新x信營銷咨詢案例-全文預(yù)覽
【正文】 勵以外的激勵方式，比如 建立良好的培訓體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷售人員滿足自我實現(xiàn)的需求 ，從而 與相關(guān)部門合作收集、完善用戶信息， 建立完備實用的用戶檔案，無法提供主動服務(wù)。通過第一階段的調(diào)查，顧問團隊明確了構(gòu)建麒麟公司快速成長和長遠發(fā)展的三大核心體系：快速準確的市場研究和產(chǎn)品開發(fā)體系、精益生產(chǎn)體系和大規(guī)模銷售體系。 對于營銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結(jié)論是：麒麟公司未來應(yīng)該確定 以客戶的忠誠度和滿意度 為自己的優(yōu)勢所在，合并銷售部和售后服務(wù)部，并通過增強自身調(diào)研的能力，依據(jù)不同地區(qū)的消費特點，開發(fā)和銷售適合區(qū)域市場的汽車產(chǎn)品。 在公司內(nèi)部，銷售部和售后服務(wù)部是兩個相互獨立的部門，兩部門的協(xié)調(diào)和溝通變成了 外部溝通 。營銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。 信息溝通已成為制約麒麟公司 更上一層樓 的瓶頸。一旦這樣的 虛擬 無法實現(xiàn)，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力。麒麟公司對這三個層次的經(jīng)銷商實行不同的經(jīng)銷政策，但只對一級經(jīng)銷商進行管理。公司應(yīng)該從依靠 人員和關(guān)系 逐步向依靠 制度和體系 轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從 人治管理模式 向 制度管理模式 轉(zhuǎn)變。 另一方面，公司對銷售人員的管理又顯得過于粗放。 麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負面作用?？偟膩碚f，機制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。 （本文節(jié)選自 “ 新華信管理叢書 ” 之《一線萬金》，人民郵電出版社 20xx 年 11 月出版，詳情請查詢新華信網(wǎng)站或與新華信圖書出版部聯(lián)系） 麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例 李雪 背景陳述 麒麟汽車成立以來，產(chǎn)品銷量增長近 40 倍，銷售額增長近 50 倍。大客戶部的重點工作將放在大客戶（當然，不同公司對大客戶的定義是不同的）的開發(fā)上去，也就是開發(fā)新的大客戶，當然也維護一部分大客戶；而中小客戶就交給劉梅和孫健來處理，考慮到劉梅更適合辦公室銷售工作，所以，劉梅已變?yōu)榧兇獾碾娫掍N售人員，而孫健除了大部分的電話銷售工作以外，也負責與一些新的中小客戶面談，這也為孫健日后承擔更大的責任打下了基礎(chǔ)。另外，從客戶資源上也沒有很好分配。 我們對公司業(yè)務(wù)進行了詳細了解，并進行了初步訪談，結(jié)果請看下面表格： 銷售人員 反應(yīng)的問題 李山 ? 客戶太多了，要跟進重點客戶，有 時顧不了小客戶，結(jié)果有些小客戶就給丟掉了。 最近，總經(jīng)理張河和銷售經(jīng)理王達感到銷售上有些問題，四個銷售人員好像士氣都不很高，而銷售業(yè)績也止步不前。他在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗和客戶積累，使他一直是 A 公司 的最佳銷售人員，他的個人業(yè)績已占到公司 50％的業(yè)績，擁有公司 50％最重要的客戶，在客戶數(shù)量上也超過了公司所有客戶的 70％（以上數(shù)字僅為約數(shù)），也就是說，李山的業(yè)績好壞對公司業(yè)績影響很大。 20xx 年， A 公司一共有 20 多名員工，其中銷售顧問 4 名，客戶服務(wù)人員 1 名，行政和財務(wù)人員 3 名，其他是咨詢顧問。財務(wù)咨詢在國外已比較成熟，但在國內(nèi)還是比較新的行業(yè)，在前幾年還不為多數(shù)企業(yè)所熟悉和了解，這個行業(yè) 正處于導(dǎo)入
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1