績(jī)效與個(gè)人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系第七講-全文預(yù)覽
【正文】 越差的反方向的增強(qiáng)環(huán)路。 學(xué)習(xí)成績(jī)排名次 婚姻破裂 惡性競(jìng)爭(zhēng)的管理方針尋求一個(gè)雙贏的政策或措施。幾年之后，兩家企業(yè)都只是勉強(qiáng)維持盈虧平衡。幾年之后，第一家企業(yè)為了擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，降價(jià)20%。 惡性競(jìng)爭(zhēng)的例子例1 。因此，對(duì)客戶(hù)的交貨期越拖越長(zhǎng)，最終導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)占有率下降。企業(yè)市場(chǎng)調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)客戶(hù)對(duì)延遲的生產(chǎn)進(jìn)度日益不滿(mǎn)，并正在轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。只要目標(biāo)與現(xiàn)狀有差距，管理者就會(huì)面對(duì)改善現(xiàn)狀和降低目標(biāo)兩種壓力。 避重就輕模式的管理方針 l增強(qiáng)治本的反應(yīng)與削弱治標(biāo)的反應(yīng)。 例4丙企業(yè)開(kāi)發(fā)了一項(xiàng)具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用來(lái)發(fā)展具有獨(dú)特功能的新產(chǎn)品并降低成本，也可以用來(lái)替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。管理專(zhuān)家雖然可能暫時(shí)解決問(wèn)題，但是不可能提高本企業(yè)管理人員的能力。然而它可能是唯一持久見(jiàn)效的解決方式。這可能要求人們采取從未考慮過(guò)的行為和從未注意到的選擇。其中一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上很快產(chǎn)生效益，因而獲得企業(yè)更多的重視和投資，而另一個(gè)產(chǎn)品所得到的重視和資源越來(lái)越少；此時(shí)“增強(qiáng)環(huán)路”開(kāi)始產(chǎn)生作用，第一個(gè)產(chǎn)品越來(lái)越成功，第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷入困境。制造商為了確保貨源不會(huì)短缺或中斷，往往向不同的原料供應(yīng)商發(fā)出多重定單，以確保原料的供應(yīng)。于是TQC活動(dòng)難以穩(wěn)定成長(zhǎng)，活動(dòng)熱了一陣后，便進(jìn)入衰退期。例如，在美國(guó)，工會(huì)領(lǐng)袖擔(dān)心開(kāi)放溝通的氛圍將瓦解傳統(tǒng)的勞資對(duì)立關(guān)系，因而破壞工會(huì)領(lǐng)袖對(duì)員工的影響力，于是暗中壓制TQC活動(dòng)（如不要被資方操縱，等等）。但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大以后，公司成長(zhǎng)開(kāi)始減速（原因可能是市場(chǎng)開(kāi)始飽和；或由于某個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到規(guī)模，繼續(xù)投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支持其繼續(xù)增長(zhǎng)。 成長(zhǎng)上限模式的基本結(jié)構(gòu)（見(jiàn)學(xué)習(xí)手冊(cè)）例1我國(guó)一些高科技企業(yè)最初由于推出新產(chǎn)品的能力而成長(zhǎng)迅速。從這個(gè)意義上來(lái)看，結(jié)構(gòu)性解釋具有高度的創(chuàng)造性。結(jié)構(gòu)性的解釋比較罕見(jiàn)，但卻是最強(qiáng)有力和深具創(chuàng)造性的。例如在“情人啤酒”的案例中，利用行為變化形態(tài)層次觀點(diǎn)的解釋是：產(chǎn)銷(xiāo)系統(tǒng)本質(zhì)上就是不穩(wěn)定的，制造商距離零售商越遠(yuǎn)（離顧客越遠(yuǎn)），就越可能產(chǎn)生嚴(yán)重危機(jī)。一般來(lái)講， 三個(gè)層次都起作用，但效果明顯不同。（2） 當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，人們普遍推脫責(zé)任，歸罪于外。根據(jù)本案例，可以了解所指的“結(jié)構(gòu)”是與人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。然而，許多問(wèn)題或危機(jī)的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個(gè)人的錯(cuò)誤。也就是說(shuō)，需求從來(lái)沒(méi)有迅速增加過(guò)，顧客也從未停止過(guò)購(gòu)買(mǎi)。 在回程的路上，行銷(xiāo)主管拜訪(fǎng)了一家零售商店，零售商說(shuō)，自己還有93箱庫(kù)存沒(méi)有賣(mài)掉。 第二十一周：相同的情況又延續(xù)了四周之久。 第十七周：批發(fā)商只定了19批的貨。制造廠內(nèi)部也存在欠貨問(wèn)題。該廠的行銷(xiāo)主管是四個(gè)月前被錄用的，以加強(qiáng)行銷(xiāo)力量。 第十七周：批發(fā)商又收到60卡車(chē)量的情人啤酒。同時(shí)，從零售商來(lái)的訂購(gòu)量有少量的下降。于是批發(fā)商向制造商再訂購(gòu)了40卡車(chē)量。而接到來(lái)自零售商的大額定單以達(dá)到26卡車(chē)量。批發(fā)商將定單的數(shù)量增加到30卡車(chē)量。從零售商訂購(gòu)的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周20卡車(chē)量。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機(jī)。零售商認(rèn)為這種情況會(huì)導(dǎo)致該啤酒在其商店完全脫銷(xiāo)，這將對(duì)他的聲譽(yù)產(chǎn)生惡劣影響。第七周：本周批發(fā)商只運(yùn)來(lái)5箱，但很快就賣(mài)完了。零售商又收到7箱（顯然批發(fā)商已開(kāi)始對(duì)零售商的定單變化有所反應(yīng)）。第四周：從一些年輕顧客那里得知：大約一個(gè)月之前，有一個(gè)流行歌合唱團(tuán)在電視節(jié)目中出現(xiàn)，這個(gè)合唱團(tuán)以“讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽(yáng)”作為歌曲的結(jié)尾。零售商為了保持正常的12箱的庫(kù)存，將定單的數(shù)量提高到8箱。l“情人啤酒”是零售商銷(xiāo)售最穩(wěn)定的一種啤酒。第七講1． 結(jié)構(gòu)1． 1績(jī)效與個(gè)人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系1． 2結(jié)構(gòu)影響行為不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類(lèi)似的行為。管理者與啤酒批發(fā)商的關(guān)系只是通過(guò)訂購(gòu)單（一張小紙）核對(duì)記號(hào)、溝通信息。消費(fèi)者需求量的變化 某年某月某周，我們稱(chēng)其為第二周：情人啤酒的周銷(xiāo)售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。而目前僅剩下4箱的庫(kù)存，為了安全起見(jiàn)，零售商訂購(gòu)了12箱，以保持原有的庫(kù)存量。第五周：啤酒賣(mài)光。零售尚認(rèn)為如果貨源充足，不知可以賺多少錢(qián)。但批發(fā)商僅送來(lái)5箱。 2批發(fā)商 批發(fā)商與制造商的溝通方式與零售商和批發(fā)商的溝通方式類(lèi)似。當(dāng)批發(fā)商注意到情人啤酒有銷(xiāo)售量增加的趨勢(shì)，立即向制造商提高訂購(gòu)數(shù)量。第八周：批發(fā)商與制造商聯(lián)系，驚恐地發(fā)現(xiàn)制造商在兩周前才增加生產(chǎn)量。第十周：批發(fā)商預(yù)期送到的額外訂購(gòu)量仍不見(jiàn)蹤影。而批發(fā)商有超過(guò)100卡車(chē)量的定單等著補(bǔ)貨。 第十四、十五周：批發(fā)商終于開(kāi)始從制造商那里收到較大量的出貨。批發(fā)商突然感到不妙，將準(zhǔn)備發(fā)給制造商的定單改寫(xiě)為零。 4制造商制造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項(xiàng)主要產(chǎn)品中的一項(xiàng)），以品質(zhì)聞名，但行銷(xiāo)不夠出色。而現(xiàn)有的出貨能力是30批。第十六周：制造商終于生產(chǎn)出滿(mǎn)足需求的數(shù)量。而過(guò)去要求生產(chǎn)的啤酒仍在不斷地生產(chǎn)之中。因此，兩人一致認(rèn)為，如果零售商及時(shí)警告，決不會(huì)出現(xiàn)這樣壞的情況。 行銷(xiāo)主管說(shuō)，“這真是一個(gè)悲劇，是誰(shuí)讓它發(fā)生的呢？”然而，零售商卻說(shuō)：“這決不是我們的錯(cuò)，在流行歌唱團(tuán)演出之前，我們一直每周賣(mài)4箱啤酒，以后每周一直是8箱。當(dāng)產(chǎn)生問(wèn)題不能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，通常我們會(huì)責(zé)怪其他人做錯(cuò)了什么。l在“情人啤酒”案例中，導(dǎo)致定單和庫(kù)存劇烈波動(dòng)的
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