并購企業(yè)文化融合“三步曲”-全文預(yù)覽
【正文】 事、大事、企業(yè)之歌、文化手冊、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳文章；等等。（三）文化在哪里？文化在細節(jié)中；文化在員工的習(xí)慣中；文化無處不在。第一步曲：正確認識企業(yè)文化落地的含義是指把企業(yè)愿景、企業(yè)使命或企業(yè)宗旨、企業(yè)精神等方向性的文化理念，融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、目標的實現(xiàn)中；把與經(jīng)營、管理有關(guān)的通用類的文化理念，融入企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動、過程中；把個性類的文化理念融入全員的工作、任務(wù)中；引導(dǎo)和推動企業(yè)的健康、良性發(fā)展，并讓企業(yè)的發(fā)展成果帶上本企業(yè)個性特征的文化烙印。正如“以德服人，以行正身”，用先進的管理方法折服合作方，從行為的融合進而影響思想上的融合，最終二者合為一體，為共同的目標努力。第三步是管理方法的融合。隨著雙方工作的深入開展，兩個管理層的風格一定也會出現(xiàn)越來越多的不適。溝通會為雙方員工心理上的融合打下堅實的基礎(chǔ)。我們在管理咨詢過程中曾經(jīng)碰到過這樣的案例，A、B兩家企業(yè)并購之初，新的總裁就在各種會議上反復(fù)的說，我們不姓A，也不姓B，我們是C，員工講話不能用“你們A/B怎么怎么樣”的字眼，要用“我們”。企業(yè)文化融合三步曲在這兩個前提條件下，雙方抱著一致的心態(tài)，我們才可能展開企業(yè)文化的真正融合過程：第一步是意識層面的融合宣貫。第二，提倡開放性。即管理者之間要達成共識，文化之間的融合是需要吸收二者互補之處。于是，新聯(lián)想提出了“坦誠、尊重、妥協(xié)”的企業(yè)文化溝通融合方針并重塑新聯(lián)想文化，在這一理念的指引下，時至今日，聯(lián)想用全球排名第三的PC市場占有率交上了一份滿意的答卷，也證明了蛇象文化也是可以共融的?？墒?，正所謂風險與利益是正相關(guān)的，如果能把兩種完全不同的文化融合成為一種新型的共同文化，企業(yè)的發(fā)展必將吸收兩家企業(yè)的長處，從而呈現(xiàn)幾何數(shù)增長。明基以代工起家，在激勵的IT市場環(huán)境中，其企業(yè)文化特點是迅速、高效、變通和靈活。尤其在面對兩家企業(yè)并購重組之時，企業(yè)文化的粘合度更是決定了企業(yè)重組的成敗。企業(yè)文化就像粘合劑，將企業(yè)戰(zhàn)略和員工發(fā)展、管理者和員工緊密的粘合在一起，秉承共同的價值觀和理念，在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的同時成就員工個人的發(fā)展和提升。巨大差異的文化之間真的是無法融合的嗎？明基并購西門子手機部是一個經(jīng)典的失敗例子。但是，明基忽視了兩個國家的東西方差異和兩家企業(yè)巨大的企業(yè)背景差異，倉促并購以后，明基無法有效的管理德國西門子的員工，而西門子員工也怨聲載道，始終不認可明基的管理模式，明基的文化管理理念與西門子的文化管理理念無法做到真正的融合，最終導(dǎo)致并購失敗。這場被稱為“蛇吞象”的豪賭在并購之初也是困難重重，兩家公司不僅有各自強勢的企業(yè)文化，還夾雜著中美文化的巨大差異。企業(yè)文化融合兩前提無論是企業(yè)之間并購的文化碰撞還是投資者與經(jīng)營者之間的文化沖突，有沒有有效的方法將兩艘巨艦合并起來成為一艘航空母艦?zāi)?？外表看來也許只是彼此的舢板合二為一，但只有內(nèi)部的發(fā)動機真正捏合在一起才能發(fā)揮最大的技能，那如何完成這一高難動作呢？我提倡“兩個前提三個步驟”，其中兩個前提是指：第一，找到文化熔點。管理者要認識到二者的互補之處才能找到二者合作的方向。其實，開放的背后也包含著包容和理解，員工首先有開放的心態(tài)，遇到問題之時才可能坐在一起共同協(xié)商，找到解決之道，而不是心里抱著怨氣，一味指責對方。比如管理層，要更多的展示兩家企業(yè)合并后個人發(fā)展
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