【正文】 下公司就會自動取消考慮他的資格。很明顯的一點是在其大學(xué)畢業(yè)后的10年后，他沒有一項固定的工作。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無量。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實踐與公司價值觀以及公司獨特生產(chǎn)方式融為一體，是獲取人力資源和卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。從關(guān)注短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期目標(biāo)傳統(tǒng)招聘出發(fā)點是出現(xiàn)了職位空缺，企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動地進行，因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動的工作方式，沒有發(fā)揮招聘對戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，不僅造成人才流動，還對企業(yè)帶來威脅。而且隨著經(jīng)濟知識化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化，員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的“崗位職責(zé)”的要求具有很大的不同，這也對員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。因此戰(zhàn)略性招聘的實質(zhì)是通過對公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析，識別實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源特征，繼而設(shè)計出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法，從而確保獲取有助于公司業(yè)績的人力資源隊伍。這些經(jīng)營理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中，更重要的是，它進一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實踐。豐田公司的招聘通過強調(diào)員工價值觀與企業(yè)文化的一致性，不僅降低了人員流動，并獲得了愿意為公司奉獻的具有高度敬業(yè)精神的員工。豐田公司的成功之處在于，復(fù)雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經(jīng)營策略對人力資源的要求，并確定了團隊精神、強烈的質(zhì)量意識以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性，極大地保障了人力資源的質(zhì)量，避免了為不合格的員工進行的培訓(xùn)、教育以及解雇等花費，并為實現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提供了可能。這些既認可公司價值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者，取得了競爭對手難以逾越的業(yè)績。例如，通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認候選人信息的真實性；通過能力傾向測驗評價候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿?；利用行為面試對?yīng)聘者的能力、技能和個人特征進行評價；同時，豐田公司充分利用了評價中心方法的特點，通過讓候選人進行分組討論來表現(xiàn)個人與小組中的其他成員之間的相互作用，以進一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位，確保候選人準(zhǔn)確地知道其工作地點、條件以及工作的內(nèi)容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個雙向選擇的過程。嚴(yán)格的選拔程序和多重選拔技術(shù)為招募到企業(yè)所需要的員工，公司在選拔員工上花費了大量的精力。因此在招聘員工時不僅考查崗位技能和知識，更看重是否愿意學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜歡成為團隊的一員，這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力，與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對照。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念，進行大量詳盡的計劃、勤奮的工作和對細微之處的專注。其次，質(zhì)量是豐田公司的核心價值觀，公司強調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，這要求員工在制造汽車的每一個環(huán)節(jié)都強調(diào)質(zhì)量，因此需要所雇用的員工必須對于高品質(zhì)的工作進行承諾，能夠持續(xù)改進工作，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。精益生產(chǎn)模式以強調(diào)對各種形式浪費的消除為特點，因為認為浪費不僅帶來生產(chǎn)成本的上升，也會給員工帶來不利影響，導(dǎo)致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。正是由于人力資源的優(yōu)勢使豐田與競爭對手產(chǎn)生了本質(zhì)的區(qū)別。準(zhǔn)時化與自動化只是降低成本的工具，它與過去“以機器為中心”的生產(chǎn)方式完全不同。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運、銷售和銷后服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，從而達到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。從此之后，豐田公司成為世界勞動生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，其勞動生產(chǎn)率遠遠高于通用與福特。豐田從學(xué)習(xí)福特汽車開始起家， 1950年，為了學(xué)習(xí)美國的經(jīng)驗，公司總裁豐田英二專程到美國的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與“一流”人才較勁，比一比誰干得更好的勁頭。思考題：請你運用工作分析和人力資源管理的理論與方法為劉副總提出方案、對策和建議。物流部和生長部，球拍車間、貼合車間與硫化車間物流銜接不暢。（2）制造部與銷售部溝通不夠通暢例如，由于職責(zé)不清和部門銜接問題，致使7000個包裝盒設(shè)計有問題，不能使用，造成浪費。該車間應(yīng)成立技術(shù)開發(fā)組，加強其技術(shù)能力。（2）生產(chǎn)車間崗位設(shè)置主要問題三車間人員多，工藝相對較復(fù)雜，而車間主任只有一人，該車間組長拿記件工資，不能協(xié)助管理，所以，該車間存在管理的潛在問題。例如：生產(chǎn)部負責(zé)安技的副部長崗位的工作就是這種情況。（4）質(zhì)管部的定位不準(zhǔn)質(zhì)管部的責(zé)權(quán)利沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致質(zhì)管部在工作中與各部門產(chǎn)生了諸多的問題和障礙，事實上現(xiàn)在質(zhì)管部的定位就是公司的輔助部門，其功能僅僅是質(zhì)量檢驗，而不是真正意義上的質(zhì)量管理。（2）營銷體系組織結(jié)構(gòu)不合理營銷體系組織結(jié)構(gòu)存在多重領(lǐng)導(dǎo)問題，營銷體系內(nèi)的部門職責(zé)劃分不明確，有些職能在銷售部和市場部出現(xiàn)重合。崗位職責(zé)、部門職責(zé)模糊不清，工作中時常出現(xiàn)推委扯皮，職責(zé)不清，缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)等問題，例如：由于職責(zé)不清和部門銜接問題，曾使7000個包裝盒設(shè)計出現(xiàn)問題，不能使用，影響發(fā)貨并造成浪費。針對海晨 公司人力資源管理的突出問題劉雨副總經(jīng)理進行了更為深入系統(tǒng)的調(diào)查研究和診斷分析。 特別是近兩年來海晨公司通過生產(chǎn)系統(tǒng)的改善和優(yōu)化，又一次提升了企業(yè)管理水平與競爭力。公司在生產(chǎn)、檢驗儀器、設(shè)備方面，擁有先進的現(xiàn)代化的生產(chǎn)檢測手段，符合當(dāng)代國際最新標(biāo)準(zhǔn)和和用戶安全需求儀器、設(shè)備。著名品牌的全套民用機械產(chǎn)品還曾榮獲全國科技大會獎、重大成果獎和國家質(zhì)量金獎。公司主要生產(chǎn)著名品牌的五大系列全套民用機械產(chǎn)品。但是隨著國外訂單的增加，問題也在增加。憑借堅實的專業(yè)基礎(chǔ)、先進的管理理論和豐富的管理經(jīng)驗，幾周來工作上打開了良好的局面。主要通過經(jīng)理和員工雙方面談、溝通等方式產(chǎn)生。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。再次基礎(chǔ)之上，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計劃。還有最后5%到10%的員工，這些人員將會推出計劃，一方面我們會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個崗位要求的話，我們會在下一個年度續(xù)簽勞動合同。另外，李寧公司在2005年就開始大規(guī)模使用PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進行測評，連續(xù)、長期地測評每一個時間節(jié)點。另一個角度就是運用人才評測的PDP工具，目前在行業(yè)內(nèi)還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。有效的人才測評體系LDC根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型中的邀請，集中采用了360度問卷的方式。兩大勝任模型：第一項，核心資質(zhì)模型，是公司全體員工必須具備的個人素質(zhì)和綜合能力特征，要求李寧公司每一位員工都應(yīng)該具備。第二是公司的核心價值觀，公司所倡導(dǎo)的文化。LDC通過五個方面，幫助員工學(xué)習(xí)：①從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；②從團隊的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國際化的經(jīng)營管理團隊；③從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；④從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；⑤從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，促進行業(yè)的發(fā)展。而體育用品行業(yè)是一個快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。海爾集團的人力資源管理對其成功起到什么作用？你認為今后海爾集團的人力資源管理因該如何發(fā)展？第2章 人力資源規(guī)劃李寧公司的人力資源戰(zhàn)略李寧牌創(chuàng)建于1990年，十余年間，李寧公司由最初單一的運動服裝發(fā)展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產(chǎn)品系列的專業(yè)化體育用品公司?！督?jīng)濟日報》、《中國商報》等許多報紙對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。他是合肥空調(diào)事業(yè)部三廠的員工，他的小發(fā)明使焊接工位可以同時使用６把焊槍，免除了焊工往來奔跑，工作效率大為提高。 首先，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。今天工作不努力，明天努力找工作。針對這種情況，海爾集團提屆滿要輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大，但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團整體高速的發(fā)展并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能受不了這種約束。海爾集團建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂用人不疑，疑人不用是對市場經(jīng)濟的反動，主張人人是人才，賽馬不相馬，為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。根據(jù)表現(xiàn)將員工分為3類：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工。企業(yè)重要崗位任前公示的重點應(yīng)放在反映公示對象德、能、勤、績上。俗話說“是騾子是馬，拉出來騮騮”。同時，要充分發(fā)揮人力資源的作用，企業(yè)在管理過程中必須引入競爭機制，人力資源管理制度也必須是在競爭和合同制的基礎(chǔ)上來確立企業(yè)與員工之間的長期合作關(guān)系。與名牌戰(zhàn)略相適合的“OEC管理法”；與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源目標(biāo)是“挑戰(zhàn)自我、經(jīng)營自我”；與“國際化的企業(yè)”相適應(yīng)的是“國際化的人才”。2006年，海爾品牌價值高達749億元。2000年，海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內(nèi)的１萬多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群，海爾的品牌價值已達330億元。第一、公司管理中表現(xiàn)出來的相互信賴、相互尊重以及精益求精的價值觀；第二、這些價值觀始終如一地滲透在實踐中，從人員選拔、員工培訓(xùn)、工作設(shè)計等環(huán)節(jié)，都體現(xiàn)了這些價值觀的影響作用。使通用汽車公司和美國其他公司驚訝的是，年產(chǎn)20萬輛汽車的弗里蒙工廠卻只有255名員工。豐田公司與全美汽車工會簽訂了勞動合同，并修訂了某些在美國公司里習(xí)慣的做法。生產(chǎn)地點設(shè)在通用公司關(guān)閉的加利福尼亞州弗里蒙工廠。工會每三年平均提出50007000次勞資糾紛；第四、工人病假不斷，消極怠工，甚至舉行罷工蓄意破壞。但是， 通用汽車 公司在1982年關(guān)閉的這家工廠，主要原因是：第一、生產(chǎn)率在公司排名 倒數(shù)第一；第二、產(chǎn)品質(zhì)量是最差的幾家工廠之一；第三、該廠的勞資關(guān)系也惡化到了不可收拾的地步。豐田負責(zé)制造，采用豐田的管理技術(shù)和規(guī)章制度；通用負責(zé)銷售，汽車使用通用的商標(biāo)出售。實習(xí)的內(nèi)容不僅限于小型車的生產(chǎn)技術(shù)，而且還包括質(zhì)量管理、提高生產(chǎn)率、降低成本的訣竅、團體協(xié)同配合的重要性和世界聞名的“廣告牌方式”的實施辦法和效果評價等，讓他們親身體驗日本式經(jīng)營管理的精華。1984年12月，公司完工投產(chǎn)，日美合作生產(chǎn)正式開始了。這種充分發(fā)揮團體協(xié)同配合作用的現(xiàn)象，在過去是完全看不到的。新聯(lián)汽車成功的真正奧秘是對人的管理方式的變化。 海爾集團的人力資源機制 海爾簡介 1984年，虧損147萬元。自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾的人力資源管理理念——建立出人才的機制在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨指導(dǎo)下，海爾相應(yīng)確立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，適時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。第一、動態(tài)管理的用人機制。 第二、推行任前公示，接受群眾監(jiān)督。 第三、“三類”管理，動態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾的人力資源制度（1）監(jiān)督與考核制度古人曰：用人不疑，疑人不用，韓愈曰：世有伯樂，然后有千里馬。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。無法不可以治國，有章才可成方圓，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是青云直上的一種客觀障礙。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局，對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。（4）完善的激勵機制海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。被同事們戲稱為“七頭六臂”的張亮亮因為發(fā)明了“七頭六臂”焊接工裝，被公司評為“小改小革創(chuàng)意明星”。（4）海豚式升遷海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅２６歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才３１歲，松