寶億投資控股公司、分公司管理辦法(19頁)-全文預覽
【正文】 管理人員的任免； 員工聘用、辭退。 定期報送文件內容與格式一般要求見“附件三”。 第四十九 條 投資部 定期對子公司進行實地調研，子公司應當予以積極配合。 第 五十二 條 子公司應當遵守 集團公司 制定的 人事 管理制度，具體內容見 人事 管理的有關制度。 附件一 委派 董事、總經(jīng)理、財務總監(jiān) /經(jīng)理、其他高管人員 的工作報告內容與格式 ? 董事、總經(jīng)理年度工作報告的內容： 一、 總結前一年度經(jīng)營情況 前一年經(jīng)營、管理綜述，包括產品、市場、 采購 、技術、內部管理規(guī)范和提高等方面； 經(jīng)營指標實際完成與目標的比較分析，闡明產生差異的原因。 二、 本年度財務預算報告 收入、成本、費用、利潤總指標； 收入、成本、費用、利潤預算目標按產品、項目和會計帳目的分解情況； 資本性支出計劃，包括重大固定資產投資、技改等； 附上預算資產負債表、預算損益表、預算現(xiàn)金 流量表。 附件三 財 務 信 息 1 年度與中期財務報告，包括財務報表及其附注 ，財務情況說明書； 2 月度財務報表（至少包括資產負債表、利潤表）及重大事項說明或財務政策變更說明； 3 季度報告，至少包括資產負債表、利潤表及其附注，重大事項說明或財務政策變更 ,以及經(jīng)營情況說明和財務分析等。報送完整財務報告的，就不再填寫財務報表等相應欄目。 子公司定期報告清單 公司名稱： 序號 材料名稱 頁數(shù) 備注 1 財務報告（季度、半年、年度） 2 資產負債表 3 損益表 4 現(xiàn)金流量表 5 公司經(jīng)營情況說明 6 公司財務分析 7 重大事項 本報告所載資料不存在虛假記載 、誤導性陳述或重大遺漏，本人對內容的真實性、準確性和完整性負責。 格式要求： （ 1） 盡量采用量化數(shù)字和表格，但要防止為了量化而量化； （ 2） 對照比較分析的行文格式。 ? 其他高管人員的工作報告格式參考上述格式，內容限定于其所負責的工作內容。 第十 二 章 附則 第 五十四 條 本辦法由 集團公司投資部 負責解釋。 第 十 一 章 其他管理制度 第 五十 條 子公司應當遵守 集團公司 制定的內部審計制度，具體內容見審計監(jiān)察的有關制度。 第 四十八 條 子公司定期召開總經(jīng)理辦公會議，至少每季一次，討論、分析、確定子公司重大經(jīng)營事項，制作會議紀要，并及時報送 投資部 。 第 四十五 條 子公司與子公司派出董事、監(jiān)事及 集團公司 其他主管領導的文件、匯報制度如下： 子公司向派出董事、監(jiān)事報送文件（包括董事會會議文件）、信息，應統(tǒng)一由 投資部 轉送； 董事、監(jiān)事返回的有關文件、信息也由 投資部 統(tǒng)一傳送； 子公司經(jīng)理層向 集團公司 及其派出董事監(jiān)事反映、匯報有關經(jīng)營情況時，應首先向主管投資的副總裁匯報，并與 投資部 聯(lián)系，由后者具體安排向派出董事、監(jiān)事和公司其他領導匯報事宜； 投資部 就子公司報送、請求審閱或表決文件中某些議題向董事、監(jiān)事作出解釋和說明，必要時組織召開我方董事、監(jiān)事預備會議。 集團公司 管理支持、技術研發(fā)、市場銷售、生產制造等部門若需要 集團公司 下屬子公司的合作、幫助或提供信息，首先必須向 投資部 提出具體要求，投資管理部審核后，做出具體組織。 第 十 章 信息 與報告 制度 第 四 十條 子公司與 投資部 共同確定專人（稱 為“信息責任人”，一般應為董事會秘書或固定聯(lián)系人）負責與 投資部 的信息接口工作。超過凈資產總額 10%以上的累計或單項對外 投資需報 投資部 ， 投資部 會同有關部門審核后，由子公司按規(guī)定程序辦理。 第 三十五 條 全資、控股必須接受集團公司對流動資金的統(tǒng)一調度，以保證集團重點項目、重大投資事項的順利實施。其中總經(jīng)理和財務總監(jiān)的獎懲方案由董事長提議，董事會通過；其他高級管理人員的獎懲方案由總經(jīng)理提議，董事會通過。 確定、調整考核指標和權重。 第二節(jié) 高管人員績效考核 第 三十 條 子公司高級管理人員考核模型和指標原則上參考 集團公司 有關個人能力素質模型和業(yè)績考核體系。每年 年度董事會召開之前， 投資部 予子公司管理層充分溝通，就考核指標、權重的調整取得一致，并報 集團公司 投資副總裁 審核。 第 二十八 條 對關鍵績效指標的權重分配，應當遵循以下原則： 相對重要原則：八大類指標一般按董事會經(jīng)營目標完成情況、財務、市場開拓、研發(fā)、內部管理、子公司 管理制度執(zhí)行情況、服務相對重要程度遞減排序分配； 個案原則：鑒于不同子公司的實際情況不同，權重按個案原則確定； 董事會經(jīng)營目標完成方面的指標權重一般不少于 50％。
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