【正文】 以判定品質(zhì)是處于穩(wěn)定的狀態(tài)還是處于異常狀態(tài)。作用：簡便、直觀地反映數(shù)據(jù)的分布情況。作用：用于確認(rèn)兩個(gè)變量之間是否存在某種內(nèi)在關(guān)系，有助于判明原因真假。作用：在現(xiàn)場眾多的不良問題中，找出關(guān)鍵的前幾名，以便決定今后管理工作的重點(diǎn)。（5） 重視不斷的改善：品質(zhì)管制在于三個(gè)層次：1） 品質(zhì)開發(fā)2） 品質(zhì)維持3） 品質(zhì)突破（6） 重視教育訓(xùn)練：品質(zhì)管制之成敗在于品質(zhì)意識(shí)及危機(jī)意識(shí)，品管人員及全體員工應(yīng)經(jīng)常有計(jì)劃地接受品管訓(xùn)練，推行品管方能湊效。（４） 品質(zhì)管制體系指發(fā)展、維持及改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)的管理范圍。（3） 要貫徹執(zhí)行：全體動(dòng)員，進(jìn)行品質(zhì)活動(dòng)。，按每月所得分?jǐn)?shù)匯總，分?jǐn)?shù)表如下：每月蘋果數(shù)0123分?jǐn)?shù)151050，由人事按生產(chǎn)營利訂定獎(jiǎng)勵(lì)辦法。，除進(jìn)行規(guī)章制度再教育外，嚴(yán)重者可交行政部處理。，負(fù)責(zé)督導(dǎo)所有品質(zhì)成果樹之收集呈簽、總結(jié)及歸檔保存。，參照指導(dǎo)書、后段投訴情況及公司各種規(guī)章制度、其它品質(zhì)管理規(guī)范（如5S實(shí)施、靜電防范等），判斷員工一天之工作成績，或由IPQC稽核情況，作成每日之品質(zhì)成果。、收集匯總及各種缺失的改善對(duì)策。追求零缺點(diǎn)之目標(biāo)，以達(dá)到改善工作之績效，提高公司競爭能力，特訂定本管理辦法。隨著改用新工作時(shí)間的期限臨近，協(xié)調(diào)這一變革的人事部開始擔(dān)心，員工還未弄清新工作時(shí)間的意義。在主箭頭兩側(cè)用分箭頭標(biāo)出各種重大效果。注意事項(xiàng)：人們對(duì)你正在致力的變革前景看淡時(shí)，不要阻止他們。它能讓你看清各解決方案的效果。但樹形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要求太多，很難實(shí)行。比如，一個(gè)發(fā)展中的小公司運(yùn)用這種方法來考慮員工的托兒問題。它只用于從總體上探索新的方向。關(guān)聯(lián)樹圖這種圖示工具對(duì)關(guān)聯(lián)項(xiàng)進(jìn)行層次分類。例如，某割草機(jī)制造商耗時(shí)費(fèi)資重新設(shè)計(jì)其暢銷割草機(jī)的控制性能，卻發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)此毫無反應(yīng)。使用程序：研究顧客的需求。在這方面有必要進(jìn)行培訓(xùn)。采用該方法能防止企業(yè)僅因?yàn)槟承┯^念似乎有效就予以實(shí)施。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并建議消費(fèi)者不要購買。繪制帕雷托分析圖，橫坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。這種展示讓企業(yè)各級(jí)一看就懂。在一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的開始階段尤為有用。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗(yàn)，但只能把它作為起點(diǎn)。舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。何時(shí)不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時(shí)不要用。內(nèi)圈人員會(huì)上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時(shí)提供信息。能達(dá)到何目的：迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。因此，讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。下面介紹幾種質(zhì)量工具及如何運(yùn)用它們解決日常業(yè)務(wù)問題。（6） 適變性原則：對(duì)各種生產(chǎn)要求都能在最小損失范圍內(nèi)轉(zhuǎn)變過來。（2） 空間、時(shí)間最短原則：用最短的距離、時(shí)間，把生產(chǎn)要素移動(dòng)到位。會(huì)議要簡短，結(jié)果要記錄追蹤；（1） 會(huì)議時(shí)間———速戰(zhàn)速?zèng)Q；（2） 會(huì)議地點(diǎn)———（距現(xiàn)場）寧近勿遠(yuǎn)；（3） 會(huì)議內(nèi)容———有據(jù)可查；（4） 會(huì)議召開———簡明扼要；（5） 會(huì)議結(jié)果———追蹤確認(rèn)。新QC七大手法為：（1） 系統(tǒng)圖，（2） 親和圖，（3） 關(guān)聯(lián)圖，（4） 箭條圖，（5） 矩陣圖，（6） PDPC法，（7） 矩陣數(shù)據(jù)解析法。（6） 層別法：尋找出數(shù)據(jù)的某項(xiàng)特性或共同點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)場中的即時(shí)判定有幫助。（2） 因果圖：將影響品質(zhì)的諸多原因一一找出，形成因果對(duì)應(yīng)關(guān)系，使人一目了然，對(duì)于確定正確的對(duì)策方案有幫助。工時(shí)管理制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)：設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的目的：（1） 為了比較、改善作業(yè)方法，選擇更好的作業(yè)方法；（2） 為了平衡不同小組相互之間的作業(yè)工時(shí)；（3） 能為制定生產(chǎn)計(jì)劃提供必要的依據(jù)；（4） 管理勞務(wù)費(fèi)時(shí)需要。 買方的議價(jià)能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響： 政治的／法律的：壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對(duì)外貿(mào)易規(guī)定；勞動(dòng)法；政府穩(wěn)定性； 經(jīng)濟(jì)的：經(jīng)濟(jì)周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本； 社會(huì)文化的：人口統(tǒng)比收入分配；社會(huì)穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費(fèi)； 技術(shù)的：政府對(duì)研究的投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播的速度；折舊和報(bào)廢速度。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（1） 建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)間？（2） 能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3） 競爭對(duì)手作出有力反應(yīng)需要多長時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。雖然競爭優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。1．優(yōu)勢與劣勢分析（SW）當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那幺，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1. 平均缺陷率：100ppm；2. 廢品率：%；3. 返工率：%；4. 過程能力指數(shù)Cpk：≈。質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)成為日常工作的一個(gè)組成部分。第三級(jí)1. 管理層認(rèn)識(shí)到“設(shè)計(jì)”對(duì)質(zhì)量的影響是至關(guān)重要的，注重開發(fā)階段并投入大量人力物力提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，采用了“質(zhì)量設(shè)計(jì)”和“預(yù)防措施”，以保證質(zhì)量問題在“源頭”得到根本解決；2. 不僅生產(chǎn)和采購部門，而且包括開發(fā)部門都制定了高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量目標(biāo)；3. 將質(zhì)量職責(zé)授權(quán)到所有職能領(lǐng)域，中央質(zhì)量保證部門轉(zhuǎn)化為質(zhì)量顧問的角色；4. 引入“并行工程”的“跨職能工作組”方法，各個(gè)職能部門參與開發(fā)過程，使質(zhì)量問題在源頭得以解決。1. 平均缺陷率：≈4，800ppm；2. 廢品率：5%；3. 返工率：3%；4. 過程能力指數(shù)Cpk：沒有測定。調(diào)查結(jié)果表明，按這些企業(yè)的質(zhì)量管理水平及其對(duì)應(yīng)的質(zhì)量績效水平，可將他們分為四個(gè)等級(jí)。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。精益生產(chǎn)管理思想核心的分析精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤的最大化。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。（4）并行工程（Concurrent Engineering）在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Team work）每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。生產(chǎn)過程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。80年代以來，西方一些國家很重視對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。日本當(dāng)時(shí)沒有可能全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時(shí)所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來了。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。它是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。：（過程不受控應(yīng)立即分析原因并糾正，然后再重新進(jìn)行分析，直至符合）；（連續(xù)七點(diǎn)或七點(diǎn)以上）；；。5．程序：：：必須是連續(xù)加工零件組成，且為單一批量；：抽樣組數(shù)25組，最少20組，每組抽樣樣本數(shù)量5PCS；，預(yù)熱時(shí)間視不同設(shè)備而具體規(guī)定；：設(shè)備之工裝、夾具必須為正常/最佳狀態(tài)（新工裝、夾具需使用至壽命510%為正常），且在加工過程中不允許改變和損壞，否則需重新開始；：設(shè)備在生產(chǎn)過程內(nèi)要保持其性能穩(wěn)定性，（如避免受機(jī)械故障；停電；損耗；腐蝕等），否則需重新開始；：只允許指定一名操作人員（為熟練者）；：只允許指定一名檢驗(yàn)人員（為熟練者）；：只允許使用一個(gè)量具（為合格者）；：保持同一檢驗(yàn)方法和檢驗(yàn)環(huán)境條件不變（如溫度、濕度、場地等）；，并保持每次測量均相同。2．范圍：針對(duì)控制計(jì)劃上所涉及的關(guān)鍵/重要生產(chǎn)設(shè)備。任務(wù)分解法【wbs】wbs：任務(wù)分解法（workbreakdownstructure）如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)wbs分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止wbs分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通一對(duì)一、個(gè)別交流、小組討論wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)所有活動(dòng)全部定義清楚學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時(shí)間表二八原則巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生。 從質(zhì)量管理的角度．完善質(zhì)量管理體系，從質(zhì)量控制（QC）轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量管理（QM），進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證，協(xié)助供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，而不是高高在上的對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量指手畫腳，共同參與到供應(yīng)商的質(zhì)量管理過程中，提高來料質(zhì)量，達(dá)到雙贏的結(jié)果。然而，這里所指的＂料＂，則更多的是指企業(yè)據(jù)以生存發(fā)展的廣義上的＂料＂──產(chǎn)品和服務(wù)（PRODUCT amp。機(jī)制作為企業(yè)調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮員工人的優(yōu)勢的杠桿，如何使用好這個(gè)杠桿，作為管理者應(yīng)該向國際企業(yè)學(xué)習(xí)，使自己盡快具備國際素質(zhì)，創(chuàng)造國際企業(yè)。企業(yè)在應(yīng)對(duì)國際競爭時(shí)，要生產(chǎn)出具有國際競爭力的產(chǎn)品，首先要保證機(jī)器設(shè)備具有生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品的能力。作為企業(yè)的管理者，首先要提高自身素質(zhì)和知識(shí)水平，使自己盡快適應(yīng)國際競爭的要求，具有參與國際競爭的能力；其次，要考慮如何培養(yǎng)下屬員工，使其能夠面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境并積極應(yīng)對(duì)，具有強(qiáng)的適應(yīng)力。如果不具備的化，應(yīng)該如何培養(yǎng)，企業(yè)管理層應(yīng)考慮如何指導(dǎo)員工使其適應(yīng)國際競爭。在企業(yè)的競爭中，除了價(jià)格、產(chǎn)品差異化等方面的競爭手段外，最重要的就是產(chǎn)品的質(zhì)量了──質(zhì)量是企業(yè)的生命，沒有好的質(zhì)量即使在國內(nèi)的競爭中也會(huì)被淘汰，更不要去談什幺國際競爭了。名錄中包括：■注冊黑帶姓名■注冊有效期■注冊證書號(hào)■受聘狀態(tài)（必要時(shí)）■工作單位（必要時(shí)）■聯(lián)系方式本管理辦法的解釋權(quán)為中國質(zhì)量協(xié)會(huì)六西格瑪推進(jìn)工作委員會(huì)。經(jīng)評(píng)定符合要求的申請(qǐng)人CCPSS將準(zhǔn)予注冊并頒發(fā)“六西格瑪注冊黑帶”資格證書?！白院趲А钡捻?xiàng)目實(shí)施情況記錄及“注冊黑帶”所在單位的綜合評(píng)價(jià)等來評(píng)定、驗(yàn)證其工作能力。所有初次注冊的和復(fù)查換證的申請(qǐng)人應(yīng)簽署一份個(gè)人聲明，說明其同意并將遵守CCPSS制定的行為準(zhǔn)則?！錾暾?qǐng)人應(yīng)至少已完成二個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目（對(duì)每一完成的改進(jìn)項(xiàng)目，都應(yīng)出示相關(guān)證明材料）。2. 注冊要求六西格瑪注冊黑帶申請(qǐng)人需滿足以下要求：、解決問題的能力，領(lǐng)導(dǎo)和感召能力、考試六西格瑪注冊黑帶申請(qǐng)人須通過CCPSS組織的全國統(tǒng)一考試并取得合格證書。特許培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)課程應(yīng)符合培訓(xùn)大綱的要求并經(jīng)CCPSS的同意。. 培訓(xùn)、考試管理。我所在公司正在與日產(chǎn)合作，我覺得日產(chǎn)作的ASES即供應(yīng)商評(píng)估體系做的不錯(cuò)，通過結(jié)果系和要因系評(píng)分的方法，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量狀況進(jìn)行評(píng)估，來保證供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。 供方的質(zhì)量狀況統(tǒng)計(jì)。簽字蓋章寄回我們公司。如果確因我方產(chǎn)品質(zhì)量問題給貴公司造成損失的，我方承擔(dān)所有損失。216。 由供方實(shí)施產(chǎn)品認(rèn)證：產(chǎn)品經(jīng)認(rèn)證后，往往會(huì)實(shí)施周期檢查，認(rèn)證機(jī)構(gòu)也會(huì)要求進(jìn)行例行試驗(yàn)，這樣可以充分保證供方提供產(chǎn)品的一致性。各位高手，有沒有好的方法來控制無法檢測的原材料？我們準(zhǔn)備采取讓供方和我們簽署質(zhì)量保證協(xié)議的方式來控制？協(xié)議如何簽？請(qǐng)大家談?wù)勛约旱目捶ā?有沒有好的方法來控制無法檢測的原材料？對(duì)于我們不能檢測的原材料如何控制？靠對(duì)方提供的檢測報(bào)告來入庫和使用嗎？這樣風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，當(dāng)然，我們在進(jìn)貨之前會(huì)先審查供方的資格，但只是對(duì)質(zhì)量保證能力的審查。 一般來講，組織很難對(duì)所有的來料進(jìn)行檢查，因?yàn)椴煌瑏砹纤婕安煌男袠I(yè)，一個(gè)組織是不可能配置對(duì)來自很多行業(yè)領(lǐng)域的物料特性驗(yàn)證所需的設(shè)備或設(shè)施，但正如樓主所說，沒有設(shè)備并不意味著就不去控制，結(jié)合我們公司的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為可以通過以下幾方面實(shí)現(xiàn)對(duì)來料的控制： 由組織自己檢查：對(duì)于大多數(shù)企業(yè)采購的大多數(shù)物料，企業(yè)只能進(jìn)行規(guī)格檢查（一般指外觀、尺寸等），而不能進(jìn)行特性檢查，但若某些來料對(duì)最終成品有致命的影響的，或供方?jīng)]有能力保證的，一般還是要由企業(yè)采取措施，包括配置相關(guān)的設(shè)備進(jìn)行檢查，我以前在深圳時(shí)，做通訊產(chǎn)品連接器產(chǎn)品，它對(duì)電鍍質(zhì)量要求很高，包括鍍金層厚度，鹽霧試驗(yàn)等，而檢查這些項(xiàng)目的設(shè)備動(dòng)輒幾十萬，但為了控制質(zhì)量，還是要配置的； 由供方保證：供