【正文】 ，等等，這是以職位為核心的。如果以能力為核心，強(qiáng)調(diào)的不是僅僅是崗位，不是崗位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力，而是強(qiáng)調(diào)外部人才的市場(chǎng)價(jià)值。他們做崗位價(jià)值評(píng)估選擇，比如說做一個(gè)行業(yè)薪資調(diào)查的發(fā)起，然后對(duì)這個(gè)企業(yè)的職位進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，最后模擬它的薪資曲線來建立薪資數(shù)據(jù)庫(kù)。咨詢公司在做人力資源項(xiàng)目的時(shí)候，他們的總經(jīng)理提出：“耳朵”非常起作用，原來，他在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候，開始的時(shí)候是部門經(jīng)理下面有很多的技術(shù)人員。首先設(shè)定了研發(fā)技術(shù)人員的發(fā)展路徑，從見習(xí)的到實(shí)習(xí)的，再到助理工程師，再到中級(jí)、高級(jí)，到資深，再到首席技術(shù)專家。所以要對(duì)上述的幾個(gè)問題進(jìn)行掃描、進(jìn)行診斷。雖然我們需要承認(rèn)和培育員工的這種忠誠(chéng)度，很多企業(yè)設(shè)年終工資也好，或者根據(jù)員工的這種工齡來設(shè)定他的福利體系也好，實(shí)際上是為了體現(xiàn)一種薪酬文化，就是企業(yè)對(duì)老員工的這種認(rèn)同。資歷無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的公平性，已經(jīng)是一個(gè)公認(rèn)的道理。平均了就公平了嗎？分配中的平均主義才是最大的不公平，因?yàn)楹鲆暳藘r(jià)值的創(chuàng)造，忽視了對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)的價(jià)值的創(chuàng)造。（2）薪資的定位目前采取簡(jiǎn)單的職位對(duì)比，不只是同崗位的對(duì)比，這個(gè)跟崗位的價(jià)值是有關(guān)的，同樣叫人力資源部的經(jīng)理，職責(zé)的內(nèi)涵可能有很大差異，或者是研發(fā)部的經(jīng)理，或者是銷售部的經(jīng)理，同樣的崗位名稱，他的職責(zé)內(nèi)涵往往是有很大差異的。這個(gè)企業(yè)有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為職能部門是不值錢的，不是一個(gè)直接價(jià)值的創(chuàng)造部門，人力資源部門也不是一個(gè)直接價(jià)值創(chuàng)造部門，所以人力資源經(jīng)理的工資應(yīng)該低于其他部門經(jīng)理工資，它的這種觀點(diǎn)所帶來的問題是，這種薪酬管理觀點(diǎn)對(duì)人力資源已經(jīng)產(chǎn)生了不良的影響，制約了企業(yè)人力資源的發(fā)展，帶來的問題是事業(yè)部及職能部門之間人力資源發(fā)展的不平衡。企業(yè)化市場(chǎng)運(yùn)作以后，人才開始市場(chǎng)化了，企業(yè)占用了人力資源，就要付出同等的代價(jià)，否則人才就會(huì)流失。（二）薪酬戰(zhàn)略的定義分析這里有一張表叫薪酬目標(biāo)的界定表，如何確定我們的薪酬戰(zhàn)略呢？這張表在縱欄里列出人力資源戰(zhàn)略的描述，往往是對(duì)吸引人才、保留人才和激勵(lì)人才這些內(nèi)容的描述，這個(gè)企業(yè)比如說需要吸引高級(jí)的管理人才和產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人，保留技術(shù)人才，保留技術(shù)研發(fā)工程師，要激勵(lì)全體員工，這是它的人力資源總體的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著職等的上升，適度的提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。通過這樣一種方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平性。 職位評(píng)估與職層評(píng)估（上）定量分析首先要選擇評(píng)估工具，用什么樣的模型對(duì)企業(yè)內(nèi)部的崗位價(jià)值、職位層級(jí)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估呢？評(píng)估工具分為兩大類別：224。通用型的職位評(píng)估工具的優(yōu)點(diǎn)：1．基本上是通過大量的企業(yè)案例的驗(yàn)證的要素確定，具有科學(xué)性，設(shè)定這個(gè)評(píng)估模型的指標(biāo)和權(quán)重的時(shí)候，已經(jīng)經(jīng)過大量的樣本檢驗(yàn)，由于經(jīng)過實(shí)操性的檢驗(yàn)，操作人員對(duì)于每一個(gè)因素的把握相對(duì)比較精準(zhǔn)。它的缺點(diǎn)是沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例的驗(yàn)證，要素的確定的科學(xué)性有待于檢驗(yàn)。3．獨(dú)立性：該崗位履行職責(zé)或者是履行日常工作的時(shí)候，決策的獨(dú)立性到底有多大。1． 失誤的后果（決策失誤的后果）這七個(gè)方面的因素，分別設(shè)定了不同的權(quán)重，和不同的因素等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。它是怎么計(jì)算出來的呢？它是用等級(jí)，就是我們針對(duì)每一個(gè)崗位所打出來的，所對(duì)應(yīng)的等級(jí)分?jǐn)?shù)乘以這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)行加權(quán)評(píng)估，就是加權(quán)乘以對(duì)應(yīng)的權(quán)重，最后得出它的總分，得出總分以后，會(huì)根據(jù)職等段的等級(jí)邊界進(jìn)行職等段歸類，就職等歸類。（1）怎么計(jì)算指標(biāo)的權(quán)重把每一個(gè)指標(biāo)的得分匯總得出一個(gè)總分?jǐn)?shù)，5加6加3加7等于21，指標(biāo)的權(quán)重怎么得出來？5除以21等于指標(biāo)一得出的權(quán)重，指標(biāo)二的權(quán)重等于6除以21，指標(biāo)三的權(quán)重等于3除以21，指標(biāo)四的權(quán)重等于7除以21，得出了它的權(quán)重，這個(gè)就是交互式分析法。等級(jí)邊界確定以后，基本上評(píng)估模型的雛形就出來了。2．第二個(gè)要素是工作的影響力工作的影響力最大的特點(diǎn)是什么？作為一個(gè)部門經(jīng)理，能夠全權(quán)代表本部門，需要在其他的部門之間做出協(xié)調(diào)，可以給他打4分。假設(shè)人力資源部也打分在4，同時(shí)對(duì)于失誤的后果，這里面操作的時(shí)候有一個(gè)要注意的問題是什么呢？就是我們不要把一些常見的、不容易發(fā)生的或者是失誤后果非常嚴(yán)重發(fā)生的頻度，就是幾萬(wàn)分之一的這種幾率區(qū)分開。建議大家把這個(gè)評(píng)估模型確定下來以后，把它編制成一個(gè)Excel表的軟件，如果有條件的話，也可以把它做成一個(gè)桌面軟件，這對(duì)于整個(gè)職位評(píng)估的工作進(jìn)度就會(huì)有大大的提高。財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接上級(jí)是總經(jīng)理，直接下級(jí)分管兩個(gè)部門，一個(gè)部門是財(cái)務(wù)管理部，財(cái)務(wù)管理部包括會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)分析等一些功能；另一個(gè)就是資金部，資金部主要是融資、外部融資、資金管理的一些職能。如果財(cái)務(wù)總監(jiān)高層對(duì)他的授權(quán)很大，財(cái)務(wù)的制度的決策能夠獨(dú)立做出來，分?jǐn)?shù)就是5分。2．評(píng)估財(cái)務(wù)總監(jiān)職位等級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠評(píng)估到什么樣的職位等級(jí)上呢？（1）能力的要求財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作，對(duì)于知識(shí)能力的要求肯定是在4和5之間，4指的是在自身的職能當(dāng)中，第一個(gè)知識(shí)面要廣，對(duì)財(cái)務(wù)的知識(shí)面要廣，同時(shí)要達(dá)到一定的深度，而對(duì)于其他的關(guān)聯(lián)的職能要能夠達(dá)到一種了解的狀態(tài)，比如人力資源或者是生產(chǎn)或者銷售，他能簡(jiǎn)單的了解基本原理就可以了。這里有一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的崗位說明書，對(duì)于崗位的職責(zé)做了簡(jiǎn)單的描述。在評(píng)估的時(shí)候有一個(gè)要素的級(jí)別。假設(shè)給人力資源部經(jīng)理打4分，分?jǐn)?shù)輸進(jìn)去以后，就進(jìn)行第二個(gè)要素的評(píng)估。是怎么操作的呢？是把這個(gè)崗位的名稱在職位這一欄里面寫出來，可以按照部門歸口來填寫這個(gè)崗位，標(biāo)準(zhǔn)崗位確定下來以后，可以按照部門來進(jìn)行，信息部有信息部的經(jīng)理，供應(yīng)部有供應(yīng)部的經(jīng)理，有中層、高層，然后按照部門歸口，人力資源部它把他歸類在一起，崗位歸類在一起，評(píng)估對(duì)象在這里面。指標(biāo)評(píng)估等級(jí)也就在這個(gè)欄里面所列的，比如這個(gè)指標(biāo)最高是八個(gè)等級(jí)，每一個(gè)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)的分布，可以按照正態(tài)分布法來進(jìn)行分?jǐn)?shù)，確定這個(gè)指標(biāo)的評(píng)估等級(jí)。1．交互式分析法怎么操作呢？在一張Excel表的里面，假設(shè)選擇的要素是指標(biāo)一、指標(biāo)二、指標(biāo)三、指標(biāo)四這四個(gè)要素來對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，那么就要把這個(gè)指標(biāo)在縱欄里面列出來，比如說指標(biāo)一、指標(biāo)二、指標(biāo)三、指標(biāo)四，把指標(biāo)在縱欄里面列出來，然后同時(shí)在橫欄里面也列出所對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，操作的時(shí)候，把指標(biāo)一、指標(biāo)二、指標(biāo)三、指標(biāo)四在縱欄里列出來，怎么樣計(jì)算指標(biāo)的權(quán)重呢？首先來進(jìn)行兩兩對(duì)比，指標(biāo)一跟指標(biāo)二對(duì)比這兩個(gè)指標(biāo)哪個(gè)指標(biāo)重要，如果指標(biāo)一比指標(biāo)二重要的話，得分就是三分，如果指標(biāo)一跟指標(biāo)二同等重要，得的是兩分，指標(biāo)一沒有指標(biāo)二重要得一分。最高等級(jí)也就是不同的企業(yè)評(píng)出的最高等級(jí)，也就是總經(jīng)理的職等或者是董事長(zhǎng)的職等，比如是全國(guó)性的企業(yè)，在異地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)，它的最高等級(jí)可能在19等，21等一般是在國(guó)外有跨境的這種分支機(jī)構(gòu)，這是最高職等式 21等。（4）思維能力這是轉(zhuǎn)換過程當(dāng)中的四個(gè)要素：影響力、溝通的技巧、工作控制和思維能力。它認(rèn)為一個(gè)崗位或者是一個(gè)任職者他投入的是自己的能力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的要求，通過轉(zhuǎn)換的過程，就是日常工作這個(gè)轉(zhuǎn)換的過程。1．能力：是考慮的第一個(gè)因素。缺點(diǎn)是與個(gè)性化的工具對(duì)比，缺乏企業(yè)的針對(duì)性，也就是在要素的評(píng)估上，在內(nèi)部的認(rèn)同上面需要大量溝通。 量身定做的工具根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的核心能力，推導(dǎo)出各種要素來進(jìn)行評(píng)估。定量又有要素分析法和基點(diǎn)法等等的方法。1．競(jìng)爭(zhēng)力定位根據(jù)未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，選擇在全國(guó)的人力資源市場(chǎng)做了區(qū)域分析。咨詢顧問給出了建議：采取兩種薪酬模式，對(duì)于技術(shù)序列及產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人，采取的是能力薪酬管理模式，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)是科研院所轉(zhuǎn)型的，產(chǎn)業(yè)工人的培養(yǎng)很重要，而對(duì)于其他人員采取職位薪酬管理模式，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，對(duì)于技術(shù)人員進(jìn)行職層排序。有一位老板說，他設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，思路很簡(jiǎn)單，企業(yè)的效益好，員工的工資就高，企業(yè)的效益不好，員工的工資拿的就低。（3）企業(yè)沒有明確薪資的時(shí)效性，也就是沒有明確下一階段的薪資的調(diào)整計(jì)劃，也就是對(duì)薪資戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的在什么時(shí)間段，這個(gè)薪資戰(zhàn)略到底是在三年有效，還是幾年有效？定位在市場(chǎng)50分位的薪資標(biāo)準(zhǔn)，隨著企業(yè)的不斷調(diào)整和城市居民生活轉(zhuǎn)換指數(shù)的不斷提高，這種薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力可能是在逐步下降的，所以要確定薪資的時(shí)效性。也就是說，在界定競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域的時(shí)候，不能夠僅僅的考慮到現(xiàn)在，更要去考慮將來所聚焦的那個(gè)范圍如何去協(xié)同企業(yè)的戰(zhàn)略，所以，范圍應(yīng)該是在全國(guó)人才市場(chǎng)，而不是在區(qū)域人才市場(chǎng)。同時(shí)，能力的高低應(yīng)當(dāng)是由企業(yè)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是個(gè)人來進(jìn)行評(píng)價(jià)。第三種觀點(diǎn)：“我以前是某某級(jí)的干部，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)不帶我玩了，所以我的工資就降了。第一種觀點(diǎn)：“和我一道進(jìn)某某集團(tuán)公司的，某某人現(xiàn)在工資拿的比我高”，這是第一種觀點(diǎn)，他認(rèn)為不公平，也就是把薪酬內(nèi)部的相對(duì)公平性建立在一個(gè)比資歷、比工齡上面，這種觀點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)是常見的。兩種薪酬管理的模式在全球的企業(yè)當(dāng)中開始不斷的交叉融合。首先，如果做管理的話牽涉他的一些精力，他不能夠集中精力去搞研發(fā)。在一些企業(yè)里面，如果核心能力體現(xiàn)在研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，我們可以把技術(shù)序列的職業(yè)發(fā)展路徑打通。{案例31}……某科研院所的總部在北京，是由原有的國(guó)家的三個(gè)科研院所合并成一個(gè)公司。1． 以職位或者是以崗位為核心的薪酬管理模式，它的優(yōu)勢(shì)是什么呢？首先第一個(gè)職位的等級(jí)比較容易量化，崗位價(jià)值評(píng)估的模型非常成熟，同時(shí)便于進(jìn)行外部市場(chǎng)的對(duì)比。以職位為核心的強(qiáng)調(diào)崗位的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)這個(gè)人才對(duì)于企業(yè)崗位的價(jià)值，假設(shè)的前提是什么？無(wú)論你是什么樣的一個(gè)人才，就算是管理學(xué)的博士，企業(yè)不給你資源，無(wú)法對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力，無(wú)法給企業(yè)做出貢獻(xiàn)。而變動(dòng)收入對(duì)于激勵(lì)人才和保留人才往往會(huì)產(chǎn)生重要的影響，包括福利和固定工資，對(duì)于吸引人才往往會(huì)產(chǎn)生非常重要的影響。（3）時(shí)效性有些企業(yè)員工抱怨說我們的薪酬制度沒有實(shí)效性，兩年不調(diào)薪，兩年不調(diào)薪，出現(xiàn)這樣的一種狀況。一．什么是薪酬戰(zhàn)略澄清企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是薪酬七步法的第二個(gè)操作步驟，要對(duì)企業(yè)的薪酬方案設(shè)計(jì)的原則性的指導(dǎo)思想進(jìn)行澄清。有些企業(yè)做薪酬管理的變革，他的宣傳時(shí)間跨度是很長(zhǎng)的，最長(zhǎng)的宣傳有半年時(shí)間，包括這些培訓(xùn)，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型是從事業(yè)單位就是國(guó)家的科學(xué)院所，改制成為國(guó)有企業(yè)單位，所有人的思想觀念都是停留在原有事業(yè)單位的那種分配制度，在這種情況之下，要改變一些人的想法，改變薪酬文化是需要時(shí)間的，需要大量的前期的宣傳、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，同時(shí)，企業(yè)高層要親自倡導(dǎo)。這個(gè)是前期準(zhǔn)備工作第二個(gè)環(huán)節(jié)要操作的一個(gè)內(nèi)容。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也給支持了，相應(yīng)的人員也到位了，這個(gè)時(shí)候作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，必須要做一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃出來，要告訴企業(yè)的高層，我要分幾個(gè)大的步驟來進(jìn)行操作，在什么時(shí)間段完成這項(xiàng)工作。他跟別人的溝通也比較好，另外，在企業(yè)里面呆了很長(zhǎng)時(shí)間，讓他來幫助你，在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候一定要注意。（3）具備理解本企業(yè)運(yùn)作的人企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是非常了解企業(yè)的運(yùn)作和企業(yè)文化的，但是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)不可能每天來幫助你推進(jìn)這個(gè)事情，因?yàn)樗苊Γ园阉M(jìn)來是因?yàn)槲覀円獕涯?，要他給我們提供權(quán)力和資源的保障。所以，這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要具備權(quán)力和資源。7．設(shè)計(jì)薪酬管理的運(yùn)作體系就是進(jìn)行薪酬管理運(yùn)作體系的設(shè)計(jì)，重點(diǎn)是設(shè)計(jì)薪資福利包括激勵(lì)機(jī)制運(yùn)作的流程制度和表單。我們做任何一件事情，都要有一個(gè)良好的計(jì)劃、良好的準(zhǔn)備，有了一個(gè)好的準(zhǔn)備，后面做事情的成功概率就會(huì)大大的提高。為什么在中國(guó)的很多企業(yè)里面，在做戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)查的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多的一些問題，比如說很多企業(yè)做了ISO9000體系，產(chǎn)品的退換貨率卻越來越高。 績(jī)效管理制度咨詢顧問對(duì)董事長(zhǎng)說：如果你想在2004年的時(shí)候引導(dǎo)銷售經(jīng)理的行為，在給他的分配制度里面，應(yīng)當(dāng)有高端市場(chǎng)銷售收入的比重，要有這樣的一個(gè)績(jī)效指標(biāo)跟他的薪酬相鏈接，只有通過績(jī)效管理或者薪酬的分配制度來引導(dǎo)員工的行為，才能夠保障各級(jí)中層經(jīng)理的日常行為、工作的執(zhí)行和企業(yè)的戰(zhàn)略保持相匹配。跟研發(fā)部的經(jīng)理溝通時(shí)，咨詢顧問問到：“你未來的三到五年的研發(fā)計(jì)劃是什么？”高端市場(chǎng)意味著什么？產(chǎn)品的質(zhì)量要進(jìn)行提升了，如何通過研發(fā)計(jì)劃來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，是不是要進(jìn)行研發(fā)立項(xiàng)？什么原因使他要做這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？他說，我們這個(gè)企業(yè)從1998年成立的時(shí)候，具有的核心的資源是我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，也就是說，我們?cè)谘邪l(fā)的技術(shù)上面是超越行業(yè)里面一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，處于領(lǐng)先地位。企業(yè)的各項(xiàng)職能應(yīng)當(dāng)能夠緊緊的圍繞著25%的人所倡導(dǎo)的這種觀點(diǎn)，也就是緊緊的圍繞著企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略來做。比如集團(tuán)公司如果沒有進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，絕對(duì)不會(huì)去儲(chǔ)備和招聘房地產(chǎn)人才，如果是一個(gè)全國(guó)性的企業(yè)，也就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略未來的發(fā)展將會(huì)在全國(guó)，甚至是全球跟別的同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪人才的時(shí)候，那么我們的人力資源薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是什么樣的？我們的薪酬戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)聚焦與全國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)比。為什么在很多企業(yè)會(huì)看到一種現(xiàn)象，做財(cái)務(wù)預(yù)算的時(shí)候，把去年財(cái)務(wù)收支的數(shù)據(jù)拿過來以后，變成了第二年財(cái)務(wù)預(yù)算的數(shù)字游戲，導(dǎo)致了很多的預(yù)算活動(dòng)脫離了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的方向是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人做了一個(gè)預(yù)判，包括放棄一些市場(chǎng)東西，然后選擇一些他們希望企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，可能戰(zhàn)略是更具主導(dǎo)性，市場(chǎng)是它的一個(gè)參照值。224。 財(cái)務(wù)預(yù)算作為管理的核心很多的財(cái)務(wù)管理的書籍都強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的重要性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算。 了解如何設(shè)計(jì)薪酬管理的運(yùn)作系統(tǒng)； 職位評(píng)估與職層排序的技術(shù)； 178。 企業(yè)中層干部178。 一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中糧集團(tuán)、飛樂股份等178。178。 178。 178。 薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)（下）/福利設(shè)計(jì)178。 178。 178。 178。 ：企業(yè)管理的核心職能是什么178。 2．七步法第二步——“澄清薪酬戰(zhàn)略”活動(dòng)內(nèi)容178。 薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析（下）178。 薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)（上）178。 薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)（上）178。 課程目標(biāo)第一講 中國(guó)企業(yè)薪酬管理常見的問題與整體解決方案科特勒曾經(jīng)在《營(yíng)銷管理》這本專著里面寫過一篇文章，這篇文章講到：企業(yè)所有的活動(dòng)，一開始各項(xiàng)職能是分散的，圍繞著客戶轉(zhuǎn)的是生產(chǎn)管理，是財(cái)務(wù)管理，是企業(yè)的人力資源管理，各項(xiàng)職能是分散的。：哪一種管理職能更重要企業(yè)這五項(xiàng)職能當(dāng)中，哪一個(gè)管理的職能是企業(yè)未來發(fā)展的導(dǎo)航器，而其他的管理職能是