業(yè)基礎數(shù)據(jù)充分，量化指標可行性高 ?企業(yè)管理水平較好，部門或個人能根據(jù)指標制定有效的行動方案并專注于方案的實施 ?企業(yè)內外部運營環(huán)境相對穩(wěn)定，責任部門 /人對結果的可控性高 ?企業(yè)基礎管理較弱，量化指標的可行性難以把握 ?戰(zhàn)略重點為管理能力提升 適用性低 適用性高 23 績效指標的選擇及原則 原則 指標選擇 ?確保 03年經(jīng)濟效益適度、穩(wěn)定增長 ?經(jīng)營業(yè)務指標 設定財務及部門工作績效指標 ?確保 03年重點改善項目順利實施 ?管理改進指標 設定重點管理改善項目指標，推動改善項目的實施 ?促進部門間的協(xié)作配合 ?設定部門評議指標 強化部門服務意識，提高服務水平 ?關注員工素質提升 ?能力素質指標 強化員工素質培養(yǎng)，勞動紀律、日常工作等 24 結合冠盛實際情況，針對不同層級的考評對象，我們設定了相應的考核指標結構 經(jīng)營業(yè)務指標 管理改進指標 部門評議指標 （ 10%） 能力素質指標 （ 10%） 決策層