【正文】 部門考核評級相同。（2）季度考核：必須在季度結(jié)束后5個工作日內(nèi)完成上季考核工作?？己酥鞴軕?yīng)對被考核員工的績效計劃進行中期評估和調(diào)整，對被考核員工的工作進行指導(dǎo)并將相關(guān)信息反饋給員工，以使員工及時獲知自己的績效狀況，并指導(dǎo)其進行改進，以更好的實現(xiàn)組織的目標。第三條：績效計劃績效計劃包括KPI指標值的設(shè)定，考核量表的編制，工作計劃、工作目標的設(shè)定及審批等內(nèi)容。當崗位承擔(dān)的戰(zhàn)略指標數(shù)量不足夠時，可考慮從崗位職責(zé)和工作改善的角度尋找衡量指標。CPI//0能力素質(zhì)指標//30%部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理直屬主管KPI//50%工作計劃//20%能力素質(zhì)指標//30%主任、副主任、直屬主管工作計劃//20%KPI//50%能力素質(zhì)指標//30%生產(chǎn)車間主任助理、組長直屬主管KPI方法100%/50%能力素質(zhì)指標//50%生產(chǎn)系列直屬主管KPI方法(個人、機臺)100%/50%能力素質(zhì)指標//50%技術(shù)序列直屬主管KPI方法/100%50%能力素質(zhì)指標//50%業(yè)務(wù)序列直屬主管KPI方法/100%50%能力素質(zhì)指標//50%專業(yè)序列直屬主管MBO方法/100%50%能力素質(zhì)指標//50%支持序列直屬主管行為態(tài)度考核方法/100%50%能力素質(zhì)指標//50%部總級CPI考核為無權(quán)重指標，分值區(qū)間為0至20分。第三章 個人績效管理第一條：績效考核方式根據(jù)崗位工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限不同，公司所有崗位分為六個職位族，包括管理系列、生產(chǎn)系列、專業(yè)系列、業(yè)務(wù)系列、技術(shù)系列和支持系列。經(jīng)相關(guān)人員批準后，人力資源部調(diào)整被考核人的業(yè)績目標，組織簽約，雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。三級部門的考核指標或指標值需要進行調(diào)整，應(yīng)填寫《考核指標變更申請表》，經(jīng)部總批準并經(jīng)人力資源部審議通過后予以實施。l 合格（C）：實際業(yè)績基本達到預(yù)期計劃/目標或部門/崗位職責(zé)分工的要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。第十一條：績效考核分數(shù)計算公司績效考核成績＝∑KPI指標得分一級部門績效考核成績＝∑（KPI＋CPI）二級部門績效考核成績＝∑KPI指標得分三級部門績效考核成績＝∑KPI指標得分第十二條：績效考核等級績效考核等級根據(jù)得分情況不同分為以下五個等級。部門考核的包括考核數(shù)據(jù)采集、業(yè)績匯報、考核指標打分、考核匯總、考核結(jié)果發(fā)布等。公司考核的考核主體為公司績效考核委員會，由公司績效考核委員會根據(jù)公司績效指標完成情況進行評分。人力資源部組織績效合約的協(xié)商簽訂工作，并負責(zé)合同備案。如遇到對公司經(jīng)營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)雙方協(xié)商，績效考核委員會批準，可以酌情予以調(diào)整。KPI的基準分數(shù)是100分（部門實際獲得分數(shù)的區(qū)間為0～150分），CPI的基準分數(shù)為0分，采用負分考核法（部門實際獲得分數(shù)的區(qū)間為－20分～0分）。第五條：指標數(shù)量和權(quán)重根據(jù)管理的“20/80”原則，在一個績效考核周期內(nèi)，績效指標的選擇不宜過多。一級部門績效指標確認一級部門的績效指標由公司總經(jīng)理和部總協(xié)商確定，并提交績效考核委員會進行備案。一級部門考核指標來源：依據(jù)公司戰(zhàn)略地圖所承擔(dān)的戰(zhàn)略主題并形成相應(yīng)的考核指標。戰(zhàn)略主題的分解要求在每年12月10日前完成，由人力資源部組織相關(guān)部門利用魚骨圖、指標分解樹等工具分解戰(zhàn)略主題，并利用TC（質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本）模型，將其轉(zhuǎn)化成為具體可以衡量的績效指標。戰(zhàn)略地圖是公司績效管理的綱領(lǐng)性文件，每一年度的戰(zhàn)略地圖都是不相同的，必須依據(jù)上年度實施績效的狀況、下一年度公司的經(jīng)營計劃結(jié)合起來進行綜合考慮來制定戰(zhàn)略地圖和分解下年度的經(jīng)營目標。平衡性原則：對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)員工的績效指標應(yīng)盡量平衡，避免造成類似員工績效考核指標要求相差較大。普通績效指標（CPI）支撐的是公司的基礎(chǔ)管理，主要由公司管理制度、管理流程、部門職責(zé)和公司部分戰(zhàn)略派生的管理指標組成。各級部門（科室車間）主管? 在管轄責(zé)任范圍內(nèi)具體實施績效管理工作，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通、績效分析改進各個環(huán)節(jié)。第三條：績效考核對象公司績效考核對象分為團隊和個人兩類，并分為三個層次，分別是對公司、部門和崗位（其中：試用人員的考核不納入本制度考核）的考核?？陀^性原則：用事實標準說話，避免帶入個人主觀因素。第二條：績效管理的原則公開原則：考核過程公開化、制度化。不涉及本考核期的行為表現(xiàn)，不影響被考核人本期的整體業(yè)績。人力資源部? 部門考核和員工考核的組織實施；? 各部門的員工考核提供督導(dǎo)和技術(shù)支持；? 對考核結(jié)果進行應(yīng)用；? 提出對各部門考核方案的改進建議。關(guān)鍵結(jié)果采用關(guān)鍵績效指標（KPI）進行考核，KPI是各職能部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略主題識別，并從衡量實現(xiàn)戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素中得到的。明確性原則：編制的績效指標要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低等做出明確的界定和具體的要求。第二章 團隊績效管理第一條：設(shè)立戰(zhàn)略地圖根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，每年利用平衡計分卡進行戰(zhàn)略分解，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和員工成長等方面制定公司的戰(zhàn)略地圖。第二條：績效指標建立依據(jù)確定的戰(zhàn)略地圖，每個職能部門依據(jù)公司的