【正文】 考核分值 ， 另一方面也要根據(jù)開支所存在的結(jié)構(gòu)性浪費(fèi)緘扣考核分值 。 離開了目標(biāo)或效果充 達(dá)成這一根本的 、 一票否決前提 ， 得出的結(jié)論只一個(gè)：預(yù)算執(zhí)行不力 ， 較之預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn) ， 實(shí)支無論是增加了還是減少了 ， 全數(shù)當(dāng)屬浪費(fèi)之列 。 就預(yù)算而言 ， 如果不能親自主理過企業(yè)全局 、 沒有切身實(shí)踐的經(jīng)歷 ，未能深臨其境地感受推行過程中的種種非議 、 困惑與艱辛 ，是絕對(duì)不可能真正感悟出 “ 究竟何為預(yù)算 ” ？ 關(guān)鍵之十五 越是授權(quán)與激勵(lì)，監(jiān)控與督導(dǎo)的力度 越是必須更加跟進(jìn) （授權(quán)決不等于放馬） ⒈ 越是面對(duì)激烈紛繁的競爭格局 ， 企業(yè)內(nèi)部越是必須確立起更嚴(yán)格的高度的秩序化 。 然而 ， “ 專家只能是專家 ， 絕不可作為決策者 ” 。原因在于： 其一 ， 如果將預(yù)算理解為一個(gè) “ 技術(shù)層面 ” 的 、 甚至主要是一個(gè) “ 編制 ” 問題 ， 那末預(yù)算管理就一定會(huì)使各層面陷入 “ 繁雜 ” 的 “ 事務(wù)性 ” 的信息處理工作之中 。 ，成本費(fèi)用的節(jié)約并非僅是就會(huì)計(jì)概念下的“成本費(fèi)用”而言的，更進(jìn)一步包括決策失誤而造成的損失，包括因“過度經(jīng)營”而帶來的負(fù)面財(cái)務(wù)后果，等等。因此，樹立成本觀念與節(jié)約意識(shí)，強(qiáng)化成本費(fèi)用控制，不僅是企業(yè)管理永恒的主題，而且是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。 通過增加預(yù)算啟動(dòng)審批程序 ， 可以給決策當(dāng)局一個(gè)重新審核與事先調(diào)整預(yù)算的機(jī)會(huì) ， 從而將問題消滅于啟動(dòng)實(shí)施之前 ，避免了事后補(bǔ)救的被動(dòng)局面 。這也是當(dāng)前諸多企業(yè)預(yù)算工作中存在的一個(gè)相當(dāng)突出的問題，甚至成為諸多企業(yè)預(yù)算失敗的根源之一。這就要求各部門、各連鎖藥店及其責(zé)任人領(lǐng)受了預(yù)算任務(wù)或目標(biāo)后，在實(shí)際啟動(dòng)前，必須制定出系統(tǒng)而翔實(shí)、經(jīng)濟(jì)而可行的實(shí)施方案。 關(guān)鍵之八 對(duì)預(yù)算立項(xiàng)及其實(shí)施保障方案可行論證， 是不可或缺的首要環(huán)節(jié) “追加”情形， 其中一個(gè)關(guān)鍵的因素，就是事先缺乏一套系統(tǒng)而經(jīng)濟(jì)立 項(xiàng)論證程序。 預(yù)算一經(jīng)預(yù)委會(huì)批準(zhǔn) ， 在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部便具有了強(qiáng)制性的“ 法律 ” 效力 ， 各部門 、 各連鎖藥店其責(zé)任人必須嚴(yán)格遵循 ， 協(xié)同配合 ， 竭力達(dá)成 ， 不得隨意增減變更 。 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 旨在解決如下基本問題： ① 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 一旦簽訂，在企業(yè)內(nèi)部具有了強(qiáng)制性的 “ 法律約束效力 ” ，成為了企業(yè)及各職能部門、各連鎖藥店一切經(jīng)管理活動(dòng)與資源配置的行為準(zhǔn)繩、指南針于路線圖，企業(yè)與各職能部門、各連鎖藥店及其責(zé)任人之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系由此明確。作業(yè)流程的合理性、經(jīng)濟(jì)性與效率性是實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支的前提所在。 其六 ， 確保一切資源配置與經(jīng)營管理活動(dòng)全部納入總部的決策意志與控制督導(dǎo)的視野之下 。 ◇ 目的 —實(shí)現(xiàn)六個(gè)“確保”： 其一 ， 確保有一個(gè) “ 能夠指揮得動(dòng)手腳的大腦 —總部及其高度的決策智慧與決策權(quán)威 ” 其二 ， 確保有一個(gè) “ 能夠保障血液與脈絡(luò)通暢的心臟 —高效率的財(cái)務(wù)組織 ” 。 C必須通過預(yù)算等方式 ， 明確厘定各業(yè)務(wù)部門 、 連鎖藥店經(jīng)營管理活動(dòng)必須達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn) （ 包括收入規(guī)模 、 成本費(fèi)用水平 、 利潤目標(biāo) 、 現(xiàn)金流量等 ） ， 以及為達(dá)到上述績效標(biāo)準(zhǔn)所容許的資源消耗的最高限度 （ 包括作業(yè)流程的經(jīng)濟(jì)性以及資源消耗的總量規(guī)模 、 單位標(biāo)準(zhǔn) 、 期限結(jié)構(gòu) 、 時(shí)間進(jìn)度安排等 ） ， 從而使得財(cái)務(wù)組織對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的管理 、控制與評(píng)價(jià)工作有了可資依循的行為準(zhǔn)繩與標(biāo)桿尺度 。 因此 ， 更新觀念認(rèn)識(shí) ， 重新定位財(cái)務(wù)組織的職能及其在企業(yè)中的權(quán)利地位 ， 充分發(fā)揮財(cái)務(wù)組織對(duì)高管層決策及業(yè)務(wù)部門 、 連鎖藥店經(jīng)營所特有的支持服務(wù) 、 督導(dǎo)監(jiān)控 、 保駕護(hù)航等的功能效應(yīng) ， 對(duì)于 “ 以績效增長為導(dǎo)向 ” 的企業(yè)經(jīng)營管理模式的順利運(yùn)行具有決定性的作用 ， 是企業(yè)改革與發(fā)展必須亟待解決的一個(gè)重大的戰(zhàn)略性問題 。 于是 “ 重經(jīng)營 ， 輕管理 ” 的思想在企業(yè) ， 尤其是國有企業(yè)中依然普遍存在 ， 再加上在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中所特有的半市場半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)顯失背景 ， 于是在整個(gè)企業(yè)的管理組織體系中 ， 占據(jù)主導(dǎo)地位的自然是業(yè)務(wù)部門（ 通常也包括行政部門 ） ， 此時(shí)人們對(duì)財(cái)務(wù)部門的重要性盡管有所認(rèn)識(shí) ， 但依然不過是從屬于業(yè)務(wù)與行政主導(dǎo)的組織體系中的 “ 二線后勤保障部門 ” 而已 。 從高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代到改革開放二十年又到進(jìn)入二十一世紀(jì) ， 人們對(duì)于財(cái)務(wù)組織的地位及其職責(zé)功能經(jīng)歷了三個(gè)階段不同的認(rèn)識(shí)： a在高度的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代 ， 整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)完全是一種以強(qiáng)制性的政府行政指令性計(jì)劃為導(dǎo)向的運(yùn)行模式 。 （內(nèi)設(shè)會(huì)計(jì)核算部、資金結(jié)算部、審計(jì)督察部、非經(jīng)營性資產(chǎn)采購部、預(yù)算管理部、工程項(xiàng)目核議小組），實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的前置化，是實(shí)現(xiàn)績效持續(xù)增長，推動(dòng)決策與管理徹底走出被動(dòng)與滯后局面的前提條件與保障基礎(chǔ)。 關(guān)鍵之四 強(qiáng)力高效財(cái)務(wù)組織 +“前置化 ” 財(cái)務(wù)管理模式 ，從總部到各職能部門、各連鎖藥店，無論是管人、管錢、管物，也無論是采購、運(yùn)輸、施工（生產(chǎn)）、銷售、回款，包括領(lǐng)導(dǎo)決策等等，所有一切的宗旨最終無不歸結(jié)為一點(diǎn)，這就是如何使企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)更有效率和效益，從而謀求更大的核心競爭優(yōu)勢。 關(guān)鍵之三 最高決策者的遠(yuǎn)見卓識(shí) +堅(jiān)定意志 +無畏信念 +強(qiáng)力的直接推動(dòng) 企業(yè)家六大素能： 信 +智 +仁 +勇 +嚴(yán) +毅 ，涉及到企業(yè)管理理念、管理體制、管理方式、組織結(jié)構(gòu)及作業(yè)流程的變革與再造重組，涉及到企業(yè)新的文化與價(jià)值觀確立，涉及到人們對(duì)全面預(yù)算管理方式的認(rèn)同與嚴(yán)格遵循，涉及到方方面面權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)關(guān)系的調(diào)整，并不可不避免地將會(huì)觸及到相當(dāng)一部人的既得利益，從而引發(fā)各種大小復(fù)雜的矛盾沖突與阻力。過去的業(yè)績，無論多么輝煌，所意味著的只是永遠(yuǎn)了的過去，而失敗的風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)危及著企業(yè)的未來。企業(yè)治理的最高境界其實(shí)并非在于引入這樣或那樣的所謂先進(jìn)的管理模式或方法，而在于對(duì)人性本質(zhì)的深刻認(rèn)知、認(rèn)同與充分尊重，在于能否通過具有激勵(lì)與約束的制度形式，將每個(gè)人源于追求“自我利益最大化”所誘發(fā)的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，導(dǎo)入企業(yè)整體的發(fā)展軌道上來，從而整合凝聚成企業(yè)團(tuán)隊(duì)形式的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感。 目的： ◇謹(jǐn)防“并從口入”，強(qiáng)化“風(fēng)險(xiǎn)控制”，實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)控制、銷售增長、獲取利潤”三重目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡 ◇調(diào)整與不斷優(yōu)化藥品品牌（類）與供應(yīng)商結(jié)構(gòu)以及貨源渠道，淘汰低效甚至負(fù)效藥品及供應(yīng)商； ◇防止或減少某些藥品品牌（類）或供應(yīng)商銷售增長越快，藥店損失越大等情形的發(fā)生； ◇針對(duì)不同排名類別，在簽約標(biāo)準(zhǔn)以及貨款結(jié)算等方面分別采取不同的優(yōu)惠或限制政策； ◇便于從根本上查找影響藥店績效增長的原因所在。 ◇ 建立健全非經(jīng)營性資產(chǎn) (材料 ) 成本節(jié)約與超支獎(jiǎng)罰規(guī)則 ◇ 對(duì)非經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)施責(zé)任登記與采購 、 庫存 、 領(lǐng)用 、 滾動(dòng)報(bào)賬等的目的在于： a摸清家底 ， 并為實(shí)施預(yù)算管理及考核提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)； b通過將管理責(zé)任下壓 ， 增強(qiáng)責(zé)任心 ， 保障財(cái)產(chǎn)安全； c強(qiáng)化節(jié)約意識(shí) ， 減少非經(jīng)營性資產(chǎn)占用 。 ◇ 建立健全常用非經(jīng)營性資產(chǎn) （ 含內(nèi)部工程用材料 ， 尤其是主料 ） 的市場價(jià)格信息庫 （ 按月或季更新一次 ） ， 在便于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)制定 ， 強(qiáng)化對(duì)采購環(huán)節(jié)控制的同時(shí) ， 杜絕或減少 “ 不當(dāng) ” 與 “ 不利 ” 行為的發(fā)生 。 原因究竟何在？ 三、連鎖藥店績效增長的出路 ? 基本路徑：降低成本，擴(kuò)大銷售，提高利潤率 ? 競爭理念：比較優(yōu)勢 ? 盈利模式：高產(chǎn)品利潤盈利模式 ? 管理平臺(tái)：全面預(yù)算管理 高產(chǎn)品利潤模式要點(diǎn)簡介 ? 利潤點(diǎn)：比較優(yōu)勢及盈利產(chǎn)品組合 ? 利潤杠桿打造：運(yùn)作執(zhí)行是關(guān)鍵 ? 目標(biāo)市場定位與培育核心競爭力 ? 風(fēng)險(xiǎn)控制 +資源整合 +管理協(xié)同 +信息共享 四、連鎖藥店管理的境況及問題根源 /滯后 /尷尬的管理境況及表現(xiàn) ◇ 缺乏明確的可持續(xù)增長的戰(zhàn)略規(guī)劃及其保障性實(shí)施路徑 ◇ 缺乏明確的年度績效目標(biāo)及嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)機(jī)制 ◇ 缺乏可操作性的數(shù)量化與時(shí)間化的控制標(biāo)桿尺度 ◇ 缺乏適時(shí)監(jiān)控性的信息報(bào)告 、 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警機(jī)制 ◇ 缺乏協(xié)同而高效率的行權(quán)規(guī)則與制度規(guī)范 ◇ 缺乏一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)組織隊(duì)伍與前置化的財(cái)務(wù)管理模式 ◇ 缺乏對(duì)人性本質(zhì)的深刻認(rèn)知 、 認(rèn)同 、 充分尊重與順勢利導(dǎo) ◇ 缺乏資源配置 、 管理協(xié)同 、 信息共享等的一體化整合平臺(tái) 五、全面預(yù)算管理的涵義 ◆ 全面預(yù)算管理 ， 索本溯源 ， 就是依循戰(zhàn)略規(guī)劃與管理目標(biāo)導(dǎo)向 ， 而將連鎖藥店各層次 、 各環(huán)節(jié) 、 各責(zé)任中心乃至個(gè)人的經(jīng)營管理活動(dòng)與資源的整合配置秩序 ， 通過 “ 量化 ”的方式協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來 ， 并本著 “ 人本