【正文】 描、進(jìn)行診斷。 第一種管理模式叫隱式的戰(zhàn)略管理模式所謂隱式的戰(zhàn)略管理模式指的是沒有把他寫在紙面上，但是在操作的過程當(dāng)中，以隱式的方式，通過職能部門來進(jìn)行推進(jìn)。日本在第二輪和歐美的經(jīng)濟(jì)對(duì)抗當(dāng)中處于劣勢(shì)，它也發(fā)現(xiàn)自己的這種薪酬的管理模式已經(jīng)不能夠支撐全球市場(chǎng)的擴(kuò)張，所以，很多的日資企業(yè)也在逐步的調(diào)整自己的薪酬模式，以能力為基準(zhǔn)這種薪酬管理模式，開始逐步的轉(zhuǎn)變到以職位為中心。實(shí)際上，管理人才和技術(shù)人才在能力素質(zhì)的要求方面是不一樣的，可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的首席技術(shù)專家，但是不代表能夠成為一個(gè)好的總經(jīng)理，因?yàn)榭偨?jīng)理的能力素質(zhì)模型的要求和首席技術(shù)專家的要求不一樣。首先設(shè)定了研發(fā)技術(shù)人員的發(fā)展路徑，從見習(xí)的到實(shí)習(xí)的，再到助理工程師，再到中級(jí)、高級(jí)，到資深，再到首席技術(shù)專家。咨詢公司在做人力資源項(xiàng)目的時(shí)候，他們的總經(jīng)理提出：“耳朵”非常起作用，原來，他在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候，開始的時(shí)候是部門經(jīng)理下面有很多的技術(shù)人員。（3）工作的靈活性增強(qiáng)的時(shí)候往往不適用很多企業(yè)的崗位職責(zé)往往是不固定的，尤其在一些中小型企業(yè)。他們做崗位價(jià)值評(píng)估選擇，比如說做一個(gè)行業(yè)薪資調(diào)查的發(fā)起，然后對(duì)這個(gè)企業(yè)的職位進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，最后模擬它的薪資曲線來建立薪資數(shù)據(jù)庫。如果以能力為核心，強(qiáng)調(diào)的不是僅僅是崗位，不是崗位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力，而是強(qiáng)調(diào)外部人才的市場(chǎng)價(jià)值。人力資源部經(jīng)理可能在十等，行政部經(jīng)理在九等，研發(fā)部經(jīng)理可能在十等或者是十一等，銷售部經(jīng)理在十等、十一等，等等，這是以職位為核心的。包括國(guó)際五大人力資源咨詢公司進(jìn)入中國(guó)以后，他們所提供的所謂人力資源3P服務(wù)，大部分都是基于崗位的。圖31 薪酬結(jié)構(gòu)策略分析矩陣這張圖里面實(shí)際上羅列了對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的一個(gè)切割，不同的薪酬目標(biāo)，每一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)所驅(qū)動(dòng)影響的力度是不一樣的。職位等級(jí)越高的，相對(duì)于企業(yè)而言，他可能是相對(duì)比較重要的。所謂的分位值是我們?cè)谶M(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查的時(shí)候用的概念，比如說我們選定了一百家企業(yè)，所謂的25分位指是的處于倒數(shù)第25名的，50分位是處于倒數(shù)第50名的位置?？紤]薪酬外部的競(jìng)爭(zhēng)力，也要在四個(gè)方面進(jìn)行深層次的思考：（1）競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域就是薪酬的競(jìng)爭(zhēng)到底是聚焦與哪一個(gè)區(qū)域的人力資源市場(chǎng)？是全國(guó)的人力資源市場(chǎng)或者是全球的人力資源市場(chǎng)？這是要重點(diǎn)思考的一個(gè)問題。`2．第二個(gè)構(gòu)成：薪酬策略策略就是我們支持的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，在薪酬方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措有幾個(gè)方面的構(gòu)成內(nèi)容，也就是我們要進(jìn)行這些方面的思考。薪酬設(shè)計(jì)七步法共分七個(gè)操作步驟：前期準(zhǔn)備就是組建薪酬推進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，編制相應(yīng)的計(jì)劃，同時(shí)要做前期的調(diào)查，組織相關(guān)的宣傳和學(xué)習(xí)；澄清企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略，也就是薪酬如何協(xié)同于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；職位評(píng)估是一個(gè)操作步驟；薪酬數(shù)據(jù)的搜集和深度分析；設(shè)計(jì)薪資的構(gòu)架，包括福利的設(shè)計(jì)，以及薪酬管理運(yùn)作體系的設(shè)計(jì)。自檢12薪酬管理的變革成敗，在企業(yè)里面人員準(zhǔn)備取決于哪三個(gè)層面？參考答案第三講因?yàn)樗欢跃筒徽J(rèn)同。（二）中層經(jīng)理要參與就是在做薪酬管理變革的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)對(duì)中層干部的培訓(xùn)，因?yàn)樾匠旯芾?、?jī)效管理，包括流程再造，所有的這些管理方法和管理工具，最后的操作是管理者來進(jìn)行操作的，也就是我們通常所講的，人力資源管理絕對(duì)不僅僅是人力資源部門的事情，作為一個(gè)部門的經(jīng)理、部門的主管，只要有下屬的員工，就會(huì)涉及到一個(gè)管人的問題，如何管好你的團(tuán)隊(duì)的問題。3．前期的期望調(diào)查經(jīng)過我們組建了團(tuán)隊(duì)，也編制了計(jì)劃以后，就是相關(guān)的計(jì)劃也得到企業(yè)高層的審批以后，再往下一步要操作的是做前期的調(diào)查，要了解員工對(duì)于薪酬一些期望，調(diào)查可以采取幾種方式來做：（1）第一種方式叫問卷調(diào)查法我們可以設(shè)計(jì)一些薪酬管理的問卷，要了解員工對(duì)于薪酬的滿意度的情況，了解員工對(duì)于薪酬管理變革的期望。我們?cè)谧鲇?jì)劃的時(shí)候，也可以參照這種方式來確定薪酬計(jì)劃，以取得企業(yè)高層的支持。比如薪酬變革的項(xiàng)目分了四個(gè)大的步驟：（1）第一個(gè)是項(xiàng)目的準(zhǔn)備與前期的調(diào)研活動(dòng)，里面包括了成立聯(lián)合的一些項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，包括制定項(xiàng)目計(jì)劃，召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，以及對(duì)中層經(jīng)理的薪酬培訓(xùn)，搜集相應(yīng)的資料，在做薪酬變革的時(shí)候，需要職位說明書、組織架構(gòu)等一些資料。無論是自己來做還是尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，都要有相應(yīng)的計(jì)劃，就是薪酬變革的計(jì)劃。別做了薪酬方案以后，人都跑光了，大家都不干活了。企業(yè)的薪酬文化要了解，因?yàn)槲覀冊(cè)谠O(shè)計(jì)薪酬方案的時(shí)候，方案是否跟企業(yè)原有的薪酬文化發(fā)生沖突，必須要有風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)計(jì)。（2）具備薪酬變革操作技能要具備薪酬變革操作的技能，一般而言，掌握這種技能的是我們專業(yè)的HR、部門經(jīng)理，比如人力資源經(jīng)理，一些外企里有個(gè)薪酬數(shù)據(jù)專員，他們往往會(huì)掌握一些技能，當(dāng)然也可能尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，包括像國(guó)際五大咨詢公司，他們也會(huì)提供薪酬管理變革的一些服務(wù)。所以，這個(gè)團(tuán)隊(duì)里需要企業(yè)的老板親自掛帥。推動(dòng)力具備三個(gè)方面的特征：（1）擁有權(quán)力和資源這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要有權(quán)力，否則在企業(yè)里面要想推行薪酬變革的話，是非常困難的。這是薪酬設(shè)計(jì)七步法，有七個(gè)大的步驟。福利體系包括基本福利和補(bǔ)充福利，基本福利是國(guó)家以法律形式規(guī)定的，不能夠違背的，而補(bǔ)充福利是為了提高人力資源爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)力而單獨(dú)所設(shè)計(jì)的。2．薪酬戰(zhàn)略澄清經(jīng)過前期準(zhǔn)備以后，成立了團(tuán)隊(duì)，編制了計(jì)劃，做了薪酬調(diào)查前期的宣傳以后，要澄清薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是什么，如何支持這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。1．薪酬變革前期準(zhǔn)備工作前期準(zhǔn)備是我們做薪酬設(shè)計(jì)第一步要做的事情。薪酬戰(zhàn)略是在設(shè)計(jì)薪酬體系、薪酬構(gòu)架和薪酬的運(yùn)作體系的指導(dǎo)思想，要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬之前，必須對(duì)一些原則性的問題、戰(zhàn)略性的問題做出回答。也就是說，引入一個(gè)流程再造或者是引入ISO9000體系，實(shí)際上是對(duì)員工的日常質(zhì)量管理的行為提出了更高的要求，一些新的要求。有什么樣的績(jī)效管理，有什么樣的薪酬分配制度，就有什么樣的執(zhí)行，所以在企業(yè)管理體系的構(gòu)建過程當(dāng)中，薪酬分配制度、績(jī)效管理制度對(duì)員工的引導(dǎo)作用是非常重要的。 銷售分配制度后來調(diào)整了銷售分配制度，銷售員老是在外面跑，也不干工作，最后就取消這個(gè)補(bǔ)助了，按照利潤(rùn)來拿提成。為什么出差的時(shí)間長(zhǎng)？每天都有補(bǔ)助。 薪酬分配制度銷售部的經(jīng)理的薪酬是怎么樣進(jìn)行分配的呢？是單一的銷售提成。以產(chǎn)品作為企業(yè)管理的核心，導(dǎo)致了各級(jí)的中層經(jīng)理日常的工作行為像戰(zhàn)略錯(cuò)位，導(dǎo)致了各級(jí)中層經(jīng)理的日常視角是短視的一種視角，僅僅試圖把自身部門的職能凌駕于企業(yè)的戰(zhàn)略之上，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)服從于他的部門職能。 產(chǎn)品性能產(chǎn)品的性能要通過研發(fā)來改進(jìn)，如果說未來的手機(jī)電池制造行業(yè)將會(huì)進(jìn)入到當(dāng)年家電行業(yè)的那種競(jìng)爭(zhēng)格局，成本控制就顯得非常重要，你的研發(fā)如何協(xié)同與成本控制？研發(fā)中心的總監(jiān)說：“未來三到五年的研發(fā)目標(biāo)和計(jì)劃，是到北京拿一個(gè)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)”。這是高層的一個(gè)戰(zhàn)略決策，接下來就是咨詢顧問跟銷售部的經(jīng)理進(jìn)行訪談溝通，咨詢顧問：“在2004年的時(shí)候，你們的市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措是什么？要進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，那么在2004年的時(shí)候你的工作計(jì)劃是什么？”銷售部的經(jīng)理答道：“我們的董事長(zhǎng)每天只知道搞一些務(wù)虛的東西，什么戰(zhàn)略不戰(zhàn)略，這個(gè)市場(chǎng)就是要降價(jià)，把價(jià)格降下來以后，我保證能夠把產(chǎn)品賣出去。而低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要素是什么呢？低端市場(chǎng)的叫客戶價(jià)值主張，就是客戶決策購買因素，關(guān)注的首先不是產(chǎn)品的性能，也不是產(chǎn)品的質(zhì)量，是價(jià)格。他繼續(xù)講到：我們以后的未來的發(fā)展方向，能否實(shí)現(xiàn)十個(gè)億的銷售收入，必須要把我的客戶結(jié)構(gòu)由原來的70%在低端的這種銷售的格局，轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨耸袌?chǎng)是70%，30%的銷售收入是低端市場(chǎng)，也只有這樣才能夠支撐我在這個(gè)行業(yè)里面成為行業(yè)老大。董事長(zhǎng)說：在2010年能否成為行業(yè)的老大，取決于在2004年的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，叫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一個(gè)企業(yè)家做企業(yè)，絕對(duì)不是為了培養(yǎng)人才而培養(yǎng)人才，是因?yàn)闉榱藢?shí)現(xiàn)自己企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而培養(yǎng)人才。{案例11}某企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定某浙江企業(yè)的老總向咨詢顧問詢問企業(yè)的薪酬對(duì)比范圍，老總認(rèn)為他的企業(yè)對(duì)比范圍應(yīng)在紹興市或浙江省。2006年3月份佐家管理咨詢公司針對(duì)沿海的幾個(gè)城市的職業(yè)經(jīng)理做了一個(gè)抽樣調(diào)查，一共發(fā)放了200多份調(diào)查問卷，回收190多份，其中有10份左右是無效問卷，也就是說有170多份調(diào)查問卷的樣本。那么，這五項(xiàng)職能當(dāng)中，哪一個(gè)管理的職能是基于核心或者是主導(dǎo)地位，而其他管理職能必須服從和服務(wù)于它，是企業(yè)未來發(fā)展的導(dǎo)航器？學(xué)員D：我比較贊同財(cái)務(wù)預(yù)算的核心作用。學(xué)員C：不同的企業(yè)有不同的側(cè)重，而且這些側(cè)重都有成功的企業(yè)。學(xué)員B：我覺得是市場(chǎng)營(yíng)銷和戰(zhàn)略的結(jié)合。224。 以市場(chǎng)營(yíng)銷作為管理的核心強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷，著名的營(yíng)銷管理學(xué)家菲利普 以產(chǎn)品作為管理的核心也就是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)，比如做ISO9000體系的時(shí)候，它就強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企業(yè)的根本，所有的這些活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)圍繞著產(chǎn)品的質(zhì)量來做。181。 福利規(guī)劃技術(shù)； 178。 薪資數(shù)據(jù)分析與對(duì)比的技術(shù)； 178。 了解如何確定您企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略； 178。 人力資源工作者178。 企業(yè)人力資源總監(jiān)178。 中央國(guó)資委直屬企業(yè)高級(jí)管理顧問178。 上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司首席管理顧問178。 北京時(shí)代光華特聘高級(jí)講師178。 178。 薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)（下）178。 第十一講 178。 （下）178。 第九講 回歸分析——市場(chǎng)薪資對(duì)比（中位值）178。 ——回歸分析第八講 178。 薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析（上）178。 178。 職位評(píng)估與職層評(píng)估（上）178。 —管理兩大基本模式對(duì)比第四講 薪酬戰(zhàn)略澄清（上）178。 ：哪一種管理職能更重要178。 中國(guó)企業(yè)薪酬管理常見的問題與整體解決方案178。1）考核項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致2） 質(zhì)量和數(shù)量同時(shí)考核3） 重點(diǎn)突出4） 適合企業(yè)目前需求5） 被考核人可控 可執(zhí)行的參數(shù)181。第一講 薪酬變革前期準(zhǔn)備工作178。 第三講 1．國(guó)際流行企業(yè)的薪酬制度分析178。 3. 某企業(yè)薪酬戰(zhàn)略案例展示第五講 職位評(píng)估與職層評(píng)估（下）178。 2．職業(yè)架構(gòu)第七講 （上）178。 178。 第十二講181。181。181。178。 要尋找上述答案與管理解決方案，請(qǐng)您參加2007年度中國(guó)最具有實(shí)戰(zhàn)意義的時(shí)代光華講座：薪酬設(shè)計(jì)七步法！我們的專家將為您解答上述問題的答案，為您親自講解中國(guó)企業(yè)親自操作的管理咨詢案例，邊講、邊學(xué)；邊問、邊答；邊教、邊練，讓您真正掌握如何根據(jù)自己企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)設(shè)計(jì)合理的薪酬架構(gòu)。管理企業(yè)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)以什么樣一個(gè)職能作為企業(yè)管理的核心？人力資源管理的書籍說企業(yè)應(yīng)當(dāng)以人力資源作為管理的核心，人才是企業(yè)的根本；一些財(cái)務(wù)管理的書籍講企業(yè)所有的生產(chǎn)運(yùn)行的活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)圍繞著財(cái)務(wù)來做，銷售、生產(chǎn)制造、采購，都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于財(cái)務(wù)預(yù)算……這里總結(jié)了五個(gè)不同的觀點(diǎn)：224。224。這是典型的第三種觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向。 戰(zhàn)略管理為管理核心強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，也就是說企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)，市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、財(cái)務(wù)預(yù)算，都是緊緊圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略來做的。理由是市場(chǎng)是企業(yè)的導(dǎo)向，各種職能運(yùn)行的導(dǎo)向應(yīng)當(dāng)以營(yíng)銷作為管理的核心。講師：這個(gè)觀點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略作為管理的核心，理由是因?yàn)槠髽I(yè)的高層在做決策的時(shí)候，不是單一的考慮市場(chǎng)一個(gè)因素，市場(chǎng)是在做戰(zhàn)略決策的時(shí)候的一個(gè)參照值。講師：這個(gè)觀點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)人力資源管理在企業(yè)管理當(dāng)中的重要支持作用。圖11 咨詢公司市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)分析受調(diào)查中國(guó)企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析：這篇文章已經(jīng)批評(píng)了這種觀點(diǎn)。所以，我們認(rèn)為預(yù)算也不是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)航器。在做決策的時(shí)候，在確定企業(yè)發(fā)展方向的時(shí)候，不僅僅考慮的是市場(chǎng)，同時(shí)還要考慮到內(nèi)部的資源能否支持我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)里面、在這個(gè)行業(yè)里面進(jìn)行生存和發(fā)展。所以，人力資源的各個(gè)功能模塊應(yīng)當(dāng)考慮一個(gè)問題就是：如何協(xié)同于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理的職能也不是企業(yè)未來發(fā)展導(dǎo)航器。深圳的一家做手機(jī)電池的生產(chǎn)、制造和銷售的公司，在2002年的時(shí)候，他們制定了企業(yè)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，希望在手機(jī)電池制造行業(yè)能夠成為行業(yè)的老大，銷售額在2010年的時(shí)候，能夠達(dá)到十個(gè)億的銷售收入。用他自己的話講，70%的收入是在低端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的，所謂的低端市場(chǎng)指的是國(guó)內(nèi)的批發(fā)市場(chǎng)。既然我有很強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，那么意味著什么呢？產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的性能、安全性能等等一系列的技術(shù)參數(shù)，可能是領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。根據(jù)我們企業(yè)的核心能力，如果選擇低端市場(chǎng)去跟客戶打價(jià)格戰(zhàn)的話，那么市場(chǎng)方向就選擇錯(cuò)了，所以要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。u搞技術(shù)的人有個(gè)特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)職能，強(qiáng)調(diào)自身職能的重要性。u也就是說，企業(yè)的分配制度、企業(yè)的績(jī)效管理的制度跟企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)了。也就是說，我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)，在設(shè)計(jì)薪酬分配制度的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)思考一個(gè)問題：薪酬的管理如何和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同。在這種分配制度之下，那些銷售員每天都不知道在干什么，每天都在外面跑，全國(guó)各地到處跑，為什么要在外面跑？要拿150塊錢的補(bǔ)助。u這樣也有問題，每天老是在江蘇呆著打電話，全國(guó)的經(jīng)銷商不去跑，久而久之經(jīng)銷商會(huì)失控的。在ISO9000體系沒有引入之前，產(chǎn)品的退換貨率是百分之八點(diǎn)幾，ISO9001引入以后，變成百分之九點(diǎn)多的退換貨率，反而越來越高，是什么原因？第一個(gè)原因：很多企業(yè)在引入ISO9000體系的時(shí)候，本身的態(tài)度不是很端莊，是為了獲取一個(gè)在市場(chǎng)上面競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)質(zhì)量的證書；第二個(gè)原因：是所有的分配制度和績(jī)效管理體系，沒有圍繞著ISO900體系里流程的要求來設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)和相應(yīng)的薪酬分配機(jī)制。:如何協(xié)同戰(zhàn)略在薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，如何協(xié)同企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略呢？薪酬的操作步驟里必須要增加一個(gè)環(huán)節(jié)，就是我們講的第二個(gè)步驟：澄清企業(yè)未來的薪酬戰(zhàn)略。在薪酬設(shè)計(jì)七步法里面，其中有一個(gè)環(huán)節(jié)叫薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，薪酬設(shè)計(jì)的七步法一共分了七個(gè)大的步驟，每一個(gè)步驟里面還有一個(gè)小的操作步驟。設(shè)定了薪酬戰(zhàn)略，也就是對(duì)一些薪酬設(shè)計(jì)原則性的問題做出回答。4．薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析是搜集