【正文】 新性學習以增強組織創(chuàng)造未來的能力。 （ 5）技術子系統 此系統包括信息技術、以科技為基礎的學習、電子績效支持系統三個構面。 （ 3）人員子系統 此系統包括領導者及經理人、員工、顧客、策略聯盟伙伴、組織所在社區(qū)、供貨商六個構面。學習類型包括適應型、預期型、程序型、與行動型。 中國最大的管理資料下載中 心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 11 頁 共 27 頁 圖二 Pedler 等人提出之學習型組織模型 資料來源： Pelder, M., Burgoyne, J. amp。 Redding(1997)經由整理多份組織學習及學習型組織評鑒量表發(fā)現，評估學習型組織可由下列十二個構面進行：個人學習、團隊學習、組織學習、愿景與策略、領導與管理、文化、結構、系統流程、溝通與信息系統、績效管理與支持系統、科技、變革管理。 （四）學習型組織之要素及評估構面 Bent amp。 Luthans(1995)等人說明學習型組織特征如下： 呈現：鼓勵矛盾的存在、容許質疑與爭論、鼓勵挑戰(zhàn)與批判組織現狀； 2.系統思考的呈現：組織成員必須具備宏觀視野與系統思考能力，具有觀照全局的管理風格； ：獎勵實驗、鼓勵冒險、能夠真誠接受部屬的建議。 LawlerⅢ (1993)認為學習型組織具有下述特色： 1.組織設 計會隨著組織策略和環(huán)境而改變； 于發(fā)展技巧和知識，并與全體組織成員共享； 行動敏捷； ； 組織形成密切的網絡聯結，可互相分享學習； 織整體皆能符合績效要求； 清晰的組織遠景； ，還需思考改善工作方式并持續(xù)學習。而「組織學習」的焦點則是放在「 how」：組織建立并且利用知識的技能與過 程。 1996 Marquardt 學習型組織系統化的定義是：能夠有效和集體地學習，并為了共同的成功，持續(xù)使自己在取得、管理、和使用知識上銳變精進的組織。 O’Brien 一種能將學習、調適及變革等能力深植為組織文化的組織，其組織文化所涵蓋之價值、政策、實務系統及結構均能支持人員進行學習。 1992 Pedler 學習型組織是一個幫助其成員學習并不斷改變組織本身的組織。但由于發(fā)展本量表時所選取之樣本僅限于個案公司，且各國之國情文化及語言各有不 中國最大的管理資料下載中 心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 6 頁 共 27 頁 同，因此本量表僅限于個案公司使用，尚無法全面施行于 A 公司全球之子公司。因此 A 公司的職涯途徑只分 為四個階段：顧問分析師、顧問、經理、及合伙人。 中國最大的管理資料下載中 心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 5 頁 共 27 頁 藉由此套網絡系統，可將各資識庫內容迅速地傳遞至世界各地，達成全球性地知識分享、累積及資源運用！因此，無論任何地區(qū)、任何時間，當專業(yè)人員需要相關信息時皆可藉由此知識管理系統立即取得，進而完成知識溝通、利 用與創(chuàng)新 除了系統建立外， A 公司亦強調每位專業(yè)人員皆需「主動」分享并求取信息，并將此視為工作、價值觀、及文化的一部份。因此在 A 公司中，當成員有需要時便可適時適所地立即取得各種訓練資源。 此外， A 公司每年固定投資相當可觀的金額 ——將近年收入的百分之十于員工的教育訓練上！在 1998 年， A 公司便提供了 840萬小時的正式訓練課程 ——這些尚不包括其它非正式的學習！ A 公司在全球擁有許多正式的教育中心，其中最主要的訓練設備系位于美國芝加哥市郊的專業(yè)人員教育中心（ The Center for Professional Education），總計占地 150 英畝，設備完善；此中心結合了全球各地人才以分享知識、概念、及技術。 A 公司的經營方針是聘用最優(yōu)秀的人才，給予最好的訓練，并由資深人員督導以提供全球一致的高品質服務。 持續(xù)發(fā)展 ——以未來導向思考！投資時間及心力，建立一個能因應未來的強健企業(yè)。 ? A 公司的愿景：成為一個結合最優(yōu)秀人才和最先進科技的全球性組織，并借著與最佳客戶的合作機會，提供高品質服務。事實上， A公司的目標是成為一個「真正的學習型組織」 ——藉由職涯規(guī)劃，促進公司所有人員的成長與發(fā)展。主要服務的產業(yè)計有：自動化與工業(yè)設備、化學制造、電信通訊、電子與高科技、能源、金融服務業(yè) (銀行、健康服務、保險 )、食品與包裝、政府機構、媒體與娛樂事業(yè)、自然資源 (森林資源、金屬、采礦 )、制藥與醫(yī)療用品、零售、運輸與旅游服務、公用事業(yè)等產業(yè)。 A 公司現為全球最大的專業(yè)服務組織之一，目前在美洲、歐洲、非洲、中東、印度及亞太地區(qū)共計 48 個國家中擁有超過 65,000位專業(yè)人員； 1998 年全球顧問收入超過 83 億美元，且其收益正以每年平均超過 20%的成長率持續(xù)成長。 中國最大的管理資料下載中 心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 1 頁 共 27 頁 “學習型組織”評鑒量表建立 —— 以 A 公司為例 周蕓薇 中央大學人力資源管理研究所研究生 鄭晉昌 中央大學人力資源管理研究所教授 壹、 前言 面對二十一世紀全球化的殘酷競爭與威脅，企業(yè)勢必須不斷地學習、改造與創(chuàng)新，才能在變動劇烈快速的環(huán)境中超越對手、持續(xù)領先！面對未來，知識已成為企業(yè)最重要的資產及創(chuàng)新命脈，而「學習」正是知識累積與創(chuàng)新的開始！因此，擁有學習能力且能因應環(huán)境變遷、不斷創(chuàng)新突破的「學習型組織」，已成為二十一世紀企業(yè)欲求成功并永續(xù)經營的楷模與典范！誠如 R. Lessem(1990)的研究指出：二十一世紀在全球企業(yè)競爭風潮之下，未來的組織管理主流將是「發(fā)展型管理」，將來組織惟一持久的優(yōu)勢是具備比競爭對手學習得更快的能力，是以二十一世紀可預見是「學習型組織」 (learning anization)引領風潮的時代！ 故此，本研究采用個案研究法：以成功推行學習型組織之標竿企業(yè)為藍本，深入觀察研究，以發(fā)展、建構出一套完整之「學習型組織衡量工具」。 個案公司之母公司 (以下簡稱 A公司 )前身系 A世界性組織中提供技術及管理顧問服務之策略性事業(yè) 單位，后于 1989 年正式獨立為一企業(yè)實體。目前除了為 Fortune 雜志全球百大企業(yè)中超過 85 家服務，更為許多世界知名國家之政府服務，總計在全球有超過 5,000 個客 戶組織。 中國最大的管理資料下載中 心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 3 頁 共 27 頁 參、項目執(zhí)行背景 一、 一、 A 公司目標：成為一個「真正的學習型組織」 A 公司始終非常強調「持續(xù)學習」與「樂在學習」。此環(huán)境包括了下述關鍵特質： （一）明確且深得員工認同的使命、愿景、及核心價值觀 ? A 公司的使命：協助客戶創(chuàng)造未來。 廉正誠實 ——總是以 開放、誠實的心態(tài)行事。 （二）持續(xù)學習及發(fā)展 身為全球最大的管理顧問公司之一，計劃性、系統性的培育人才一直是 A 公司成功的原因?；旧瞎緯罁I(yè)人員的客戶需求、工作職掌、過去的工作經驗、接受過的教育訓練、績效評估、自我發(fā)展及職涯規(guī)劃，為其設計最適當的專業(yè)發(fā)展計劃。 A 公司在全球各地子公司中亦都設有藏書豐富的圖書館及各種計算機軟件應用課程，以供本地專業(yè)人員隨時進修參考。 于 1993 年， A 公司更斥資 1 億美元，以 LotusNotes 為平臺，建立一套內部知識網絡：「知識交換」系統 (Knowledge Xchange)。此外， A 公司希望能藉由扁平的組織架構、模糊的階級意識，促進組織內部各單位、階層的信息傳達及溝通。而在此同時，如何確保全球各個子公司皆能完全配合母公司之政策、發(fā)揮種 種制度之最大效能，以達成 A 公司「成為一真正的學習型組織」的期望，就必須憑借一套學習型組織衡量工具以評估各子公司之施行成效！ 本研究擬根據 A 公司秉持的經營理念及目前在全球實施的制度措施作為參考，并藉由學習型組織相關文獻之探討著手；以建構出一套完整且依據我國國情、文化加以適度調整之「學習型組織評鑒量表」，提供個案公司檢視其學習型組織推行成效。在此，所有的成員學會如何向其它人學習。 1994 Bent amp。 Leon 學習型組織是藉由快速的知識創(chuàng)造和精練未來成功所需的能力，達成持續(xù)的改善。 Marquardt(1996)認為，當討論「學習型組織」時，我們應將焦點放在「 what」：描述「如同一個共同體般學習與生產之組織」具有之系統、規(guī)則、及特征。 Galbraith amp。 Meyer(1994)等人認為學習型組織藉以達成高績效表現的五項特征為： ； ； ； 4.強調客戶導向； 。 Kovach(1997)指出學習型組織特征為： ；，并提供充份的機會及資源實現創(chuàng)新； 員了解工作的目標及貢獻為何。 Reynolds(1994)歸結出學習型組識需具備十一項組織要因：結構、學習文化、授權賦能、環(huán)境偵測、知識創(chuàng)造與移轉、學習技術、品質、策略 、支持氛圍、團隊與網絡化、愿景。 (1996)提出一系統性學習型組織模型，將學習型組織的一些重要構面以及特性歸納為五個緊密相關的子系統，彼此間互有共同部分且相互支持，其模型如圖三所示。學習層次包括個人、團隊、與組織。學習型組織的愿景應包含持續(xù)學習與持續(xù)創(chuàng)新；文化則鼓勵學習、團隊工作、自我管理、授權及共享的價值觀；策略應具彈性且配合愿景及學習目標的達成；結構則是扁平的、跨越部門界限的結構。藉由知識管理可使組織中有價值的知識永久保存、傳遞、再創(chuàng)造，因此組織學習的知識要素是持續(xù)且互動的，信息的收集及分配則是透過多重管道、多重時點持續(xù)進行。 Senge(1990)更進一步指出真正的學習是：提升我們的創(chuàng)新能力，可以做到我們以前所無法做到的事。 Schon(1978)提出之「雙圈學習」 (doubleloop learning)——組織于界定及解決問題時，會公開地質疑廣被接受的假設，并敞開心胸予以持續(xù)地試驗與回饋；組