【正文】 l 面試是一個雙向溝通的過程 l 面試具有明確的目的性 l 面試是按照預先設計的程序進行的 l 面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的 2. 面試的類型 l 根據面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。 2. 素質測評的實施： l 測評前的動員 l 測評時間和環(huán)境的選擇 l 測評操作程序 包括測評指導到實際測評，直至收回測評數據整個過程（看書 P89） 3. 素質測評結果的調整： l 引起測評結果誤差的原因 1)測評的指標體系和參照標準不夠明確 2)暈輪效應 3)近因誤差 4)感情效應 5)測評人員訓練不足 l 測評結果處理的常用分析方法 1)集中趨勢分析 常用的有算術平均數和中位數 2)離散趨勢分析 3)相關分析 4)因素分析 l 測評數據處理 4. 綜合分析測評結果： l 測評結果的描述 分為數字和文字描述 l 員工分類 標準有 2種 調查分類標準和數學分類標準 l 測評結果分析方法 3種 1)要素分析法是根據每個測評指標的測評結果，再依據素質測評參照標準的內容，進行要素分析的一種方法。 1. 素質測評的準備： l 收集必 要的資料 l 組織強有力的測評小組 l 測評方案的制定 的。 。 ： l FRC 品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方 法。 3. 員工素質測評的主要原則： l 客觀測評與主管測評相結合 l 定性測評與定量測評相結合 l 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合 l 素質測評與績效測評相結合 l 分項測評與綜合測評相結合 二 .簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系。 。 。 第二章 招聘與配置 一 . 簡述員工素質測評的基本原理、類型和主要原則。 答 ： 人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。 l 制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。 l與戰(zhàn)略目標相適應的原則。 l降低工作完成量，降低工資水平。 l合并關閉某些臃腫的機構。 l 提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。 當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發(fā)生。 定量預測： l轉換比率法 l人員比率法 l趨勢外推法 l回歸分析發(fā) l經濟計量模型法 l灰色預測模型法 l生產模型法 l馬爾可夫分析法 l定員定額分析法 分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法 l計算機模擬法 方法。 第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（ 25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。其作用主要表現在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。 l人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞 動力隊伍的數量、結構和質量等。 l提高企業(yè)人力資源的利用效率。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要 求。 l 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。征兆主要有以下幾點：企業(yè)經營業(yè)績下降組織結構本身病癥的顯露員工士氣低落 ：改良式變革 爆破式變革 計劃式變革 ： 由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務 — 2— 知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。分析主要有三方面。 ：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質 ：分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯系？要求別人給予何種配合和服務？他應對其他單位提供什么協作和服務？ 答：為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應當及時對企業(yè)的組織結構進行調整和改革。 ：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。 l 組織體系圖。 。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。 l將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。 。在行業(yè)增長階段后 期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。 l 擴大地區(qū)戰(zhàn)略。組織結構服從戰(zhàn)略。 答： 1)組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。 l 縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，根據規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。 l 為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。 l 以成果為中心設計 的部門內部結構包括：事業(yè)部制和模擬分權制等模式。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別， 以及該崗位同其他各崗位的關系等。包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。 l分析各種職能 的性質及類別。主要調查資料有工作崗位說 明書 組織體系圖管理業(yè)務流程圖 ：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。 ：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質 ： 2)實施結構變革： 住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。 l 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。 答 ： 企業(yè)結構整合的依據： 結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。 答 ： 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容： 人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。 l協調人力資源管理的各項計劃。 答 ： 有內部及外部環(huán)境之分 外部環(huán)境包括： l 經濟環(huán)境，其主要影響體現在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上。 答 ： 原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理 企業(yè)人力資源預測內容分為： l企業(yè)人力資源需求預測 l 企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源 上的新的需求）預測 l企業(yè)人力資源結構預測 l企業(yè)特種人力資源預測 企業(yè)人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 答 ： 可分為定性預測和定量預測兩大類 定性預測： l 經驗預測法：是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測。 第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。 — 3— 這種方法既可用于企業(yè)整體人 力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。 l管理人員接替模型 l馬爾可夫模型 ？ 答 ： 企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。 l 如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據《勞動法》規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。 解決企業(yè)人力資源過剩的方法有： l 辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。 l減少工作時間，降低工資水平。 l與內外環(huán)境相適應原則。 l 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的 各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 。 人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細記錄企業(yè)內部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。 。 l 開發(fā)性測評 目的：以開發(fā)員工素質 — 4— l 診斷性測評 目的：了解現狀或查找根源 特點： a.測評內容或精細或廣泛。 。 三 .簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法。 容的非結構性與開放性。 3. 能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評 四 . 簡述素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法。 l 選擇合理的測評方法 通常采用 4個指標 即效度、公平程度、實用性和成本。 1. 面試的內涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。 l 根據面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。 （看書 P106） 2)面試結果的反饋 。 六 .簡述面試的常見問題與實施技巧。 l 擬定素質測評指標 l 請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，形成問卷。 1. 行為描述面試的實質：考官通過行為描述面試要了解 2方面信息。 2)說和做是截然不同的兩碼事。 九 . 簡述招聘決策中的群體決策方法。 ，根據評分表中的排名結果作出決定。 2. 無領導小組討論的類型： l 根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論。 ： l 開放式問題如，事業(yè)的成功取決于哪些因素？ l 兩難式問題兩條信息上報一條 l 排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題） l 資源爭奪型題目 6城市申辦城市運動會 l 實際操作型題目 搭積木 2. 設計題目的原理： l 聯系工作內容 l 難度適中 l 具有一定的沖突性 3. 無領導小組討論的流程： l 選擇題目類型 l 編寫 初稿 1)團隊合作 2)廣泛收集資料 通 l 調查可用性 重要在于確認是否廣為流傳 l 向專家咨詢 咨詢以下內容： 1)題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力。 （自加題） 1. 簡歷并不能代表本人 2. 工作經歷比學歷更重要 3. 不要忽視求職者的個性特征 4. 讓應聘者更多地了解組織 5. 給應聘者更多的表現機會 6. 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7. 關注特殊員工 8. 慎重做決定 9. 面試考官要注意自身形象 第三章 培訓與開發(fā) 一、簡述員工培訓計劃與教學制定的程序和方法： 培訓需求分析 l 目標 明確員工現有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距 l 方法 測評現有成績，估計它與理想水平的差距 工作崗位說明 l 目標 收集有關新崗位和現在崗位要求的數據 l 方法 觀察查閱有關報告文獻 工作任務分析 l 目標 明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難 l 方法 對將要涉及的培訓進行分類和分析 培訓內容排序 l 目標 排定各項學習內容或議題的先后次序 l 方法 界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序 描述培訓目標 l 目標 編制目標手冊 l 方法 任務說明和有關摘要，對說明文字推敲、潤色、加工 設計培訓內容 l 目標 根據培訓目標確立培訓具體項目和內容 l 方法 聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目 設計培訓方法 l 目標 根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法 l 方法 采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策 設計評估標準 l 目標 選擇測評的工具，明確評估的指標和標準 l 方法 采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價 試驗驗證 l 目標 對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)現其優(yōu)缺點，并進行改進 l 方法 征求多方意見或 進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善 我國常用的教學設計程序 1）確定教學目的 — 7— 2）闡明教