【正文】 至此，顧問團隊已初步完成了對麒麟公司營銷系統(tǒng)的診斷分析工作。 第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問題。因此，總部對市場購買力狀況和競爭情報等 反饋不甚了解。新的電話銷售體系的組織如圖所示： 這個組織架構(gòu)圖看上去與原來的相差不大，但工作實質(zhì)發(fā)生了很大的變化 。 李山是一名經(jīng)驗豐富的銷售人員，在公司里已超過三年，并且在進入 A 公司之前，就在 A 公司的一個競爭對手那里從事過兩年的銷售工作。財務咨詢在國外已比較成熟，但在國內(nèi)還是比較新的行業(yè)，在前幾年還不為多數(shù)企業(yè)所熟悉和了解，這個行業(yè) 正處于導入期，需要不斷培育客戶。 我們對公司業(yè)務進行了詳細了解，并進行了初步訪談，結(jié)果請看下面表格： 銷售人員 反應的問題 李山 ? 客戶太多了，要跟進重點客戶，有 時顧不了小客戶，結(jié)果有些小客戶就給丟掉了?？偟膩碚f，機制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。麒麟公司對這三個層次的經(jīng)銷商實行不同的經(jīng)銷政策，但只對一級經(jīng)銷商進行管理。 在公司內(nèi)部，銷售部和售后服務部是兩個相互獨立的部門，兩部門的協(xié)調(diào)和溝通變成了 外部溝通 。 利用用戶檔案中的信息，定期對用戶進行諸如電話回訪等主動服務 （本文節(jié)選自 “ 新華信管理叢書 ” 之《咨詢的真相》，機械工業(yè)出版社 20xx 年 10 月出版，詳情請查詢新華信網(wǎng)站或與新華信圖書出版部聯(lián)系） 。 麒麟公司有一個特點，就是每個部門一律不設(shè)副職。 麒麟公司正處于從直銷向分銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售 模式。如何在確?？焖僭鲩L的同時做到穩(wěn)步發(fā)展呢？麒麟汽車在企業(yè)效益正好、發(fā)展 趨勢正猛的時候，抱著 有病治病、無病強身 的心態(tài)，找到了新華信管理顧問公司。在這種情況下，總經(jīng)理張河覺得有必要對銷售進行改革，但如何進行，并沒有一個清楚的概念。為了便于說明，我們準備了一個案例，結(jié)合案例來說明（需要說明的是，下面案例中的 A 公司是一家規(guī)模不大的服務性企業(yè)，但本案例所提示的問題卻是國內(nèi)很多企業(yè)都會面臨的，具有很強的代表性）。 趙海大學一畢業(yè)就進入了 A 公司，在 A 公司從事銷售已超過 1 年，目前來講，業(yè)績還算穩(wěn)定，他的業(yè)績占公司總業(yè)績的 35％左右。 經(jīng)過以上調(diào)整，進入 20xx 后 ，公司業(yè)績有了 30％的增長，銷售人員都覺得自己的特長得到了發(fā)揮，工作也有了成就感，隊伍凝聚力也大大增強，也更加穩(wěn)定，最為重要的是銷售成本在降低，因為電話銷售不僅提高了效率，節(jié)省了時間，也降低了成本。以 確定某銷售人員第二年任務額 為例：目前麒麟公司業(yè)務員的銷售任務額主要靠本人與上級雙方溝通、協(xié)商確定的。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務站之間的溝通不暢，導致員工工作效率降低；由于沒有相對準確的市場銷售預測，無法為制定采購計劃提供有效的信息支持；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對客戶實行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用 ?? 比如，銷售人員、經(jīng)銷商與市場計劃部、生產(chǎn)部門之間的信息不能有效共享，導致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)成品車庫存增多。麒麟公司應充分利用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢和產(chǎn)品銷售優(yōu)勢，盡快搶占和培育社會經(jīng)銷商資源，打造一支具有強大市場開發(fā)能力