【正文】 管理學院推薦閱讀：并購中的企業(yè)文化整合Successful Mergers, Acquisitions and strategic alliances 查爾斯甘瑟爾（Charles Gancel）、艾琳羅杰斯（Irene Rodgers）、馬克雷諾（Mare Raynaud）著二 零零九年 九月在這本書里，我們想要闡明影響成功的文化整合的因素。希望領導者能夠在我們提供的建議的幫助下，對關鍵問題給予足夠的重視，知道如何處理企業(yè)間的文化差異。對于文化差異，需要讓不同的文化理解這一點并且互相合作，然后才能有效地達到戰(zhàn)略目標。 你將看到以文化整合為基礎的3個工具： 工具1：診斷工具，它提供了一個分析本企業(yè)和并購企業(yè)的文化輪廓的結構框架，決定文化相似和文化差異的區(qū)域。工具2：全面的整合過程，建立在文化整合基礎上，使你能成功地控制整合，而不受控于它。 工具3：文化溝通能力，包括態(tài)度、技巧和行為，使領導者更有效地處理文化因素，并使領導者表現(xiàn)更加出色。這些工具僅僅是并購成功的因素的一小部分，它們能使你玩好并購這個復雜的、具有挑戰(zhàn)性的游戲。而且，它們使你能在這類思考和行動中成為領先者，這對文化整合是至關重要的，但又是領導者所經常缺乏的。作者簡介與書評查爾斯甘瑟爾（CHarles Gancel）、艾琳羅杰斯（Irene Rodgers）、馬克雷諾（Mare Raynaud）是ICM（國際企業(yè)文化管理咨詢公司）的管理合伙人。ICM是個國際性的管理咨詢公司，它對很多執(zhí)行人員、經理人和團隊的文化整合以及成功管理文化邊界的變化給予了很大的幫助。 關于并購和文化整合，三個作者都曾做了廣泛的演講。近期 的大型研討會涉及到歐洲管理中心、美國紐約經濟研究機構、香港會議中心、國際商業(yè)傳播者協(xié)會的國際會議和昂熱高等商業(yè)學校等。另外，他們還在歐洲的報紙和 雜志上定期發(fā)表關于并購方面的文章。《并購中的企業(yè)文化整合》一書2002年在美國出版。2004年11月，中國人民大學出版社出版該書中文簡體字版，干春暉等議并審校。 本書為理解文化基礎提供了巨大幫助，從而能更好地控制和加速全球整合，它是改變和開闊人們思維方式的一項非常艱巨卻又重要的任務。，莫特軒尼詩CEO企業(yè)兼并的成功與否，不僅僅體現(xiàn)在兼并時的企業(yè)所有權轉移上。只有經過長期整合，兩個企業(yè)的文化融為一體，優(yōu)秀文化所包含的競爭優(yōu)勢來源溶為一體，這時我們才敢說兼并時成功的。 王玉 上海財經大學國際工商管理學院原副院長目 錄 第一章 聯(lián)盟策略 5第二章 文化整合 12第三章 知識盲點。可能造成的傷害 17第四章 合法性 26第五章 有效性 31第六章 前瞻性 40第七章 文化審查 48第八章 人員整合：文化整合基礎上的并購過程 56第九章 建立個人軍械庫 文化整合能力 80第十章 文化整合的金鑰匙 82第一章 聯(lián)盟策略不同之處在于，你要明白自己的特點是什么，這一點比你要購買誰更為重要 斯倫貝謝CEO天堂的婚禮?還是地獄的聯(lián)姻? 并購不是件簡單的事情，僅就需要整合的因素的數(shù)量而言，就足以令人生畏。銷售、市場、生產和人力資源只是需要協(xié)調的少數(shù)職能，而使并購容易失敗的因素是公司很難察覺到的。 因此，我們必須跨部門綜合考慮這些操作帶來的挑戰(zhàn)?！叭蚧伎?，本土化行動”已成了現(xiàn)代公司的座右銘。這是個好的建議，但對想使公司達到這個目標的個人來說，則是一次充滿了危險的旅程。 圖11表明在全球化思考與本土化行動中的精確平衡。一方面，為了節(jié)約成本，新的企業(yè)想在全球范圍內優(yōu)化資源配置，如通過集中采購；另一方面，本土化行動部門想盡一切可能確保顧客滿意，保持在市場中的地位。例如，對當?shù)夭块T而言，廣告和營銷活動是首要的。 資源優(yōu)化與市場優(yōu)化有著同一個目標：做出成績以取悅于股東。但它們并不總是令人滿足地結合。全球化的政策也許會束縛當?shù)亟浝淼男袆?，使他不能在當?shù)厥袌錾洗_保公司的地位和聲譽。例如，如果一家公司從地區(qū)經營被納入到全球經營中，他們經常會停止發(fā)布有利于當?shù)氐慕洜I信息。同樣，當?shù)氐淖杂苫袆訉乐赝{公司全球資源優(yōu)化的能力。例如，如果公司各地的人力資源不同的話，人員在全球范圍內的流動將是不可能的。 現(xiàn)實中，只有極少數(shù)的并購能把握好平衡并且走到成功的一端。經常被引用的事實是，并購進行5年之后，50％的并購以失敗告終。如我們案例中吉比瑪特和英特康姆的并購，希望取得企業(yè)合并后的協(xié)同效應，但幾年之后便開始走下坡路。協(xié)同效應沒有實現(xiàn)，股東變得急躁。公司內充滿了矛盾，沒有目標，士氣低落，客戶和人才流失。如果結局是以分離告終，公司的市值將被蒸發(fā)。如孟山都公司(Monsanto)和美國家用產品公司(American Home Products)在1998年分離時，約有100億美元的市值被蒸發(fā)。 究竟是怎么回事呢?為什么那么多開始看上去完美的并購沒有達到人們的期望?關鍵因素是缺乏計劃。大多數(shù)并購面臨著巨大的壓力，在雇員、客戶、股東、市場和新聞媒體的關注下進行。股東們也：希望快速的回報：在談判與并購完成后，他們希望馬上看到被承諾的協(xié)同效應。在這樣的巨大壓力之下，也難怪從事并購的領導人急于求成，而把“欲速則不達”的古訓拋置腦后了。 除了計劃外，當并購最終失敗或陷入不和諧與無效率時，人們喜歡在財務、組織結構或者技術方面尋找原因，這種看法在某些案例中在不同的職能部門或者不同的年齡段、有才華的和沒有才華的職員之間，會有不同的子文化，也需要區(qū)別對待?！?通用汽車歐洲分公司 人力資源副總裁是對的。的確，這些是并購失敗的重要因素。但令人驚訝的是，問題的根源在于沒有考慮人的因素，隱藏在深層次的影響因素是文化。 企業(yè)文化深深根植在組織的歷史之中，并且會受到企業(yè)員工的信奉，因而它很難被改變。企業(yè)文化作為企業(yè)行為的指導力量，可以日常事件和員工行為中明顯看出，新成員將被鼓勵去信奉它。當進行公司整合時，兩種不同的文化突然發(fā)生碰撞，就容易引起矛盾。每一方都堅信自己做事的方法是唯一正確的方法。這就是矛盾和相互指責的根源 —某石油工業(yè)集團 人力資源總監(jiān)傷痛之處 哪些事使你期望能夠看到并購時承諾的無限潛力，但又是從什么地方開始出現(xiàn)文化分歧和疏于管理?開始時，一個或更多的合并組織經歷文化沖突，被突如其來的不熟悉的文化和生活方式打擊得失去了方向，這體現(xiàn)在很多方面：以溝通方式為例。 美國跨國公司的總裁在巴黎會見剛被收購的法國公司的經理們，他用大西洋彼岸的語言表達了他對滿懷希望的法國員工的問候。他說：“經理們，我們這間屋里的人可以分為兩類，一類會留下并繼續(xù)工作，一類將離開這里。”在美國，這是鼓勵人們面對挑戰(zhàn)的意思；但在法國，這純粹是一句廢話…… 很明顯，盡管發(fā)送信息的方式對發(fā)送者而言沒有問題，但卻不能準確傳達到接收者手中。這里有尊重和好奇，也有疑問。它們認為我們是恐龍，我們認為他們是外行，空有理論但沒有成功的記錄 法國電信北美區(qū)總裁 這種不匹配在企業(yè)合并時對每個職能部門都是常事。如果不注意，這些微小的文化沖擊會變成令人厭惡的事情。如果你檢查一下任何有磕碰的并購，相當普遍的想法有如下幾點：1．嗯，我們離我們的目標越來越遠了；2．肯定有什么不對勁；3．有人必須對此負責；4．這個人當然不是我；5．這意味著一定另有其人……6．既然不是我們這邊的人，必定是那邊的某個人…… 那我們可以下結論了嗎?令人擔心的是，人們經常對自己的思索結果充滿了自信，都覺得找到替罪羊了!每一方都知道為什么會出錯，錯在何人。這是從B公司來的人干的，要么法國人，要么英國人。他們不僅僅是非常自信，而且會受到內心道德感的驅動，從而傾向于參與這樣的沖突。因為這不是我的錯，而是別人的錯。這種情緒化的、非理性的反應也許可以使人們感到滿意，從責任和負罪感中解脫，但它意味著糟糕的螺旋形下滑的開始，這將使新組織陷入更大的麻煩。 如果文化整合失敗了，并購者或大一些的組織便開始占統(tǒng)治地位或凌駕于對方之上。德國戴姆勒—奔馳公司和美國克萊斯勒汽車公司的合并就是一個很好的例子。號稱經典的對等并購，世界上最大的兩家汽車公司承諾將和諧相處。然而，克萊斯勒汽車公司執(zhí)行總裁很快發(fā)現(xiàn)他們生活在戴姆勒一奔馳公司強大的文化陰影下，3年后，德國公司占據(jù)了控制地位。 合并后，文化占統(tǒng)治地位的一方在熟悉的環(huán)境里會更加舒適，但另一方會感到失望、沮喪和憤恨。如果這些失望、沮喪和抱怨沒有被領導者所重視并妥善解決，會產生更大范圍內的商業(yè)糾紛。并購的進程仿佛是持續(xù)的頭痛，難以實現(xiàn)預期的合并后的協(xié)同效應?？赡艿那樾问沁@種糟糕的情況會發(fā)展下去，使新企業(yè)發(fā)揮不出潛負面壓力漸增，各方面的自信喪失關鍵人物因為看不到光明的前途而中途退出客戶流失，前途黯淡股東喪失信念，表現(xiàn)為股票縮水 　不管多么艱難，如果新公司想避免矛盾和不信任，或者想繼續(xù)生存，新企業(yè)必須找出一個辦法解決“我們和他們”的思想習慣。案例：領導寄緣何準以應對文化挑戰(zhàn)? 既然忽視文化差異的后果具有如此災難性，那么為什么意識到企業(yè)文化重要性的領導者會如此少呢?為什么許多明智的、具有戰(zhàn)略頭腦的思想者不情愿給予文化因素應有的重視呢?原因如下缺乏了解 在有些例子中，“幸?！钡臒o知也許就是答案。他們也許只是不了解，文化因素無所不在。缺乏理解 另外可能的答案是：盡管領導者了解企業(yè)文化，但沒有理解透徹，因而不能理解企業(yè)文化對日常管理的影響。他們缺乏一種能定義和討論文化的語言，所以不能一起討論。缺乏主動根本原因在于判斷錯誤，有意做出對文化因素不理不睬的決定。這體現(xiàn)在四個方面。第一，沒有優(yōu)先重視文化因素。領導者也許意識到文化因素是重要的，但遠遠沒有壓力重要。因此，他們將精力放在技術和業(yè)務因素上，如財務分析、請求股東買進股票等。這樣，他們只有少量的時間和精力來處理文化差異問題。 第二點和因無知而產生的恐懼有關，沒有正確的工具和支持系統(tǒng)，文化因素將使領導者陷入陌生的領域。擅長于復雜技術或財務問題的領導者也許不善于處理關于文化、人、感情和行為的關系。 缺乏全面投入的第三個原因來自于這樣一個事實，即文化整合不那么吸引人。很少有CEO會做足夠的工作來進行文化整合。不管整合成功與否，他們都不會認為與文化有關。文化不能簡單地與獲得利潤、股票期權增值聯(lián)系在一起。新建10個工廠也許符合他們的想法，整合文化，會有什么效果呢? 第四，最令人煩擾的是，當領導者虔誠地相信沒有必要做任何事時，他們會缺乏自發(fā)性。他們的潛意識也許是：我們的經理們非常聰明，他們會意識到這一點，并全力以赴地去消除隔閡，團結合作。單靠經理人員的才智去推動整合的想法是天真的，尤其是考慮到企業(yè)文化濃厚的感情特征時。缺乏能力 對一些領導者而言，產生文化問題也許是因為他們沒有做好充分準備。他們也許意識到，而且也許他們嘗試著去做了，但以失敗而告終。因為他們缺乏正確的知識和裝有滿足文化管理需求的獨特能力的工具箱。 我們不能責備他們，因為對底層經理人員而言，對文化的自覺認識不可能作為他們的必備知識。他們所缺乏的也許是對必須處理的關鍵問題的框架的理解。即使他們很清楚這一點，他們也許會缺乏文化交流所需要的敏感、態(tài)度、技巧和行動，而這些是解決股東文化差異所必要的。 　小結l 文化是變化的巨大障礙，也是使企業(yè)并購失敗的罪魁禍首。處理好文化整合是并購成功的關鍵。l 文化，包括企業(yè)文化，大部分是無意識的、不明顯的。它決定了在給定的環(huán)境下什么是正常的標準。它根深蒂固，并被那些把它看做價值、信念和道德規(guī)范的人所捍衛(wèi)。l 想快速獲得利潤的領導者常常會忽視文化整合的挑戰(zhàn)。而且領導者感到處理“硬”的技術和經營問題比處理“軟”的文化問題更容易。l 文化整合需要理解、能力和能動的系統(tǒng)方法。文化整合工具包括診斷工具、特殊的領導者才能和明顯的能被執(zhí)行和操縱的過程。第二章 文化整合雙頭巨人事實一，如果領導要有效地進行整合，他們需要考慮兩種狀況；操作上的整合和文化上的整合。事實二，領導者通常制定在團隊操作整合時的計劃表，而對文化整合則聽之任之。第1章中提到過這種一分為二的可能原因—可是怎么才能使之相協(xié)調呢?首先，僅僅是要理解，為什么把文化整合和操作整合看做兩種截然不同、但又緊密相關的領域是如此重要。其次，是要認識到在制定計劃和執(zhí)行整合戰(zhàn)略時，明確地提文化因素是至關重要的。 　　本質上，整合的操作方面是關于把組織系統(tǒng)、運行程序和操作步驟有機地組織在一起，是關于如何集中資源提高效率或節(jié)約成本的。這一過程甚至可能是將以前互相競爭的產品統(tǒng)一到同一個品牌名下。無論具體情況是怎樣，總之，這一過程與交易的業(yè)務因素有關。企業(yè)戰(zhàn)略家在小心謹慎地尋找合適的伙伴時，容易在操作層面上看到致富的機會。同樣，交易一旦達成后，股東會使用放大鏡在操作層面上查看顯示該交易狀況是否良好的任何微小細節(jié)。因此，或許我們不應該為此感到驚訝，操作整合就像是希臘神話中的會唱歌的海妖，迷住了不幸的公司領導人，用美妙的歌聲引誘他們走向危險。 如果只被簡單的操作層面所迷惑，很容易忘記這一點：無論想要實現(xiàn)什么目標，都是需要人來執(zhí)行的。如果執(zhí)行工作的人員沒能被所在的工作環(huán)境所激勵，操作整合是很難成功的。例如，他們不信任領導他們或現(xiàn)在必須與之工作的人，或者做決策的方式與他們格格不入，這就提出了什么是文化整合的問題，它意味著以認同和理解的態(tài)度，創(chuàng)造一個人們愿意并能夠融洽合作的環(huán)境。它與交易中人的因素有關。 整合，某種程度上類似于一個雙頭巨人。作為一個領導者，如果你想要有機會實現(xiàn)預期水平上的整合，你必須應付業(yè)務和人員這兩個方面。你也許會傾向于將全部精力放在業(yè)務這一頭上，因為它看起來更重要，說起來更有底氣，或者自然地落人你易于思考的范圍。盡管如此，我們還是來看看另一頭。它可能一開始看起來沒什么，躲在更明顯的另一頭的陰影之下，但進一步觀察時，你會發(fā)