績效與個(gè)人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系第七講-wenkub
2023-07-08 16:19:09 本頁面
【正文】 訂購量仍為零。 第十六周：批發(fā)商收到前幾周訂購的啤酒（55卡車量）。 第十二周：對(duì)情人啤酒需求的增加遠(yuǎn)高于預(yù)期。為了滿足定單，批發(fā)商向制造商訂購了40卡車量。第九周：批發(fā)商接到零售商約20卡車的定單，但苦于手頭無貨。這是批發(fā)商通常所定數(shù)量的5倍。平均4周之后所定啤酒就會(huì)送到。因此深感挫折與憤怒。這一周更緊迫，零售商又訂購了16箱。但由于所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又訂購了16箱。 本周啤酒到貨只有5箱。第三周：仍保持8箱的銷售量。為確保供應(yīng)，零售商通常保持12箱的庫存量。案例：“情人啤酒 1零售商l24小時(shí)營業(yè)的連鎖店、或家庭式食品雜貨店的管理者。l由于商店經(jīng)營幾百種商品，來自幾十家批發(fā)商；而且啤酒批發(fā)商要處理幾百家零售商的交貨業(yè)務(wù)。由于定單發(fā)出后，啤酒需4周的時(shí)間到貨，因此零售商將每周訂購4箱看作是理所當(dāng)然。而批發(fā)商只送來4周前零售商所定的4箱。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計(jì)需求會(huì)進(jìn)一步上升，因此又訂購了16箱。第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。第八周：本周零售商對(duì)情人啤酒的關(guān)注超過任何商品。本周零售商又訂購了24箱。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購4箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購4卡車的數(shù)量，以保持12卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫存量 零售商需求量的變化最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。第六周：批發(fā)商庫存的所有情人啤酒已經(jīng)送出，然而欠貨的數(shù)量依然驚人。制造商在本周僅送來6卡車量。3批發(fā)商 第十一周：制造商僅送來12卡車。批發(fā)商認(rèn)為缺貨的情況不能再繼續(xù)下去了，又訂購了60卡車量。但來自零售商的定單都是零。109卡車量的情人啤酒壓在批發(fā)商的庫房里。在上任三個(gè)月時(shí)，情人啤酒的定單達(dá)到每周40批（通常是4批）。為了滿足需要，廠里將工作時(shí)間延長了一倍，并給每位員工一份獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)積極地招募新的員工。 第十九周：倉庫里已有100批的存貨。批發(fā)商說：已經(jīng)有兩個(gè)沒收到零售商的定單，這里也有220卡車量積壓在庫里。行銷主管計(jì)算了一下，需費(fèi)時(shí)一年以上，才能使批發(fā)商220卡車量的庫存大幅度下降。 結(jié)論：1結(jié)構(gòu)影響行為l不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。這種關(guān)系不是存在于人際關(guān)系之中，而是存在于關(guān)鍵性的變量之間。所以人們有能力改變或參與運(yùn)作置身其中的結(jié)構(gòu)。 (4)問題是逐漸積累的（如本案例的超量訂購），人們較難認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性，直到情況惡化到無法扭轉(zhuǎn)。而對(duì)事件的解釋最為常見，這也是反應(yīng)式管理盛行的原因。但沒有觸及行為背后的原因。結(jié)構(gòu)性的解釋之所以重要，是因?yàn)橹挥兴軌蛴|及行為背后的原因，并進(jìn)而改進(jìn)行為的變化形態(tài)。3系統(tǒng)思考的基本模式研究系統(tǒng)思考的基本模式，有助于觀察到個(gè)人、組織、結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。事物成長到一定階段總會(huì)遇到各種限制與瓶頸，然而成長之所以停止，并不是由于達(dá)到了真正的極限。由于企業(yè)發(fā)展的特定歷史，管理工作通常由一些資深的工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)，使其用在研究開發(fā)的時(shí)間和精力比原來要少，結(jié)果造成企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間延長，新產(chǎn)品推出的能力和速度下降。例2圖示（見學(xué)習(xí)手冊(cè)）例3一些建立TQC的公司雖然在實(shí)施的初期有一定的進(jìn)展，但很難推動(dòng)下去而導(dǎo)致失敗。另一方面，在金字塔型的垂直組織結(jié)構(gòu)的情況下，TQC活動(dòng)對(duì)管理者的權(quán)力也構(gòu)成了一定威脅。初期及時(shí)交貨系統(tǒng)的運(yùn)作可使企業(yè)彈性生產(chǎn)與降低成本，令雙方都有利可圖，因而愿意承諾互相支持。 例4圖示 學(xué)習(xí)手冊(cè)）其他例子：家庭生活與工作之間的沖突： 許多家庭問題通常起因于工作繁忙，導(dǎo)致家庭關(guān)系惡化，使人們回家 成為一件痛苦的事情，其結(jié)果是更不關(guān)心家庭生活，關(guān)系更加惡化。（2）杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不在增強(qiáng)環(huán)路。l 避重就輕模式由兩個(gè)調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成，兩個(gè)環(huán)路都試圖解決問題。一旦出現(xiàn)這種情況，問題則更加難以解決。在一定時(shí)間之后，企業(yè)對(duì)外來專家的需求更大，費(fèi)用上升，企業(yè)管理能力反而下降。以廣告解決市場(chǎng)問題的方式漸漸根深蒂固。在企業(yè)管理階層的壓力下，銷售人員為了完成每季的銷售目標(biāo)，將產(chǎn)品賣給任何想要買的客戶（其中一般客戶的比例較大，而且購買的速度較快）。企業(yè)如果不能建立長期不斷創(chuàng)新的愿望，那么暫時(shí)解決短期問題的策略就會(huì)取得主導(dǎo)地位。 例1在一段時(shí)間內(nèi)，不斷重復(fù)地說類似的話：“這個(gè)問題好辦，只要我們將績效標(biāo)準(zhǔn)降低一點(diǎn)，就可以暫時(shí)應(yīng)付過去，以后再嚴(yán)格要求，不會(huì)有什么問題?！币虼耍撈髽I(yè)在其它方面尋找產(chǎn)生問題的原因。但這樣會(huì)產(chǎn)生一個(gè)對(duì)立勢(shì)頭不斷提高的惡性競爭：只要一方領(lǐng)先，另一方就會(huì)感受到威脅，導(dǎo)致其積極行動(dòng)，重建自己的優(yōu)勢(shì)；一段時(shí)間后，這又對(duì)另一方產(chǎn)生威脅，提高其行動(dòng)的積極程度。產(chǎn)品推出后，深受具有嬰兒家庭的歡迎。第一家企業(yè)緊接著跟進(jìn)，進(jìn)一步降低價(jià)格。其它例子廣告戰(zhàn)企業(yè)預(yù)算膨脹。在實(shí)際中，一方積極采取和平行動(dòng)，可使對(duì)方感覺威脅降低，從而扭轉(zhuǎn)不利于雙方的對(duì)立勢(shì)頭不斷加劇的情況。然而，其中一位因病休息了一個(gè)月，該領(lǐng)導(dǎo)因此給了另一位下級(jí)較多的機(jī)會(huì)。雖然最初兩個(gè)人的能力不分上下，但由于這位下級(jí)被認(rèn)為能力有問題而離開了單位。 2．藝術(shù)理性人與情緒人經(jīng)濟(jì)人與社會(huì)人管理水中的倒影一. 人性的法則 在人們的日常生活中,人與人之間相處時(shí)經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生各種各樣的爭論,贊同,表揚(yáng),批評(píng),指責(zé),沖突,等等。 我們排隊(duì)上公共汽車或是在食堂買
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