【正文】 文化是格格不入的。傳統(tǒng)與戰(zhàn)略目標(biāo) 這里還有另外一個(gè)案例，場景是一家很有實(shí)力、偏好戰(zhàn)略目標(biāo)的美國跨國公司的管理層會(huì)議。這是他們完成對一家法國傳統(tǒng)國有小企業(yè)收購后的首次會(huì)議，這家法國企業(yè)所處的市場規(guī)模不大，但競爭少，利潤豐厚，并且這家企業(yè)非常注重傳統(tǒng)。被收購企業(yè)中的很多經(jīng)理都不會(huì)講英語，他們所有的人對于自己這份本來非常有保障的工作被轉(zhuǎn)移到一家以經(jīng)常重組而聞名的企業(yè)感到非常擔(dān)心?！? 對于收購方來說，這是為了展示他們的戰(zhàn)略目標(biāo)并讓員工接受這一目標(biāo)而采取的部分行動(dòng)。其目的是為了給躊躇滿志、注重實(shí)效的團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)并激勵(lì)他們接受挑戰(zhàn)，率先實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而對法國的管理者來說，他們被剝奪了自己企業(yè)的傳統(tǒng)，也失去了那種關(guān)系網(wǎng)型的安全的工作環(huán)境，他們對于自己的未來不僅僅是擔(dān)憂。在這種情況下，挑戰(zhàn)對他們來說是極大的威脅，而那些T恤則是非?？尚Φ摹? 與戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向型的文化進(jìn)行融合可能是危險(xiǎn)的。這是因?yàn)榕c其他兩種文化不同，戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向型文化下的管理者認(rèn)為在怎樣激勵(lì)員工這一問題上，他們擁有“正確答案”。畢竟，這種方式在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了主流地位。這種企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)花費(fèi)大量的精力與員工進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)交流，以確保每一個(gè)員工對此都了解無誤，企業(yè)的目標(biāo)會(huì)出現(xiàn)在辦公室的墻壁上，每個(gè)員工都要知道目標(biāo)是什么。在偏好戰(zhàn)略目標(biāo)的文化環(huán)境下，這些方法很有效。但在其他文化環(huán)境下，這卻是令人氣憤的。特別是在側(cè)重傳統(tǒng)的文化中，走人極端的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)讓員工失去工作的主動(dòng)性，逃避責(zé)任，這恰恰與預(yù)期效果相反。小結(jié) 　一些企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)來確保企業(yè)未來的發(fā)展，他們相信制定專門的組織架構(gòu)來迎接未來的挑戰(zhàn)是最好的方式；另一些企業(yè)通過戰(zhàn)略目標(biāo)來確保未來的發(fā)展：確保員工們都了解企業(yè)的發(fā)展方向，以及他們在其中要承擔(dān)的責(zé)任；還有一些企業(yè)通過傳統(tǒng)來確保企業(yè)未來的發(fā)展，他們認(rèn)為企業(yè)的核心價(jià)值觀和共同的歷史是企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。 在劇烈變動(dòng)的時(shí)期，要讓員工對新企業(yè)的未來充滿信心。不論在什么樣偏好的文化下，這時(shí)高層管理人員在與員工的交流方面都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。他們對企業(yè)未來的構(gòu)想必須能夠吸引不同偏好的員工，必須向員工解釋清楚變革能給整個(gè)企業(yè)帶來什么樣的收益，然后依次讓每一個(gè)部門、每一個(gè)員工都明白這對他們來說意味著什么。 前瞻性這個(gè)維度不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者要清楚明白地向員工描述企業(yè)成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，同樣重要的還有他們把這一點(diǎn)傳達(dá)給員工的方式。 在前瞻性挑戰(zhàn)中，交流是最基本的一點(diǎn)。不論存在著什么樣的文化差異，讓當(dāng)?shù)氐墓芾碚邊⑴c到與員工的交流中，以一種當(dāng)?shù)匚幕軌蚪邮艿姆绞絺鬟_(dá)信息，這是很有用的。 與具有強(qiáng)烈的傳統(tǒng)偏好的企業(yè)合并是困難的。而兩家都具有強(qiáng)烈的傳統(tǒng)偏好的企業(yè)合并是非常困難的。這種文化的基礎(chǔ)——身份問題——是根深蒂固的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比注重實(shí)效和理性的文化更難改變。第七章 文化審查在企業(yè)并購的過程中，人們往往容易低估在企業(yè)文化方面所遇到的挑戰(zhàn)。即使形式相近，實(shí)際上仍可能相差甚遠(yuǎn)。基于此，在并購活動(dòng)前，具體分析企業(yè)文化差異，才能將此作為一個(gè)既定的事實(shí)，而非一個(gè)問題來對待和處理了。 特里格夫塞恩沃爾沃環(huán)球卡車公司 CEO 文化審查的內(nèi)容、原因和操作者 當(dāng)一個(gè)組織醞釀新文化時(shí)，必須先制定基準(zhǔn)，也就是要對組織現(xiàn)在的文化狀況有一個(gè)全面的了解，以便在將來和現(xiàn)在的狀況之間做出比較。 文化審查就是制定這一基準(zhǔn)的途徑。簡單來說，文化審查就是對并購企業(yè)文化狀況的價(jià)值觀和行為方式進(jìn)行調(diào)查和比較，再以報(bào)告的形式提供初步的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)對可能存在的文化差異的性質(zhì)和程度進(jìn)行分析，進(jìn)而了解并購發(fā)生后這些文化差異將會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。 全面展開的文化審查活動(dòng)通常包含一系列步驟，如問卷調(diào)查、訪談和客戶座談會(huì)，稍后我們將對這些步驟進(jìn)行詳細(xì)分析?，F(xiàn)在我們關(guān)注展開全方位的文化審查活動(dòng)的原因，以及在進(jìn)行文化審查的過程中緣何要從企業(yè)外部尋求幫助?而不是單純依靠文化整合的基礎(chǔ)診斷性模型，或是你覺得合適的其他診斷性方式作為執(zhí)行委員會(huì)討論和計(jì)劃的基礎(chǔ)呢?著眼文化的思維方式自然值得提倡。然而，當(dāng)需整合兩種不同的企業(yè)文化時(shí)，孤立采用這些方法會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)，甚至還可能喪失成功的機(jī)會(huì)。身處某種企業(yè)文化氛圍，卻意欲對此進(jìn)行分析，如果還進(jìn)一步要求分析的公平合理，那自然不容易，對此我們已做過分析?？陀^條件嚴(yán)重地限制了你認(rèn)識(shí)文化多元性的能力。企業(yè)文化如何運(yùn)作，當(dāng)你試圖改變這一企業(yè)時(shí)又會(huì)遇到怎樣的阻力和風(fēng)險(xiǎn)?對這些問題你都應(yīng)有全面深刻的認(rèn)識(shí)，這就需進(jìn)一步了解并購方的看法和觀占，僅僅依靠問卷調(diào)查很難實(shí)現(xiàn)這一目的。你所得出的結(jié)論可能不精確或不可行，你會(huì)發(fā)現(xiàn)為了進(jìn)行有效的合作而對不同的企業(yè)文化進(jìn)行整合會(huì)變得難上加難。完善且外部化的文化審查活動(dòng)可以克服這些缺陷。獨(dú)立于企業(yè)的文化審查小組不受“并購日程”的制約，小組成員都受過專業(yè)培訓(xùn)，文化審查小組完全中立，這就意味著它能更容易地指出企業(yè)間的缺漏和重疊，而對于這些，企業(yè)員工可能不能或者不愿去揭示。通過進(jìn)行文化審查工作，可以獲取準(zhǔn)確可行的數(shù)據(jù)，這關(guān)系到并購的成功與否。將企業(yè)文化問題引入決策過程 并購的開展不可能僅以企業(yè)文化為基礎(chǔ)。然而，文化審查小組在并購前所做的準(zhǔn)備工作和并購后采取的各項(xiàng)措施，都使雙方企業(yè)預(yù)見到文化兼容性問題，文化互斥有可能延緩甚至破壞整個(gè)并購過程。 讓我們看一個(gè)熟知的例子：文化審查小組通過提供彼此交流的機(jī)會(huì)，使一家在波蘭進(jìn)行并購活動(dòng)的西歐公司發(fā)現(xiàn)了許多關(guān)鍵性問題，而這些問題往往被人力資源調(diào)查小組所忽略。其中之一就是西歐公司意識(shí)到計(jì)劃并購的波蘭公司的總經(jīng)理對于并購成功后自我發(fā)展機(jī)會(huì)的期望過高，并購者不得不讓他失望。從公司角度講，這更有理由讓他們放棄并購。 有時(shí)即使文化審查小組并不會(huì)做出涉及到是否并購的決定，但并購雙方通常會(huì)為合并程度設(shè)定預(yù)期目標(biāo)，文化審查小組可對這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供極其有用的指導(dǎo)性意見，使得目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度與預(yù)期值僅有些許差異。加快并購進(jìn)程 即使每一步都按圖索驥，并購也需花費(fèi)大量時(shí)間。然而，盡管許多問題的處理不能被簡化，但仍可用相對簡單的方式來看待和處理，文化審查將大有作為。 當(dāng)并購小組的成員遇到困難或被人誤解時(shí)，文化審查小組可提供分析思路。相互理解有助于他們在第一時(shí)間做出正確的決策，從而節(jié)省時(shí)間、精力和資源。 企業(yè)的管理層和基層員工對合并企業(yè)如何看待挑戰(zhàn)、進(jìn)行選擇和展望未來可能想法不一，文化審查小組可采取相應(yīng)方法使他們求同存異。并購實(shí)際上就是在管理者和員工間進(jìn)行的一次有效談判，只有清楚地了解對方的興趣，才能更好地滿足它們，進(jìn)而更快實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。 文化審查小組深入了解對方，并購小組的資深成員根據(jù)信息反饋制定并購計(jì)劃。 上述工作的開展使得并購小組通過企業(yè)內(nèi)部的交流發(fā)現(xiàn)文化偏好差異，避免可能的誤解，增強(qiáng)信任并增進(jìn)信心。有效的交流和溝通講究信息對稱、反應(yīng)匹配，雙方了解越多，面臨的風(fēng)險(xiǎn)越小。 文化審查小組所進(jìn)行的這些工作可大大減少企業(yè)內(nèi)耗，從而聚焦于提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)上。 在企業(yè)并購或其他變化的環(huán)境中，例如從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐缘?、注重品牌的大企業(yè)的時(shí)候，人們通常都容易貿(mào)然界定敵人。他們會(huì)與一個(gè)新部門或一位來自異國、語言不同的全球品牌經(jīng)理發(fā)生摩擦。他們忘記了：真正的敵人并不存在于企業(yè)之中，而在于企業(yè)外部，在于經(jīng)常被形容為“充滿激烈競爭的”的市場中。 　 通過幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者滿足新的并購小組的要求，文化審查小組可將企業(yè)的注意力從內(nèi)部紛爭轉(zhuǎn)向真正的敵人：市場?！?綜上所述：文化審查小組可以制定正確決策，采取合理行動(dòng)，加快企業(yè)并購過程中文化融合的進(jìn)度。 　 文化審查富有一些通常不易察覺、卻極其重要的好處。企業(yè)并購引起股東變更，多數(shù)員工通常會(huì)私下(有時(shí)可能是公開地)表現(xiàn)出對于他們所熟悉的企業(yè)文化的關(guān)注。他們希望合并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠重視企業(yè)文化多元性的問題。進(jìn)行文化審查以發(fā)出明晰信號(hào)：事實(shí)與員工的期望無二。結(jié)果，員工得以緩解緊張情緒，堅(jiān)信合并企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將兼顧雙方企業(yè)文化。文化審查方式我們應(yīng)將并購活動(dòng)和其他戰(zhàn)略性活動(dòng)等同，在文化審查開目前，應(yīng)召開一個(gè)由并購小組參加的“啟動(dòng)”會(huì)議。會(huì)議目的在于了解對文化審查步驟的不同看法，并對方案的執(zhí)行達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，會(huì)議還要找出并購所需的某些特定數(shù)據(jù)通過問卷調(diào)查、訪談和客戶座談會(huì)進(jìn)行收集，這構(gòu)成文化審查的具體內(nèi)容。一旦確定了調(diào)查方向，文化審查小組就需訪問并購雙方高層，高層管理人員間也要互訪，以增進(jìn)了解，受訪者通常都能對并購產(chǎn)生重要影響或能在最短時(shí)間內(nèi)有效傳遞信息。訪問通常持續(xù)一個(gè)半到兩個(gè)小時(shí)，可以是面談，也可以電話訪談，目的是為了解下述問題：對于并購的看法企業(yè)的重要特征，“你平時(shí)在企業(yè)工作的原則是怎樣的?”企業(yè)歷史，尤其是對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的事件對方企業(yè)的觀點(diǎn)文化審查第二個(gè)內(nèi)容是發(fā)放調(diào)查表格，對象可限于管理層，也可是企業(yè)整體。一旦獲取初步調(diào)查結(jié)果，就應(yīng)著手組織焦點(diǎn)團(tuán)體法。這通常包括幾個(gè)性質(zhì)相似的小組，分別由1015名員工組成，視具體情況，舉行兩到三個(gè)小時(shí)的會(huì)議。焦點(diǎn)團(tuán)體法的成員有機(jī)會(huì)了解到調(diào)查工作所獲得的定量結(jié)論，并對文化審查小組意圖細(xì)化的問題展開討論。文化畢竟不同于作為“精確科學(xué)”的自然學(xué)科，只有通過對訪問或問卷調(diào)查所獲信息進(jìn)行切實(shí)分析，才能深層次洞悉。需要再次強(qiáng)調(diào)的是：無論是焦點(diǎn)團(tuán)體法還是文化審查小組，都必須由企業(yè)外部人員組成，以確保他們不會(huì)偏袒企業(yè)中的任何部門。焦點(diǎn)團(tuán)體法的工作重心就是找尋具有代表性的事例和故事，通過相關(guān)分析挖掘出對企業(yè)文化的形成具有直接影響力的真實(shí)因素，獨(dú)立的外部要素可能更能體現(xiàn)出這點(diǎn)。員工也會(huì)以更坦率的心態(tài)看待并購和新伙伴，并為將來提出中肯的建議。通過問卷調(diào)查、訪談和焦點(diǎn)團(tuán)體法所獲取的調(diào)查結(jié)果將被系統(tǒng)地整理成一份書面報(bào)告。文化審查可在獲取有關(guān)企業(yè)文化的定量和定性兩方面數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對并購持續(xù)進(jìn)行相關(guān)分析并提供有效建議，這顯然比僅僅進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)更為充實(shí)和有用。調(diào)查報(bào)告首先上呈給并購小組，之后在執(zhí)行會(huì)議上提交執(zhí)行委員會(huì)。最后，隨著并購活動(dòng)的展開，調(diào)查報(bào)告中的數(shù)據(jù)將被廣泛應(yīng)用。文化審查小組將不可避免地提及如下問題：業(yè)務(wù)運(yùn)作、人力資源和溝通交流。上述三方面及其衍生構(gòu)成企業(yè)文化的核心問題，整個(gè)并購圍繞著這個(gè)“文化核心”展開。我們將在第8章中詳細(xì)分析整個(gè)過程的實(shí)施。條理清晰、目標(biāo)明確的文化審查能如實(shí)反映為了成功實(shí)現(xiàn)文化整合而應(yīng)持有的觀點(diǎn)和采取的行動(dòng)。但這不能確保成功，最終成功還取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是否將文化審查提供的數(shù)據(jù)作為行動(dòng)依據(jù)。借助：“圖案”獲取文化信息 現(xiàn)在，我們將介紹另兩種獲取“文化信息”的調(diào)查方法，可作為文化審查的補(bǔ)充。 方法一：通過觀察企業(yè)招牌和廣告牌，挖掘其潛在的深層含義。企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)、廣告、企業(yè)內(nèi)部刊物和標(biāo)識(shí)語展示自身，研究者據(jù)此可以判斷企業(yè)的文化類型。此外，企業(yè)文化細(xì)節(jié)也不容忽視，比如制服款式、辦公室布局?！?通過分析企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的演說，也可獲取有用信息。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表演說、接受專訪或做出書面聲明時(shí)，要學(xué)會(huì)察覺“弦外之音”。這種分析有助于從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的慣用詞句中提煉出重要信息，也就可發(fā)現(xiàn)企業(yè)最基本價(jià)值觀的重要線索—植根于企業(yè)文化深層的、不易察覺的信息—掌握了這些，才能明白“他們?yōu)槭裁催@樣做，而不那樣做”。 上述活動(dòng)均包含在研究企業(yè)招牌和廣告牌的工作中，相關(guān)結(jié)論將納入文化審查報(bào)告，這意味著用高倍顯微鏡透析企業(yè)。 方法二：仔細(xì)分析和研究企業(yè)歷史。專職人員會(huì)專注于目標(biāo)企業(yè)的“商業(yè)大戰(zhàn)”，正是這些商業(yè)戰(zhàn)形成了企業(yè)的基本價(jià)值觀。 小結(jié) 通過文化審查，雙方企業(yè)可清楚地了解文化差異的性質(zhì)和程度，同時(shí)還將認(rèn)識(shí)到文化差異對日后工作產(chǎn)生的影響。 文化審查實(shí)際上提供了一種不會(huì)對并購方產(chǎn)生威脅、解決各種問題的專門用語和框架結(jié)構(gòu)，從而公開探討企業(yè)文化問題。 文化審查提供的并購方的“文化檔案”有助于雙方增進(jìn)了解，使合并企業(yè)能更快做出恰當(dāng)決策，最終獲取成功。 文化審查應(yīng)具有一定程度的外部性：確保中立、不受并購日程的制約、訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，這樣獲得的反饋信息才更為真實(shí)可信、準(zhǔn)確可行。 我們建議執(zhí)行委員會(huì)及早開展文化審查，只有這樣才能預(yù)見從而避免企業(yè)文化觀的碰撞，并且一定要讓員工們知道，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層愿意聆聽他們的聲音。 第八章 人員整合：文化整合基礎(chǔ)上的并購過程文化整合：欲速則不達(dá)　 我們必須強(qiáng)調(diào)：文化整合并不能一蹴而就。領(lǐng)導(dǎo)者必須要為文化整合做好充分準(zhǔn)備，使之成為整個(gè)并購活動(dòng)——從準(zhǔn)備階段到鞏固階段—不可分割的組成部分。 我們已多次強(qiáng)調(diào)文化整合的重要性，現(xiàn)在就來關(guān)注一些細(xì)節(jié)問題。基于文化整合的并購包括哪些要素?圖8－2將會(huì)提供比較形象化的認(rèn)識(shí)。 從圖8－2我們可以看到，并購流程圖的最頂端表示雙方企業(yè)建立相互了解的關(guān)系，并明確并購各環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)(了解并領(lǐng)導(dǎo))，緊隨初始階段之后的是三個(gè)分支階段： 與商業(yè)運(yùn)作有關(guān)的核心階段，此階段關(guān)心的問題主要是如何解決新企業(yè)面臨的業(yè)務(wù)問題，這是確保新企業(yè)順利運(yùn)作的關(guān)鍵所在(監(jiān)控并解決問題) 注重傳遞信息的內(nèi)容和方式的階段，這是處理員工遇到的各種不確定性問題的關(guān)鍵所在(交流并協(xié)調(diào)) 　注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)變能力的階段，使他們能有效地處理并購中文化多元性問題，這是確保成功的關(guān)鍵所在(能力的培養(yǎng))I了解并領(lǐng)導(dǎo)：形成公認(rèn)的價(jià)值觀并購開始時(shí)，就應(yīng)花足夠多的時(shí)間去調(diào)查企業(yè)文化的差異，并分析各種不同的價(jià)值觀，這些工作必須和新的合作者一起完成，從而才能為新企業(yè)制定價(jià)值觀和遠(yuǎn)景規(guī)劃。 北陸銀行 公共關(guān)系部經(jīng)理　 執(zhí)行委員會(huì)的首要任務(wù)就是任命一支文化審查團(tuán)隊(duì)。進(jìn)行文化審查，就不可避免要提出各種問題，通常涉及以下三方面： 　業(yè)務(wù)問題：這類問題的涉及面通常較廣，而且可能觸及到對方企業(yè)工作的各方面。比如執(zhí)行委員會(huì)必須研究新的銷售隊(duì)伍應(yīng)如何開展工作?銷售隊(duì)伍應(yīng)如何構(gòu)筑?如何確定客戶?銷售什么樣的產(chǎn)品?銷售人員的報(bào)酬如何?新的信息管理系統(tǒng)中會(huì)不斷碰到此類問題，也就