【正文】 介入別人的領(lǐng)域，那么他就會(huì)認(rèn)為你在侵犯他。首先，回顧一下曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)并購(gòu)整合所帶來(lái)的激烈變化的人對(duì)我們所說(shuō)的話。而后者又能夠給前者提供經(jīng)驗(yàn)的借鑒，給前者的創(chuàng)造性和“試著這么做”的態(tài)度帶來(lái)嚴(yán)格工作作風(fēng)的洗禮，特別是當(dāng)這些注重行動(dòng)的企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己處在一個(gè)更大的組織之中，很難再實(shí)現(xiàn)那種快速的工作方式時(shí)。這就是持續(xù)不斷的提高。 　 而另一家企業(yè)的文化注重行動(dòng)，他們講求工作效率，并愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去追求效率。在哪些地方可以看到這種情況呢?看看一些政府部門和國(guó)有壟斷企業(yè)吧——這是他們傳統(tǒng)的文化形式。在我們的例子中，為了答復(fù)客戶以及維持一些重要的關(guān)系，他們必須讓這些問(wèn)題暴露出來(lái)并尋找解決力法，只有這時(shí)，他們才能夠向著雙方都能接受的工作方式不斷調(diào)整，更重要的是，這樣客戶才能滿意。個(gè)人知識(shí)、關(guān)系以及洞察力這些維持關(guān)系網(wǎng)文化正常運(yùn)行的因素通常是肉眼看不到的。新的企業(yè)規(guī)則對(duì)內(nèi)對(duì)外都沒(méi)有吸引力，這導(dǎo)致了不良后果。銷售人員為客戶提供量身定做的各種解決方案，每一個(gè)方案都是由密切關(guān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的財(cái)務(wù)經(jīng)理和非常熟悉顧客需要的各種實(shí)踐專家制定的。新員工對(duì)此可能會(huì)非常失望。在亞洲企業(yè)中，家族之間的各種聯(lián)系再加上文化價(jià)值觀帶來(lái)的家族凝聚力，使得這種現(xiàn)象比較普遍。在剛剛起步的公司中，這種融合也許意味著讓員工投資、技術(shù)人股、提供擴(kuò)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)、銀行征信、介入風(fēng)險(xiǎn)投資公司以及加速業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的其他方面。 盡管存在著不同，這三種企業(yè)的運(yùn)行方式還是有許多相似之處在每一種企業(yè)中，企業(yè)文化都是建立在個(gè)人間的關(guān)系之上。 這種關(guān)系網(wǎng)文化通常在三種松散的組織結(jié)構(gòu)中比較常見(jiàn)： 隨著產(chǎn)品多樣化程度的不斷提高或地域市場(chǎng)的不斷擴(kuò)展，公司結(jié)構(gòu)愈發(fā)復(fù)雜，就需補(bǔ)充現(xiàn)有企業(yè)文化的體制和程序。但他們很善于自我管理和隨機(jī)應(yīng)變，很快就能做出成績(jī)。側(cè)重行動(dòng)的企業(yè)文化在文化類型上屬于實(shí)用型。固定的體制和程序保證了他們能及時(shí)獲得先進(jìn)的知識(shí)并有效地運(yùn)用到生產(chǎn)中，一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤能及時(shí)上報(bào)，并將要點(diǎn)記錄在案。通常會(huì)成立多功能的項(xiàng)目小組來(lái)傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，程序的固定化也成為事關(guān)成敗的因素。員工們積極主動(dòng)，做出各種投資決策，并制定出行業(yè)認(rèn)同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。偏好通過(guò)自己信任的關(guān)系網(wǎng)開(kāi)展工作這些偏好分別處于有效性三角形的三個(gè)角(如圖5－1)。一旦發(fā)現(xiàn)了雙方的差異，管理者就要接受并處理這些差異。 　這在并購(gòu)歷史上并不多見(jiàn)。這家公司的總經(jīng)理非常出色，而且非常具有人格魅力，他能夠?qū)⑦@種個(gè)人感染力運(yùn)用到公司中?；仡欉^(guò)去十年的成功運(yùn)營(yíng)，人力資源部主任告訴我們： 看看這兩家公司的背景：一家有著強(qiáng)烈的德國(guó)和法國(guó)淵源，企業(yè)文化以產(chǎn)品為中心。迎刃而解 世界各地每天都要發(fā)生這種文化沖突，在會(huì)議室里，在廠房里，在客戶面前。最根深蒂固的一種小集團(tuán)則基于宗教、種族或者上例中提到的民族淵源。當(dāng)企業(yè)文化偏好圈內(nèi)時(shí)，同一集團(tuán)內(nèi)的員工猶如同一宗族的成員，息息相關(guān)，互相尊重。我總是盡力保證在我的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍中該國(guó)家各主要民族保持適當(dāng)比例。某娛樂(lè)企業(yè) CEO 圈內(nèi)人在對(duì)一批即將在非洲化學(xué)行業(yè)中任職的歐洲經(jīng)理們進(jìn)行的職位培訓(xùn)中，曾經(jīng)在歐洲接受過(guò)培訓(xùn)的非洲總經(jīng)理，發(fā)表了如下演講：我知道，今天在座的各位都有義務(wù)去培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)。我們希望“像我們一樣的人”來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)。通常把內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)作為激勵(lì)員工加倍努力工作，爭(zhēng)取最佳成績(jī)的手段。 在這種企業(yè)文化中，員工信任并愿意與其合作的是“企業(yè)家”：敢于冒險(xiǎn)但總能成功的人。但這也不能驅(qū)使你不斷去創(chuàng)新—你怎樣實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。他們思維敏捷，同樣，他們也希望下屬們具有這樣的特性。知識(shí)分子 在把智能看做信譽(yù)和權(quán)威的必備條件的公司里，被聘用和得到提升的往往是受過(guò)良好的教育、擁有高學(xué)歷和顯赫頭銜的人。某電信工業(yè)公司 主席合法性偏好 在迎接合法性挑戰(zhàn)的過(guò)程中，有三種截然不同的偏好： 文化診斷為合作雙方討論問(wèn)題提供了一種共同語(yǔ)言，否則這種討論將是很難進(jìn)行的。 　 然而，這些優(yōu)點(diǎn)的對(duì)立面也是成立的：“家庭”中等級(jí)森嚴(yán)并且形成了各種派別，外人不可能弄明白他們內(nèi)部約定俗成的規(guī)則，從而也不可能進(jìn)入他們的圈子。正是由于他們行動(dòng)前欠考慮，所以容易犯錯(cuò)誤，從而給公司造成重大損失或者導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的無(wú)效率。他們一方面不愿意由于考慮不周而徒勞地多做無(wú)用功，而另一方面也不希望犯錯(cuò)誤。我們可以把這些因素和偏好組合成一個(gè)模型，稱之為“文化整合基礎(chǔ)模型”(如圖3—4)。這種關(guān)系型的文化大多考慮“圈內(nèi)”人做合適的經(jīng)理人選，動(dòng)員他們的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來(lái)保證效率，通過(guò)強(qiáng)化公司的傳統(tǒng)來(lái)營(yíng)造員工對(duì)未來(lái)的認(rèn)同?？梢赃@樣描述這種類型：在概念型的文化中所有的事情都要經(jīng)過(guò)深思熟慮，做事相當(dāng)?shù)乩硇院蜕髦?，盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)從而追求確定性。這不僅要求員工都清晰公司的目標(biāo)，而且要使他們受到這些目標(biāo)的鼓舞，從而對(duì)公司懷有強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感。這就要求我們采取系統(tǒng)的方法，有組織有計(jì)劃地解決此類問(wèn)題，設(shè)計(jì)解決沖突的具體實(shí)施方案。此時(shí)，擺在他們面前的首要問(wèn)題就是選誰(shuí)做新公司最可信且最合適的領(lǐng)導(dǎo)者呢?即在今后的工作中人們將向誰(shuí)尋求指令和工作指導(dǎo)呢?從個(gè)人的角度出發(fā)，合并雙方的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)考慮他們自己是否有機(jī)會(huì)成為新組織的領(lǐng)導(dǎo)者。有效性：那些涉及采用何種方法解決矛盾以及如何處理公司事務(wù)的問(wèn)題。雖然人們可以通過(guò)文化審查或其他相對(duì)缺乏系統(tǒng)性的方法做到這一點(diǎn)，但是如果有一套模型能使對(duì)文化的觀測(cè)更容易，并能借助它構(gòu)建觀察體系，隨即集中應(yīng)用于合并初期最可能發(fā)生問(wèn)題的地方，那就最好不過(guò)了。管理人員應(yīng)該適時(shí)地培養(yǎng)并運(yùn)用自己的文化敏感性，時(shí)刻保持警覺(jué)，注意輿論的動(dòng)向，并努力尋找文化線索?？上覀兺紱](méi)有這樣做，因此日后的管理工作帶來(lái)了巨大的困難。但是做到這一點(diǎn)很難。例如你可能認(rèn)為對(duì)方公司的某個(gè)廠區(qū)已經(jīng)過(guò)時(shí)而關(guān)閉了它，而它恰恰是由對(duì)方公司的元老在創(chuàng)業(yè)之初一手組建的，具有一定的傳承意義，因?yàn)槟銢](méi)有了解到這一點(diǎn)，所以這就會(huì)給雙方的有效合作帶來(lái)很大的阻礙。這就意味著，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須努力發(fā)掘那些作為文化支撐的價(jià)值觀和信仰，而正是由于長(zhǎng)期無(wú)真正涉獵，這些因素往往都是隱性的。 可以說(shuō)，對(duì)方的企業(yè)文化中有一些因素是相對(duì)比較容易理解的，因?yàn)檫@些顯性的部分會(huì)及時(shí)地暴露出來(lái)，從而使得眾人都能看到。真正的理解企業(yè)文化歐洲一家大型跨國(guó)公司的董事長(zhǎng)曾經(jīng)告訴過(guò)我們： 文化差異的問(wèn)題并不在于它造成意見(jiàn)不統(tǒng)一，而是它造成了“理解錯(cuò)誤”。這些相同點(diǎn)和不同點(diǎn)有助于或有損于合并的進(jìn)展及最終結(jié)果。他們必須能夠把人聯(lián)合起來(lái)，特別聯(lián)合過(guò)去曾是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的那些人，使他們面對(duì)嶄新的，共同的敵人：競(jìng)爭(zhēng)。這項(xiàng)選擇應(yīng)該根據(jù)實(shí)際交易時(shí)公司的狀況而定，而且要考慮到市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品以及服務(wù)等因素。J。 就是這些人，他們認(rèn)識(shí)到盡管他們過(guò)去可能是“敵人”，但現(xiàn)在不是了。 尼克. 謝勒 福特公司總裁兼coo 敵人不在內(nèi)部 　 文化整合本質(zhì)上是一個(gè)基本的信念，要達(dá)到預(yù)期水平的整合，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須把這個(gè)信念貫穿到新組織的所有層面里。但福特公司不會(huì)那樣。在你自己的軍隊(duì)中，過(guò)去常常是對(duì)另一支軍隊(duì)的勝者，你會(huì)聽(tīng)到“壓垮他們”或“從現(xiàn)在起他們必須按我們的方式行事——如果他們不從，那就只有上帝能救他們”的叫囂。另一支你只是作為外人，從傳說(shuō)中聽(tīng)聞和從在戰(zhàn)場(chǎng)上作為敵對(duì)方的經(jīng)歷中了解。 那么，所需的整合水平本質(zhì)上是一項(xiàng)戰(zhàn)略選擇。通常，在交易達(dá)成時(shí)，合作方的融人程度就已經(jīng)決定了。不久以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它畏縮在角落里，只剩下迎接挑戰(zhàn)的最后一口氣，在這一刻，對(duì)新企業(yè)及其市場(chǎng)地位造成的雙重?fù)p失已不可挽回。你也許會(huì)傾向于將全部精力放在業(yè)務(wù)這一頭上，因?yàn)樗雌饋?lái)更重要，說(shuō)起來(lái)更有底氣，或者自然地落人你易于思考的范圍。例如，他們不信任領(lǐng)導(dǎo)他們或現(xiàn)在必須與之工作的人，或者做決策的方式與他們格格不入，這就提出了什么是文化整合的問(wèn)題，它意味著以認(rèn)同和理解的態(tài)度，創(chuàng)造一個(gè)人們?cè)敢獠⒛軌蛉谇⒑献鞯沫h(huán)境。同樣，交易一旦達(dá)成后，股東會(huì)使用放大鏡在操作層面上查看顯示該交易狀況是否良好的任何微小細(xì)節(jié)。 　　本質(zhì)上，整合的操作方面是關(guān)于把組織系統(tǒng)、運(yùn)行程序和操作步驟有機(jī)地組織在一起，是關(guān)于如何集中資源提高效率或節(jié)約成本的。第二章 文化整合雙頭巨人事實(shí)一，如果領(lǐng)導(dǎo)要有效地進(jìn)行整合，他們需要考慮兩種狀況；操作上的整合和文化上的整合。l 想快速獲得利潤(rùn)的領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)忽視文化整合的挑戰(zhàn)。處理好文化整合是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。 我們不能責(zé)備他們，因?yàn)閷?duì)底層經(jīng)理人員而言，對(duì)文化的自覺(jué)認(rèn)識(shí)不可能作為他們的必備知識(shí)。單靠經(jīng)理人員的才智去推動(dòng)整合的想法是天真的，尤其是考慮到企業(yè)文化濃厚的感情特征時(shí)。不管整合成功與否，他們都不會(huì)認(rèn)為與文化有關(guān)。 第二點(diǎn)和因無(wú)知而產(chǎn)生的恐懼有關(guān)，沒(méi)有正確的工具和支持系統(tǒng)，文化因素將使領(lǐng)導(dǎo)者陷入陌生的領(lǐng)域。第一，沒(méi)有優(yōu)先重視文化因素。缺乏理解 另外可能的答案是：盡管領(lǐng)導(dǎo)者了解企業(yè)文化，但沒(méi)有理解透徹，因而不能理解企業(yè)文化對(duì)日常管理的影響。客戶流失，前途黯淡并購(gòu)的進(jìn)程仿佛是持續(xù)的頭痛，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的合并后的協(xié)同效應(yīng)。號(hào)稱經(jīng)典的對(duì)等并購(gòu)，世界上最大的兩家汽車公司承諾將和諧相處。因?yàn)檫@不是我的錯(cuò)，而是別人的錯(cuò)。如果不注意，這些微小的文化沖擊會(huì)變成令人厭惡的事情。他說(shuō)：“經(jīng)理們，我們這間屋里的人可以分為兩類，一類會(huì)留下并繼續(xù)工作，一類將離開(kāi)這里。當(dāng)進(jìn)行公司整合時(shí)，兩種不同的文化突然發(fā)生碰撞，就容易引起矛盾。的確，這些是并購(gòu)失敗的重要因素。股東們也：希望快速的回報(bào)：在談判與并購(gòu)?fù)瓿珊螅麄兿ＭR上看到被承諾的協(xié)同效應(yīng)。如果結(jié)局是以分離告終，公司的市值將被蒸發(fā)。經(jīng)常被引用的事實(shí)是，并購(gòu)進(jìn)行5年之后，50％的并購(gòu)以失敗告終。例如，如果一家公司從地區(qū)經(jīng)營(yíng)被納入到全球經(jīng)營(yíng)中，他們經(jīng)常會(huì)停止發(fā)布有利于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)信息。例如，對(duì)當(dāng)?shù)夭块T而言，廣告和營(yíng)銷活動(dòng)是首要的?！叭蚧伎迹就粱袆?dòng)”已成了現(xiàn)代公司的座右銘。 王玉 上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院原副院長(zhǎng)目 錄 第一章 聯(lián)盟策略 5第二章 文化整合 12第三章 知識(shí)盲點(diǎn)。2004年11月，中國(guó)人民大學(xué)出版社出版該書(shū)中文簡(jiǎn)體字版，干春暉等議并審校。 關(guān)于并購(gòu)和文化整合，三個(gè)作者都曾做了廣泛的演講。甘瑟爾（CHarles Gancel）、艾琳 工具3：文化溝通能力，包括態(tài)度、技巧和行為，使領(lǐng)導(dǎo)者更有效地處理文化因素，并使領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)更加出色。希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠在我們提供的建議的幫助下，對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題給予足夠的重視，知道如何處理企業(yè)間的文化差異。管理學(xué)院推薦閱讀：并購(gòu)中的企業(yè)文化整合Successful Mergers, Acquisitions and strategic alliances 查爾斯雷諾（Mare Raynaud）著二 零零九年 九月在這本書(shū)里，我們想要闡明影響成功的文化整合的因素。工具2：全面的整合過(guò)程，建立在文化整合基礎(chǔ)上，使你能成功地控制整合，而不受控于它。作者簡(jiǎn)介與書(shū)評(píng)查爾斯ICM是個(gè)國(guó)際性的管理咨詢公司，它對(duì)很多執(zhí)行人員、經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)的文化整合以及成功管理文化邊界的變化給予了很大的幫助?！恫①?gòu)中的企業(yè)文化整合》一書(shū)2002年在美國(guó)出版。只有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期整合，兩個(gè)企業(yè)的文化融為一體，優(yōu)秀文化所包含的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源溶為一體，這時(shí)我們才敢說(shuō)兼并時(shí)成功的。 因此，我們必須跨部門綜合考慮這些操作帶來(lái)的挑戰(zhàn)。一方面，為了節(jié)約成本，新的企業(yè)想在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，如通過(guò)集中采購(gòu)；另一方面，本土化行動(dòng)部門想盡一切可能確保顧客滿意，保持在市場(chǎng)中的地位。全球化的政策也許會(huì)束縛當(dāng)?shù)亟?jīng)理的行動(dòng)，使他不能在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上確保公司的地位和聲譽(yù)。 現(xiàn)實(shí)中，只有極少數(shù)的并購(gòu)能把握好平衡并且走到成功的一端。公司內(nèi)充滿了矛盾，沒(méi)有目標(biāo)，士氣低落，客戶和人才流失。大多數(shù)并購(gòu)面臨著巨大的壓力，在雇員、客戶、股東、市場(chǎng)和新聞媒體的關(guān)注下進(jìn)行?！?通用汽車歐洲分公司 人力資源副總裁是對(duì)的。企業(yè)文化作為企業(yè)行為的指導(dǎo)力量，可以日常事件和員工行為中明顯看出，新成員將被鼓勵(lì)去信奉它。 美國(guó)跨國(guó)公司的總裁在巴黎會(huì)見(jiàn)剛被收購(gòu)的法國(guó)公司的經(jīng)理們，他用大西洋彼岸的語(yǔ)言表達(dá)了他對(duì)滿懷希望的法國(guó)員工的問(wèn)候。它們認(rèn)為我們是恐龍，我們認(rèn)為他們是外行，空有理論但沒(méi)有成功的記錄 法國(guó)電信北美區(qū)總裁 這種不匹配在企業(yè)合并時(shí)對(duì)每個(gè)職能部門都是常事。他們不僅僅是非常自信，而且會(huì)受到內(nèi)心道德感的驅(qū)動(dòng)，從而傾向于參與這樣的沖突。德國(guó)戴姆勒—奔馳公司和美國(guó)克萊斯勒汽車公司的合并就是一個(gè)很好的例子。如果這些失望、沮喪和抱怨沒(méi)有被領(lǐng)導(dǎo)者所重視并妥善解決，會(huì)產(chǎn)生更大范圍內(nèi)的商業(yè)糾紛。關(guān)鍵人物因?yàn)榭床坏焦饷鞯那巴径型就顺鏊麄円苍S只是不了解，文化因素?zé)o所不在。這體現(xiàn)在四個(gè)方面。這樣，他們只有少量的時(shí)間和精力來(lái)處理文化差異問(wèn)題。很少有CEO會(huì)做足夠的工作來(lái)進(jìn)行文化整合。他們的潛意識(shí)也許是：我們的經(jīng)理們非常聰明，他們會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)，并全力以赴地去消除隔閡，團(tuán)結(jié)合作。因?yàn)樗麄內(nèi)狈φ_的知識(shí)和裝有滿足文化管理需求的獨(dú)特能力的工具箱。 　小結(jié)l 文化是變化的巨大障礙，也是使企業(yè)并購(gòu)失敗的罪魁禍?zhǔn)住Ｋ畹俟?，并被那些把它看做價(jià)值、信念和道德規(guī)范的人所捍衛(wèi)。文化整合工具包括診斷工具、特殊的領(lǐng)導(dǎo)者才能和明顯的能被執(zhí)行和操縱的過(guò)程。其次，是要認(rèn)識(shí)到在制定計(jì)劃和執(zhí)行整合戰(zhàn)略時(shí)，明確地提文化因素是至關(guān)重要的。企業(yè)戰(zhàn)略家在小心謹(jǐn)慎地尋找合適的伙伴時(shí)，容易在操作層面上看到致富的機(jī)會(huì)。如果執(zhí)行工作的人員沒(méi)能被所在的工作環(huán)境所激勵(lì)，操作整合是很難成功的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果你想要有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期水平上的整合，你必須應(yīng)付業(yè)務(wù)和人員這兩個(gè)方面。如果你不滿足它的需要或者給予它關(guān)照，它就會(huì)消失；一旦消失后，你就會(huì)看到原本很有希望的業(yè)務(wù)的那頭也隨之萎縮?！? 法國(guó)電信 CEO整合度定位：兩支軍隊(duì)的故事 領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該清楚這一事實(shí)，即整合并不只有單一水平，相反，它有一個(gè)以完全整合為一端、以自治為另一端的范圍。這里有多種不同的組合選擇。其中一支你很了解：你了解它的優(yōu)勢(shì)、它