【正文】 機會，對地位較低地下屬人員會起到有力地激勵作用，這會加速下屬的成長和成熟；4)　有利于提高決策的民主化程度。2.　員工在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化過程中產(chǎn)生多方面的沖擊和影響：1)　以縱向晉升為主要激勵方式的作用消失或削弱；2)　以職能部門為指向的穩(wěn)定工作崗位和心理歸屬期望淡化；3)　權(quán)力、責任、利益重新分配，一些員工特別是中層管理者會失去原崗位和手中的權(quán)利，從而產(chǎn)生較大的失落感；4)　員工的個人角色發(fā)生變化，充當多樣化角色成為員工的必備能力；5)　員工的重新學(xué)習(xí)任務(wù)加大。海洋石油工程股份有限公司將立足于國內(nèi)國際兩個市場，實施以海洋工程主業(yè)為依托的資本擴張戰(zhàn)略，逐步成為經(jīng)營規(guī)模化、市場國際化、人才現(xiàn)代化的海洋工程總承包商。 擁有熟悉國際標準規(guī)范、掌握國際先進技術(shù)并善于進行工程項目管理的各類工程技術(shù)人員340人。至此，中國海油所屬十家專業(yè)公司重組為兩家，并全部進入海內(nèi)外資本市場 渤海石油工程股份有限公司情況簡介一、　公司簡介：海洋石油工程股份有限公司，由中海石油工程設(shè)計公司、中海石油平臺制造公司、中海石油海上工程公司、中國海洋石油南海西部公司和中國海洋石油渤海公司發(fā)起創(chuàng)立。重組完成后，海洋石油工程公司改制為股份公司積極謀求國內(nèi)上市?；窘⒘苏嬲饬x上的油公司管理體制，實現(xiàn)了基地系統(tǒng)與油公司在體制上的分離，并確定了基地作為企業(yè)進行經(jīng)營的機制，專業(yè)公司的改革重組穩(wěn)步進行。通過改制，實現(xiàn)資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者的分離，形成新的企業(yè)經(jīng)營機制。體制改革是實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營的客觀要求，也是轉(zhuǎn)換機制的前提。專業(yè)公司盡快走向“四自”道路，歷史形成的后勤基地要依托主業(yè)建立支柱產(chǎn)業(yè)，面向社會自我發(fā)展。初步完成了與國際上石油公司管理體制的接軌。1993年，海洋石油決策層以恢宏的改革氣度和務(wù)實的工作精神，瞄準建立國際油公司體制，進行了體制改革的探索。油公司、專業(yè)公司、基地公司實行三條線管理，是我國石油界多年追求的體制目標。 我國的石油企業(yè)是計劃經(jīng)濟條件形成的大而全模式，油田既有勘探開發(fā)隊伍又有專業(yè)技術(shù)服務(wù)隊伍，還有一部分承擔社會服務(wù)和生產(chǎn)后勤支持的生產(chǎn)后勤單位，稱為基地公司。專業(yè)服務(wù)公司是指為油氣勘探開發(fā)提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)的公司，如物探、鉆井、測井等。中國海油的戰(zhàn)略目標是:以較快的發(fā)展速度、較強的盈利能力和較好的發(fā)展質(zhì)量在2008年建成具有國際競爭力的綜合型能源公司，全面建成現(xiàn)代企業(yè)制度。先后并購了西班牙Reposol公司在印度尼西亞的油田，成為印度尼西亞最大的海上石油生產(chǎn)商；取得在澳大利亞西北大陸架天然氣項目內(nèi)合資實體中國液化天然氣合資企業(yè)25%的股權(quán)，并獲得該項目特定生產(chǎn)許可證、%的權(quán)益；通過兩次收購，%的權(quán)益；簽訂了收購澳大利亞高根項目部分權(quán)益的協(xié)議，將達成業(yè)界最大一筆液化天然氣交易。其負責海上油氣勘探開發(fā)的控股企業(yè)中國海洋石油有限公司于2001年在香港和紐約成功上市，2002年下屬專業(yè)技術(shù)公司海洋石油工程股份公司和中海油田服務(wù)股份公司分別在上海和香港上市。經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國海油目前已成長為全球最大的石油和天然氣勘探與生產(chǎn)企業(yè)之一，經(jīng)營效績連續(xù)多年在中國大型國企中名列前茅。第四章　績效管理在渤海石油工程股份有限公司管理中的應(yīng)用 渤海石油工程股份有限公司歷史情況簡介 中國海洋石油總公司簡介：一、　歷史簡介：中國海洋石油總公司是中國三大國家石油公司之一,于1982年2月成立，是國務(wù)院直屬特大型企業(yè)，注冊資本500億元人民幣，總部設(shè)在北京。目前控股或全資擁有一家獨立油氣勘探生產(chǎn)公司、一家研究中心、一家化學(xué)公司、一家油氣開發(fā)公司、二家專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司、五家基地公司、一家財務(wù)公司、一家信托投資公司，與殼牌公司合營一家石油化工公司。在持續(xù)快速發(fā)展的同時，中國海油成功登陸國內(nèi)外資本市場。為加速國際化進程，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，中國海油近兩年進行了一系列與核心業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的并購。率先涉足進口液化天然氣項目，在開工建設(shè)廣東、福建兩大LNG項目、浙江LNG項目進入實施階段的同時，繼續(xù)積極開拓沿海液化天然氣市場。二、　組織機構(gòu)：圖41　中國海洋石油總公司組織結(jié)構(gòu)示意圖三、 中國海油歷史上的重大改革與重組:石油行業(yè)是一個專業(yè)化分工非常明細的行業(yè)，油公司是指以油氣勘探開發(fā)為主營業(yè)務(wù)的公司。雙方通過市場原則提供服務(wù)。地區(qū)公司擁有勘探開發(fā)的決策權(quán)和銷售權(quán)。首先是三大集中——“決策、資金、銷售”集中，基本上確立了油公司體制與運行模式。這一系列改革措施突出了海洋石油行業(yè)油公司占主導(dǎo)地位的體制特點。1999年元月，總公司新任總經(jīng)理衛(wèi)留成明確提出，要進一步加大改革力度，用兩年時間基本建立海洋石油現(xiàn)代企業(yè)的管理框架。這要求我們抓住契機，因勢利導(dǎo)，深化分離油公司、專業(yè)公司和基地系統(tǒng)的改革，以此帶動企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。總公司黨組再次明確提出，全面實現(xiàn)資產(chǎn)重組，加快資本運營步伐，實現(xiàn)投資主體多元化，改制上市，走國際資本運營的道路。到1999年底，中國海油基本實現(xiàn)了總公司黨組提出的公司結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制改革的目標。1999年6月1日，由平臺、海工和設(shè)計三家專業(yè)技術(shù)公司重組合并成的海洋石油工程公司正式運營，此舉大大增強了專業(yè)公司的競爭力。2002年11月20日，中海油田服務(wù)股份公司在香港掛牌上市，％。公司在職職工1210人。多次獲得阿科公司、阿莫科公司、菲利普斯等國際知名公司頒發(fā)的優(yōu)質(zhì)工程和安全施工證書，有17個項目獲得了國家科技進步獎，本公司總承包的海南崖城131氣田陸地終端工程獲得了國家建筑質(zhì)量的最高獎——魯班獎。 引入績效管理后公司的變化本篇論文對渤海石油工程股份有限公司引用績效管理的重點側(cè)重于組織結(jié)構(gòu)和模式分析，以下是對這兩方面的分析研究：　公司組織結(jié)構(gòu)的變化一、 公司重組前的組織結(jié)構(gòu)圖：77 / 36渤海石油公司開發(fā)工程部生產(chǎn)運銷部人事部作業(yè)協(xié)調(diào)部計劃部財務(wù)部審計部勞動工資部企業(yè)管理部技安環(huán)保部基建部物資裝備管理部科技部勘探部鉆井公司鉆井部衛(wèi)生處老干部處房產(chǎn)行政管理部經(jīng)理辦公室采油公司地質(zhì)服務(wù)公司鉆井技術(shù)服務(wù)公司船舶拖運公司研究院工程設(shè)計公司海洋平臺制造公司海上工程公司水電服務(wù)公司港口建設(shè)工程公司建筑工程公司計算中心職工醫(yī)院教育培訓(xùn)管理部渤油聯(lián)合儲運公司物資供應(yīng)公司通訊服務(wù)公司公安處圖42　重組前渤海石油公司組織結(jié)構(gòu)圖中海石油平臺制造公司維修公司供應(yīng)公司無損檢測公司舾裝公司容器公司結(jié)構(gòu)公司模塊公司設(shè)計中心工會黨辦技安保衛(wèi)部品質(zhì)管理部生產(chǎn)部計劃財務(wù)部人事勞資部經(jīng)營市場部辦公室組裝一隊小車隊修船分廠塢修隊鉗工隊加工隊維修隊管工隊機械隊電工隊防腐隊綜合隊組裝三隊組裝二隊圖43　中海石油平臺制造公司組織結(jié)構(gòu)圖中海石油海上工程公司檢測部小車隊工程勘察公司