【正文】 人時也必須做到。專家認為，培訓、績效管理、知識共享，都離不開公式、數(shù)據(jù)、模型等工具的運用。Verizon公司堅持擴大了工人支付的額度，并聲稱：“我們承諾給工人提供高質量的醫(yī)療保健，但賬單不應由我們單方面支付。隨著越來越多的婦女進入更高管理階層，那些低階層的女性員工也將被選拔為培養(yǎng)、晉升的對象。政府還撥出9億加元的專款，計劃設立2000個研究學者席位，吸引世界一流學者。 美國：2003年，美國務院公布，H－IB類簽證持有者可在美停留至其簽證最后期限，被解雇員工在離美之前有一定的寬限期。24%的德國企業(yè)計劃在2004年裁員。但是，美國的失業(yè)率卻沒有隨著經濟復蘇而下降，反而出現(xiàn)了同步“復蘇”的現(xiàn)象。 2003年11月，經濟復蘇終于帶動美國制造業(yè)重拾生機。連續(xù)多年的低出生率造成年輕勞動力不足，而老人的數(shù)目卻在不斷增加。 青年求職與老人同行 美國“嬰兒潮”（baby boomer）期間出生的人曾是幸福的一代，但近年來日子越來越難過，不得不重返職場。2003年11月，美國印地安那州政府以保護本地企業(yè)為由，終止了一項已經交給印度公司的軟件合同。站在2004的門檻上 歐美職場全展望 職場六大趨勢 業(yè)務外包繼續(xù)流行 你大概想不到，當你打電話給英國全國鐵路問訊服務部門時，接線的服務生實際上遠在萬里之遙的印度?！　　谕瓿扇温殐x式后，使企業(yè)員工在方陣協(xié)同式或其他組織中實現(xiàn)職業(yè)生涯目標?！　　谂c可能的合作者達成共識的基礎上，公布企業(yè)的基本情況、社會經營環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構發(fā)展規(guī)模、人員需求計劃、職務指南及相應的替代方案。　　BITP生涯管理模式初步實施于部分管理人員，培訓的重點是公司還在辦事處時期就一道創(chuàng)業(yè)的老員工，而現(xiàn)在處在BITP領導崗位的也正是這批“元勛”。對一家企業(yè)而言，人員調動過于頻繁將會帶來一系列矛盾。能夠傾聽各方面的建議，不管這些建議是誰所提，也不管這些建議是否微不足道。人并不是一心只想著獎金或加薪的。　　以自身的優(yōu)勢保住顧客?！　y算企業(yè)成果?！　〗⒁环N合作文化。因為集權使各部門在面臨困境時不能及時做出應變決策，從而導致經營的失敗。 實行“瞪羚式”管理對于企業(yè)的成長有著十分重大的意義：將企業(yè)劃分為各個事業(yè)部，有利于組織的專業(yè)化和內部組織的協(xié)調；將權力適當下放給各個事業(yè)部，可以使最高的管理部門擺脫日常行政事務的干擾而成為堅強有力的決策機構；各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經營、獨立核算，可以極大地調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造出良好的效益；各事業(yè)部之間有比較、有競爭，可以促進企業(yè)的發(fā)展；此外，公司把各個事業(yè)部作為自治單位，使各個部的經理能從整體的觀點來組織本部門的各項事務，接受全面的考驗，并不斷積累經驗，從而為公司的長遠發(fā)展培養(yǎng)訓練有素的管理人才。它們時常一邊搖擺著尾巴吃草，一邊密切注視著周圍的一切，一旦發(fā)現(xiàn)敵情，便迅速散開。在人力資源開發(fā)與管理工作中，JIT既是一種技術，更是一種思想。然后根據(jù)工作清單，采取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預先約定JIT人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。由于這部分人員類型多、變動頻繁，因此進行 JIT開發(fā)的工作量相對較大，必須有科學詳盡的JIT人員規(guī)劃。 2．企業(yè)暫時需要的人員。 有人認為，企業(yè)核心人員是企業(yè)的中堅力量，不應屬于“隨叫隨到”的JIT人員。一般來講，企業(yè)的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開發(fā)人員以及業(yè)務開發(fā)人員等等。在國外，早已出現(xiàn)的人才租賃公司為企業(yè)聘用JIT人員提供了幫助。 2．用人制度的改革為JIT的實施提供方便。 (三)人力資源JIT方式的可行性 在計劃經濟體制下，人力資源管理的JIT方式是絕不可能實現(xiàn)的，但是隨著市場經濟的深入發(fā)展，JIT方式已成為可能，并且將發(fā)展成為一種常用的重要的方式。通過JIT方式隨時吸引外部人才的加入，能加強企業(yè)與外部的交流，及時取得各種有價值的信息，尤其是一些技術發(fā)展趨勢方面的情況，往往從其他渠道難以得到。 (二)人力資源JIT方式的必要性 實現(xiàn)人力資源的JIT至少可以給企業(yè)帶來以下3個方面的好處： 1．減少人員維護成本。在這種條件下，企業(yè)無論規(guī)模大小，其擁有的人才資源、信息量總是有限，它必須不斷從外界獲得需要的人才和信息。第二，企業(yè)內不能有暫時不需要的人員，更不能有根本不需要的人員，不能存在人員的閑置浪費。它的基本思想是“在需要的時候，提供所需要的材料、零件和設備等”，從而避免庫存帶來的閑置浪費，因此又稱為無庫存生產方式。分配形式企業(yè)薪酬制度的設計，要符合本企業(yè)的特點，要避免人有我有，人無我也要有這樣面面俱到地考慮問題，但隨著企業(yè)的發(fā)展薪酬制度應該不斷完善，企業(yè)初始階段采用崗位獎勵工資(或崗位等級工資)作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業(yè)聯(lián)系起來，彼此同甘苦共命運，以企業(yè)的發(fā)展為唯一選擇，推動企業(yè)加速前進。人才的選用要注重其潛能，能力太強或太弱都會造成企業(yè)的損失，適者為好是我們招聘的原則；但是在關鍵崗位和特殊崗位的人員招聘上要以擇優(yōu)錄用為原則，希望通過人才的引進來幫助企業(yè)更上一層樓。這段時間，薪酬的管理主要體現(xiàn)公平，可以不形成為制度。這個問題的復雜性在于：首先，員工有不同的層次，對不同層次的員工采取何種不同的激勵制度？其次，有各種薪酬制度可供選擇，如員工持股、期權制、遠期來講還有MBO(經理層收購)，等等，哪一種制度最適合你的企業(yè)？另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的薪酬制度是否應該作相應的調整？ 如果你即將創(chuàng)建自己的公司或到一家剛成立的公司去作人力資源管理，你將如何設計公司的薪酬制度呢？ 初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設計會受到多種因素的影響和制約，如初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展目標、產品的生命力和被市場接受的程度等，從中形成符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的薪酬制度，以及足以使企業(yè)在激烈競爭環(huán)境中生存的薪酬管理體系。不少企業(yè)只注重員工表現(xiàn)得怎么樣，卻缺乏對人能力的評估、潛力的挖掘，以及個人成長的引導和促進。而銷售人員和生產工人的績效工資比例就可以大一些，前者可占70%，后者可占40％ 績效考核過于關注結果，不重過程。 績效工資比例一刀切。在鐵面無私進行考核的同時，何妨加點“柔情”？多向員工解釋，多溝通交流，情況就會大不相同。米爾科維奇教授因為其所取得的諸多成就被美國薪酬學會授予Key stone獎，他同時也獲得了美國管理學會授予的杰出職業(yè)貢獻獎。米爾科維奇著述頗豐，其中有4本著作獲得了美國的各種大獎。作者簡介： 喬治只有兼容集權與民主式的管理手段才是最合適的，我們姑且把這種手段稱為“優(yōu)勢管理”。如人際交往能力，取悅心理，推理判斷能力等；培訓是針對銷售人員的強項還是弱項？實踐表明，對強項進行培訓，得到的效果更佳；根據(jù)不同人員的可提升領域，分設單獨的培訓班。 那么，面對這些表現(xiàn)各異的人該怎樣進行管理呢？有數(shù)據(jù)表明，對于優(yōu)秀、中等和落后的銷售人員應該運用差異化的激勵方式，不同的激勵手段在不同人群中產生的效應是不一樣的。顯然，后一種人缺乏優(yōu)秀銷售人員應有的特質。即設計銷售場景或者讓應聘者進入現(xiàn)實工作中一段時間。對應聘者的評分不要受其文憑、衣著、外貌或某人推薦等影響； 給應聘者以鼓勵以期得到真實的答案。因此在招聘過程中，需要主考官巧設問題，以此真實了解應聘者的特質。然后根據(jù)五項因素的相關系數(shù)統(tǒng)計得出回歸方程式A=ax+by+……。 因此，企業(yè)在招聘銷售人員時，如果僅僅只是憑感覺，而不是根據(jù)企業(yè)特定的需求設定銷售特質的話，招來的人員往往不能給企業(yè)的銷售帶來大的起色。 由客戶的滿意度發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的銷售特質： 客戶最喜歡銷售人員的前5項因素是：能理解人、能拿出好主意、對人誠實可靠、對客戶經常關心幫助、不怕被拒絕。 是什么造成了銷售人員業(yè)績的巨大差異？企業(yè)又怎樣來留住那前30％的優(yōu)秀人員？上海取易企業(yè)管理咨詢公司高級咨詢師龍平，憑借多年在統(tǒng)計權威部門從事人力資源素質統(tǒng)計的經驗，以及9年外企營銷管理的從業(yè)經歷，為我們揭開了那些隱藏在銷售人員內心的“特質”，讓人事招聘主管能夠慧眼識“鷹”。盈 澤 資 訊Y＆Z INFORMATION《人力資源》資訊簡報 總第 八 期 北京盈澤文化傳播中心 2004/2/1YYY 跟蹤世界管理潮流 濃縮現(xiàn)代思想精華！YYY[人資管理實務]慧眼識“鷹”——銷售人員的選拔與管理 ………………………………………………………………………3績效考核的“軟”與“硬” …………………………………………………………………………………5初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設計……………………………………………………………………………………………5[新型人資管理]JIT—人力資源開發(fā)的新思維……………………………………………………………………………………6 “瞪羚式”管理 …………………………………………………………………………………………………83M公司人本管理六大法則………………………………………………………………………………………8[海外人力資源]BITP的生涯管理………………………………………………………………………………………………9站在2004的門檻上 歐美職場全展望…………………………………………………………………………10怎樣的激勵讓員工熱情燃燒 ……………………………………………………………………………………11[人資名詞解釋] EAPs：職場的人文關懷…………………………………………………………………………………………13[未來發(fā)展報告]企業(yè)用人向人力資源外包轉型…………………………………………………………………………………13[前沿人資資訊]人才派遣 呼喚法制與規(guī)范 ……………………………………………………………………………………14使人才專心謀事不分心謀人……………………………………………………………………………………15[人資法律法規(guī)]最低工資規(guī)定……………………………………………………………………………………………………15集體合同規(guī)定……………………………………………………………………………………………………16國有企業(yè)人事制度改革…………………………………………………………………………………………17[專家最新視點]迷茫的人力資源管理……………………………………………………………………………………………19[一句話人資新聞]首批“全國注冊企業(yè)文化管理師”誕生…………………………………………………………………………21%職工勝訴勞動官司………………………………………………………………………………………21工人不漲工資 經營者不加薪 …………………………………………………………………………………21我國將推廣工作居住證制度……………………………………………………………………………………223000萬人取得職業(yè)資格…………………………………………………………………………………………22大學選教師引進人才測評………………………………………………………………………………………22[人力資源實務培訓] ………………………………………………………………………………23[盈澤文化傳播中心] ………………………………………………………………………………24[人力資源雜志簡介] ………………………………………………………………………………25[人力資源雜志訂閱]………………………………………………………………………………26[人力資源培訓教材]………………………………………………………………………………27[人資管理實務]慧眼識“鷹”——銷售人員的選拔與管理 銷售部門的核心地位在越來越多的企業(yè)已經確立，優(yōu)秀的銷售人員是企業(yè)的“鷹”。另有一組數(shù)據(jù)表明，業(yè)績排在前30％的優(yōu)秀銷售人員完成的業(yè)績占銷售總量的60%以上。 與銷售業(yè)績相關性最小的因素是：文化程度、工作經驗、年齡、工作時間。如保險代理人需要有強烈的說服欲和“屢敗屢戰(zhàn)”的勇氣；而麥當勞的服務生應該懂得欣賞別人對他服務所回報的贊美，并以此更努力地工作；一個知名品牌的銷售人員則需要“耐心，悉心維護客戶和一貫化的自我管理能力”。 舉個例子來說：某大品牌食品公司根據(jù)上述五個步驟，發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀銷售人員共同具備的前五項特質分別是：a、取悅心理，b、理解欲望，c、分析判斷能力，d、內向且有恒心，e、善于處理細節(jié)。 招聘時——各類測試巧安排 巨大的誘惑（上不封頂?shù)男匠暝O置、快速升職）和較低的就業(yè)門檻（一般學歷在大專以上，能吃苦耐勞者），使得很多人都希望成為銷售人員。如“顧客反映產品價格偏高，你如何處理？” 避免光環(huán)效應。 ★ 場景測試 場景測試應該是專為招聘銷售人員而設置的。一個合適的應聘人員列出的名單往往是極少是，甚至是空白（一個有效的合作者看到別人更多的是優(yōu)點），而缺乏親和力的應聘者一般會寫出一長串“討厭者的名單”。此外，企業(yè)的日常管理、培訓、績效考核等方面的運作也會給銷售人員的業(yè)績產生影響，雖然這種影響是有限的。否則等市場做壞了再去彌補會事倍功半；培訓前必須了解銷售者特質，固執(zhí)己見和沒有理解欲望的人，以及缺乏自我動力的人很難在培訓后取得效果；知道什么是不可以培訓的。但實際上，光“集權”不行，光“民主”也不行。 此外，制定差異化的獎勵政策和對銷售人員的離職分析也是招聘后管理層的核心工作，此處不再一一贅述。35年來，他一直在研究薪酬管理的問題。布德羅（John Boudreau）合著的《人力資源管理》被譯成6種文字出版。員工認為管理者分明是雞蛋里挑骨頭，結果上有政策，下