【正文】 （4）失誤的后果4和5之間的差異是什么呢？4指的是對公司的財務業(yè)績產生間接的影響，一般是在公司的重點部門的或者是非價值直接創(chuàng)造部門的經理分數；5是失誤的后果必須要讓最高領導來進行糾正，他一旦決策失誤以后，對于整個公司的財務狀況產生最直接的失誤影響。（3）決策的獨立性這個取決于高層對他的授權，4和5之間，如果打4分的話，一般的是決策權限僅僅局限于在制度的執(zhí)行方面，對于財務制度管理的這種決策往往沒有太多的決策權限；而5指的是他對所分管的制度能夠獨立的決策。（2）影響力就是對其他崗位的影響，也是4或5，第一能夠全權代表本部門，第二是跨越多種職能，管幾個職能部門，具有統(tǒng)治性，財務總監(jiān)管了兩個部門：資金部、財務管理部，應該在5。（5）投融資決策支持（6）關聯企業(yè)的審計（7）人才培養(yǎng)（8）企業(yè)文化建設1．崗位職責財務總監(jiān)主管的兩個部門，崗位職責主要有八個方面：（1）財務管理制度流程的優(yōu)化就是對現有的財務管理的流程和制度有優(yōu)化的職責。 職位評估與職層評估（下）所以，一定要區(qū)分是容易發(fā)生的還是不容易發(fā)生的。如果給他打4分的話，就是他只是在人力資源戰(zhàn)略性的政策大的框架之內來進行相應的日常決策。4分，一般指的是知識面要求更加全面、更加廣泛，要對于整個的職能有所掌握，中層部門經理一般的都會在4。三．案例演示[案例51]假設我們評估人力資源被經理的崗位，怎么操作呢？可以在Excel表里面把這個崗位的名稱輸進去，然后根據檢索，權重已經設定好，檢索什么呢？可以檢索這張表，可以選擇人力資源，根據人力資源部經理這個崗位的職責來選擇，它在能力這一塊所對應的分數比如是4，對于一個中層經理一般不可能是在3。用七因素分析法的評估軟件，事實上是在Excel表里把各項的程序全部設定好，設定好了以后進行現場操作。當然，這種雛形在企業(yè)內部還需要進行討論，確定。指標比重確定以后，要確定指標評估的等級。如果量身定做自己企業(yè)的崗位價值評估模型的時候，需要用到這個評估工具。確定指標權重的方法有一個叫交互式分析法：這種方法應該在做績效考核的時候，確定考核指標的權重也可以這樣用，叫交互式分析法。假設某一個崗位的最高分數是640分，按照等級邊界，它的等級應當是在18等，18等最小值的得分是637分，最大值的得分是713分。表52 佐佳七因素分析法基本原理（權重分布）七因素分析法的等級邊界，就是最高等級是21個等級，就是企業(yè)的職能架構在因素評估里面評的最高等級是21等。能力這個指標在崗位價值評估模型里分了七個評估檔次，影響力也是七個等級，獨立性和失誤的后果以及內外部的溝通和控制難度（控制別人日常工作的管理者的難度）分為六個等級，控制幅度（控制員工人數）分為八個等級，思維分析分為五個等級。（3）工作控制：工作控制分為兩大類別：幅度和難度，控制的難度和控制的幅度。 投入：能力2．七因素分析法從七個方面的要素來綜合評估一個職位的價值，它的基本理論原理是從貫穿崗位操作流程的三組因素來進行評估的。4．失誤后果：就是該崗位決策失誤的后果。佐佳管理咨詢公司設計的七因素分析法實際上是以崗位職責與任職資格為基準，或者是任職資格為基準的一個評估系統(tǒng)，它是從七個方面的要素對一個崗位的價值來進行評估。第二個是由于沒有經過大量的企業(yè)的案例的實操，操作人員對于每個因素的把握往往無法實現精準，在操作層面出現問題。數據庫的支持作用遠遠高于做市場薪酬調查的效果，因為有些行業(yè)，競爭對手是不可能把薪酬數據提供出來的，這時可以借助外部的薪資數據庫來幫助我們進行外部市場薪資的對比，協(xié)肋我們做薪資變革。2．可以獲得薪資數據庫的支持簡單的崗位名稱的對比往往不具備現實的意義，給予職等的崗位的薪資對比才有意義。怎么樣來確定崗位相對重要性的呢？分為兩大類別：定性分析法和定量分析法。一．什么是職位評估和職層評估經過薪酬戰(zhàn)略的澄清以后，進入薪酬設計七步法的第三個操作步驟，叫職位評估或者職層排序，也就是如果我們選擇在薪酬戰(zhàn)略里面選擇了以崗位為核心或者以職位為核心的薪酬管理的模式的話，要做的工作就是職位評估。經過前期的分析以后，需要對薪酬目標與戰(zhàn)略進行描述，進行整合描述。通過分析以后，就確定了它的關鍵戰(zhàn)略舉措。最后在設計方案的時候，它的薪資曲線是什么呢？它是這樣的一個薪資曲線：縱坐標表示薪資水平，橫坐標表示職位等級，就是職等，假設這是國內75分位的薪資值，它的薪資呢是這樣設置的，也就是假設十等以上的員工是超過市場75分位的，十等以下的員工是低于市場75分位的，也就是說企業(yè)的資源盡量向核心人才去傾斜。那么，薪酬戰(zhàn)略的描述是什么呢？這里有一個描述技巧，起始一個動詞，再加上目的，目的分為兩種：一種叫子目的，一個叫最終目的。而且薪酬模式采用等級工資制，這在國有企事業(yè)單位是常見的，其實這種觀點已經不倡導了。人才是一種資源，市場經濟條件下，企業(yè)占用了這種資源就要付出代價。也就是說，企業(yè)在規(guī)模很小的時候，職能管理可能不是最重要的，有可能一些部門的設置，尤其是職能部門設置相對比較簡單。在外資企業(yè)第一波進入中國的時候進行人才對抗，很多人喜歡去外企，是因為外企有很好的福利，雖然他的薪酬、他的定位有可能接近于國有和民營企業(yè)，或者是略高于國有和民營企業(yè)，或者是特定職等以上的員工高于國有企業(yè)的話，那么它的福利往往是做的非常好的，福利的項目非常多，有的企業(yè)還推出菜單式福利，吸引了很多員工。（4）薪資結構固定收入的比重過小，從而影響了人才的吸引，人力資源部到人才市場招不到人。如果從崗位價值的角度來看，職責的差異不能夠進行簡單的對比。但對于一個全國性的企業(yè)，北京有子公司、蘇州有子公司、上海子公司、廣州有子公司，從發(fā)展的維度來看，薪酬的競爭力的對比范圍和企業(yè)未來的區(qū)域擴張而引起的人才獲取的范圍是直接相關的。這是這個企業(yè)六個主流的觀點，我們來進行相應的分析。比如在崗位為基準的薪酬，在帶寬的位置上，可以考慮員工的能力，但是它有一定適應范圍。第四種觀點：“我是高級工程師”，將一個證書作為內部公平性的標準并不合適，尤其是在證書泛濫的環(huán)境之下，國家任職資格體系里，除了兩個任職資格標準比較嚴格，一個是醫(yī)療一個是會計，其他的都不嚴格要求，尤其是搞經濟類的。國外的一些職位評估工具，勞動環(huán)境這個要素，很多企業(yè)逐步把它剝離出去了，不在崗位價值評估所考慮的范圍，而是在特殊津貼里去考慮。但是它不是唯一的一個要素。它的薪酬戰(zhàn)略是如何進行設計的？1．薪酬戰(zhàn)略的現狀掃描分析首先回答的薪酬策略的第一個問題：內部的公平性對于企業(yè)薪酬管理內部的公平性，企業(yè)有六個不同的主流的認識，不同的人有不同的想法。1．分析薪酬戰(zhàn)略的定義就是對于薪酬戰(zhàn)略的定義要進行分析，未來設計的這個薪酬戰(zhàn)略各個框架的內容應該是什么樣的。224?！俺吻逍匠陸?zhàn)略”活動內容如果我們自己來操作設計薪酬戰(zhàn)略，應當怎么去做呢？（一）薪酬戰(zhàn)略的現狀掃描也就是要對企業(yè)原有的薪酬戰(zhàn)略在這方面的一些表現進行相應的分析。外資企業(yè)進來的時候，大部分都是以職位為中心的開始發(fā)展能力薪酬管理的模式。第四講（2）操作起來比較復雜很多企業(yè)往往把這兩種模式結合起來進行操作，以能力為基準的薪酬管理模式操作起來相對比較復雜，如果缺乏對應的任職資格管理體系或者能力素質模型管理的話，會導致把薪酬的模式又變成了國家的等級工資制，論資排輩了，什么主管、高級主管，達到一定的工作年限……沒有評價標準，達到一定的工作年限就進行到相應的職位。但是在很多科研院所，因為人才頭頂的天花板，而導致了他們去走仕途，結果出現“內部技術人才流失”，把整個人的職業(yè)生涯都葬送掉了。不同的職層就是任職資格，內部資格管理進行評聘以后，不同的職層對應不同的薪資等級，這樣實際上是打破了技術人才頭頂的天花板。2．以能力為基準的薪酬管理模式與之相比，它的優(yōu)缺點各是什么？（1）相對比較靈活，適應與不同的人才，有助于技術人才隊伍的穩(wěn)定。經過一段時間，這些技術人員的能力素質不斷提升，提升到一定程度以后，就發(fā)現按照崗位來發(fā)工資有點對不起他，就搞了兩個“耳朵”出來。（4）人才的作用增強時不適用這個指的是什么意思呢？比如由國家科研院所轉型的一些企業(yè)，像微軟這樣的公司，企業(yè)的核心能力體現在研發(fā)團隊的這種能力，如果采取單一的崗位為核心的薪酬管理模式的話，會導致什么呢？但是這種作法也有問題：（1）容易引發(fā)人事弊端組織結構變化的時候需要進行調整，往往不利于員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯設計，薪酬的調整對應著職位的調整，只有在職位進行變化的時候，你的薪酬可能才會有對應的這種調整，如從人力資源部經理轉變?yōu)槿肆Y源副總，薪酬的等級才可能有所提高。（三）各具優(yōu)缺點能力也好，職位也好，他們的假設的前提是不一樣的，兩種管理模式各有優(yōu)缺點。比如一個研發(fā)工程師，無論是在總部的研發(fā)中心還是在一個分子公司的研發(fā)部，只要你的你的任職資格達到企業(yè)評聘的要求，就要給你相應的工資。（二）操作的思路不一樣兩個不同基準的管理模式，操作的思路是完全不一樣的，假設的前提也是各不相同的。經過一段時間的發(fā)展以后，能力素質模型管理的理論開始進入中國，能力素質模型強調以能力為核心的一種管理，作為人力資源管理變革的一種起點強調這種觀點。二．薪酬策略—管理兩大基本模式對比圖32 以職位為核心的薪酬管理模式；224。3．薪酬文化如何對待業(yè)績突出者？這是在薪酬戰(zhàn)略策略描述的時候必須要回答的問題，到底是倡導原有企事業(yè)單位分配中的平衡主義，還是倡導業(yè)績導向激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工，我們必須要對未來的主流薪酬文化進行分析判斷，要確定薪酬戰(zhàn)略。固定收入往往對吸引人才有很大的幫助，人才跳槽進入一個企業(yè)，首先考慮的不是績效獎金能拿多少，他首先考慮的是固定收入能拿多少，所以薪酬的結構往往也不是我們主觀隨意選擇的。（4）薪資結構薪酬結構指的是變動收入和固定收入的比重，這個跟薪酬的目標是最直接相關的。我們的薪酬到底在薪資數據庫里面處于什么樣的水平，甚至有些企業(yè)會出現不同的職位等級或者不同人員所選擇的競爭的幅度是不一樣的。薪酬競爭區(qū)域的確定跟業(yè)務戰(zhàn)略是有關系的，在設計薪酬的時候，要跟企業(yè)的高層進行溝通，要了解它的業(yè)務戰(zhàn)略的意圖，到底未來的業(yè)務擴張戰(zhàn)略是什么？這將決定未來的人力資源的爭奪的范圍，是在區(qū)域的市場還是在全國的市場？這是我們首先考慮的第一個問題。（二）如何確定薪酬戰(zhàn)略的方法1．內部的公平性在薪酬戰(zhàn)略里面，必須要回答這樣一個問題，這種公平性是一個相對的公平性，而不是絕對的公平性。 薪酬戰(zhàn)略澄清(上)（三）基層員工要理解中層要參與，基層員工要理解，要能夠理解進行變革的重要意義，所以要對基層員工進行相關的宣傳，要讓他們知道進行薪酬管理變革對于企業(yè)未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義。評價一個管理者的業(yè)績，不是你個人的英雄主義，比如考核一個研發(fā)經理的指標，絕對不是單一的所謂的研發(fā)項目，不會按照高級研發(fā)工程師的指標來對他進行考核，對他的評價是他帶了一個研發(fā)團隊，搞了多少個研發(fā)項目，他對團隊的績效負責。4．開展前期的宣傳、組織、培訓和學習工作要讓員工知道這個事情，要讓企業(yè)的每一個人都知道薪酬管理變革的這種重要性。（2）第二種方式是訪談法可以開一些集體的座談會議，比如在一些國有企業(yè)做管理咨詢變革的時候，可能找不同年齡階段的人來進行溝通和交流，了解他們的需求，了解他們的期望。在橫欄里面，可以列出時間，比如說是一個月的時間完成薪酬的設計。（2）第二個步驟開始設計薪酬管理體系，包括培訓、做崗位價值評估，就是職位評估，進行外部市場競爭的對比，包括確定薪酬戰(zhàn)略定位，設計調整計劃等等一系列的活動。薪酬管理變革的這個計劃，可以用甘特圖的形式來做。這個時候，要拉一個中層經理進來，他能夠幫你去協(xié)調一些工作，在企業(yè)里面他也很有面子。其實做設計薪酬體系的時候，成功的支撐因素原因往往不是技術，薪酬設計的技術都差不多，最主要的是文化，風險的規(guī)避。在管理咨詢變革的過程當中，企業(yè)可以成立一個項目指導委員會，要求企業(yè)的最高領導到臨時團隊親自掛帥。尤其是在一些國有企業(yè)、央企做薪酬管理變革的時候，難度非常大。5．薪酬架構設計就是薪資整體的構架應該是什么樣的，跟我們所確定的外部市場的薪資定位的標準是有很大的直接關系的，設計薪資的級差和帶寬。3．職位評估或者職層排序。我們薪酬的競爭力，與外部市場對比的范圍到底是多大，是全國市場薪酬數據庫還是全球市場，應當選擇什么樣的競爭水平，定位在市場的50分位還是75分位，或者更低或者更高。很多企業(yè)做薪酬變革或者是做其他管理變革，失敗的一些原因不是在于后期的設計環(huán)節(jié)上出問題，而是因為前期準備不足導致了一些問題。第二講后期的職位評估、薪酬數據的深度分析、薪酬構架的設計、福利體系的設計都不能夠和薪酬戰(zhàn)略相違背。我們必須要思考一個問題，這些流程節(jié)點對于員工的要求如何轉化為責任機制，跟他的薪酬分配制度相對接，這也就是我們講的各項管理職能必須要考慮到如何協(xié)同戰(zhàn)略。我們在從事薪酬管理的時候，必須思考的一個問題是如何協(xié)同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。給銷售員核算一個利潤，所有的差旅費企業(yè)不給報銷，自己承擔，但是給的提成非常高。東北片區(qū)銷售員跑到長春去租了一間房，自己還買了液化氣灶放在那個地方，每個月要住二十多天，然后回到江蘇本部，在這種制度之下，銷售員就有這樣的一個行為。{案例12}……江蘇省某企業(yè)是做快速消費品銷售的，是中國本行業(yè)當中最大的。u也就是手機電池銷售收入五個億的時候，給你千分之三的提成，達到八個億的時候，給你千分之五的銷售提成，達到十個億的時候，給你千分之八的銷售提成。什么原因造成的呢？有什么樣的管理就有什么樣的執(zhí)行，咨詢顧問研究了企業(yè)的薪酬分配制度發(fā)現了問題。跟董事長溝通的時候，董事長說：他拿那個科學技術進步獎有個屁用啊。”他所有的日常工作不是圍繞著如何進行戰(zhàn)略轉型、市場轉換，而是圍繞著如何在現有的低端市場去提高市場占有率，也就是高層在想著高端的市場，中層經理在做著低端市場的事情，戰(zhàn)略執(zhí)行錯位，在企業(yè)的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行之間出現了一個大峽谷般的裂痕。只要價格賣的很低，就來買你