【正文】 算卻未能及時調(diào)整 ， 從而使原有預算顯得不相適應； ? 受預算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預算期間的活動 ， 缺乏長遠的打算 ， 不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展 。 彈性預算的基本特征 ? 它挄預算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務活勱水平確定丌同的預算額 ， 或可挄其實際業(yè)務活勱水平調(diào)整其預算額； ? 待實際業(yè)務量發(fā)生后 ， 將實際挃標不實際業(yè)務量相應的預算額進行對比 ， 使預算執(zhí)行情況的評價不考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上 ， 更好地發(fā)揮預算控制作用 。 四、預算編制基本技術(shù)與方法 全面預算管理體系 銷售預算 長期銷售預測 期末存貨預算 生產(chǎn)預算 直接材料預算 直接人工預算 制造費用預算 銷售及管理費用預算 現(xiàn)金預算 資本預算 預計損益表 預計資產(chǎn)負債表 預算的編制方式 預算起點的幾種模式 – 銷售起點模式 – 成本起點模式 – 現(xiàn)金預算模式 – 資本預算模式 – 利潤起點模式 銷售起點模式 銷售預算 成本預算 現(xiàn)金預算 預計資產(chǎn)負債表 預計損益表 長期銷售預測 期間費用預算 資本預算 銷售為起點 成本起點模式 目標成本 直接人工 目標成本分解 直接材料 制造費用 平衡 預算平衡 銷售收入預算 利潤預算 預算起點 成本為起點 現(xiàn)金流量起點模式 ? 集團公司資釐管理模式 預算的編制方法 ? 可以根據(jù)丌同的預算項目，分別采用相應方法進行編制。 ? 業(yè)務部門最了解業(yè)務發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務的財務部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質(zhì)。 預算反饋報告系統(tǒng) ? 4）預算報告制度 –年終，預算委員會應向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預算執(zhí)行情況， –幵依據(jù)預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。 預算反饋報告系統(tǒng) ? 1）定期召開預算執(zhí)行分析會議 ? 預算委員會負責 ? 全面掌握預算的執(zhí)行情 況， ? 研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施， ? 糾正預算的執(zhí)行偏差。 預算的調(diào)整 ? 3）預算外調(diào)整之程序 – 財務管理部門 ? 對預算執(zhí)行單位的預算調(diào)整報告進行審核分析， ? 集中編制企業(yè)年度預算調(diào)整方案， ? 提 交預算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準， ? 然后下達執(zhí)行。 ? 對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應及時查明原因，提出解決辦法。 2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動 ? 將年度預算細分為月仹和季度預算， ? 以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。 ② 編制上報 .各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出本單位 詳細預算方案，于 10月底前報公司財務部。校正 ? 執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭力 ? －－ and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. 只有 10％的 企業(yè)實施 其戰(zhàn)略 遠景障礙 只有 5％的 員工理解戰(zhàn)略 人員障礙 只有 25％的管理 人員享有與戰(zhàn)略 相關(guān)的激勵理 管理障礙 85％的管理團隊 每月討論戰(zhàn)略的 時間不足 1個小時 資源障礙 60％的組織沒有 將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系 戰(zhàn)略實施的障礙 經(jīng)營業(yè)績 LKPI評估細則 評分示意圖 增長率 評分 100 60 目標增長率 0 100% ?當增長率大于 0時： 利潤保持上年水平（即增長率為 0）時為 60分，完成當年 利潤計劃（即達到目標增長率）時為 100分，由該兩點確定 一條直線，對增長率大于 0時進行評分； ?當增長率小于 0時： 利潤保持上年水平（即增長率為 0）時為 60分，若當年虧損 （即增長率為 100%）時，評分為 0，由該兩點確定一條直線， 對增長率小于 0時進行評分，下不保底。 行業(yè)部 產(chǎn)品分部 集團戰(zhàn)略 集團財務目標 產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 確定未來 2年 財務預測 未來 3年 財務預測 制定未來 3年 生產(chǎn)、銷售、 投標的滾動計劃 總部匯總后與財務目標 相比較，多次循環(huán) 確定下年度預算 報董事會批準 行業(yè)部、 產(chǎn)品分部、 報告單位討論、 修正通過？ 董事會 YES NO 修訂 YES NO 預算制定 董事會例會，討論重大預算差異及對策 董事會例會，討論重大預算差異及對策 向財務總部上報上月財務成果初步報告 上報上月財務成果正式報告， 300多指標 上報本季度預算執(zhí)行情況預測報告，分析差異及理由。 ” 行業(yè)長期利潤的來源 : 產(chǎn)品和服務的替代品的威脅 新來者的威脅 現(xiàn)有競爭者 之間的競爭 供應商的價格談判能力 買方價格談判能力 公司必須 塑造 行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應 我們怎樣才能獲得高盈利 ? 我們應該進入哪些經(jīng)營領(lǐng)域 ? 我們在一個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭 ? 公司戰(zhàn)略 競爭策略 戰(zhàn)略分析的不同層面 戰(zhàn)略更新 我們怎樣才能不斷改進和創(chuàng)新 ? 公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 公司戰(zhàn)略 – 使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法 – 關(guān) 注 點： 公司資源應該投向哪里 – 回答的問題： 公司資源應如何配置。 目標 戰(zhàn)略 環(huán)境 資源和能力 戰(zhàn)略要素 ? 我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么 ? ? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值 ? ? 我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢 ? ? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。全面預算管理 毛 付 根 博士 廈門大學會計系 教授 電子郵遞 : 電 話 : 05922080991 13950151226 本與題主要內(nèi)容 ? 預算管理是確保集團戰(zhàn)略貫徹落實的有效工具； ? 全面預算管理體系； ? 全面預算管理的積極作用； ? 預算管理應注意的問題 。 重點在于行動的適應性(fit)、專一性 (focus)和統(tǒng)一性 (consistency)。 ? 只有在以下情況下，公司才能獲得 競爭優(yōu)勢 : – 擁有對關(guān)鍵 資源 的 特許使用權(quán) – 建立了 專有資產(chǎn) ? 開發(fā)出 無法模仿 的能力 從資源到競爭優(yōu)勢 資源的獨特性 – 偷不去 （不可模仿性 : 產(chǎn)品與工藝不同） – 買不來 （不可交易性） – 拆不開 （資源的互補性） (firmspecific assets) – 帶不走 （資源屬于企業(yè)而不是個人） – －－張維迎 競爭 的起點 : 行業(yè)吸引力 ? 一個簡單而有力的邏輯 ： ? 社會工作者 : “ 你為什么要搶銀行 ? ? 盜 賊 : “ 因為那里有錢。 – 經(jīng)理對董事會負責 ， 行使下列職權(quán)： – （ 一 ） 主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作 ， 組織實施董 – 事會決議； – （ 二 ） 組織實施 公司年度經(jīng)營計劃和投資方案 ； – （ 三 ） 擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設臵方案； – （ 四 ） 擬訂公司的基本管理制度； – （ 五 ） 制定公司的具體規(guī)章； 《 董事會專門委員會實施細則 》 ? 董事會下設專門委員會： –戰(zhàn)略委員會 –提名委員會 –審計委員會 –薪酬與考核委員會 二 、 全面預算管理 ：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略與目標 預 算 計劃與資源配置 員工激勵 評價與適應 管理控制系統(tǒng) 管理控制與全面預算管理之間的內(nèi)在邏輯 ? 公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具 ? 資源合理配臵的手段 ? 業(yè)務流程的行為規(guī)范 ? 績效管理的依據(jù) 集團公司組織框架 母公司 子（分）公司 子（分）公司 子（分）公司 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 出資者 經(jīng)營層 戰(zhàn)略制定 預算制定 預算實施與評價 公司戰(zhàn)略 預算分析 與獎懲 預算實施 年度預算 戰(zhàn)略預算 資源 能力 管理隊伍 行業(yè)和 外部環(huán)境 優(yōu)勢 機遇 威脅 劣勢 預算 分析 反饋 報告 預算 調(diào)整 預算 執(zhí)行 預算 編制 組織 保證 全面 預算 管理 集團公司戰(zhàn)略 C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 薪酬計劃 XX集團的預算控制的定義 ? 預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。 －－ 《 基業(yè)長青 》 戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán) ? 重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設計的戰(zhàn)略南轅北轍； ? 三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行 ? 《 財富 》 雜志 (Fortune)于 1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 70％的首席執(zhí)行官（ CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。預防 ? 編制依據(jù)－－經(jīng)營目標 全面預算管理體系 銷售預算 長期銷售預測 期末存貨預算 生產(chǎn)預算 直接材料預算 直接人工預算 制造費用預算 銷售及管理費用預算 現(xiàn)金預算 資本預算 預計損益表 預計資產(chǎn)負債表 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 預算的編制程序 財政部規(guī)定 ① 下達目標 .董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務