【正文】 算卻未能及時(shí)調(diào)整 ， 從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)； ? 受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動(dòng) ， 缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算 ， 不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定有序發(fā)展 。 彈性預(yù)算的基本特征 ? 它挄預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活勱水平確定丌同的預(yù)算額 ， 或可挄其實(shí)際業(yè)務(wù)活勱水平調(diào)整其預(yù)算額； ? 待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后 ， 將實(shí)際挃標(biāo)不實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比 ， 使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)不考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上 ， 更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用 。 四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法 全面預(yù)算管理體系 銷售預(yù)算 長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè) 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)算的編制方式 預(yù)算起點(diǎn)的幾種模式 – 銷售起點(diǎn)模式 – 成本起點(diǎn)模式 – 現(xiàn)金預(yù)算模式 – 資本預(yù)算模式 – 利潤(rùn)起點(diǎn)模式 銷售起點(diǎn)模式 銷售預(yù)算 成本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)損益表 長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè) 期間費(fèi)用預(yù)算 資本預(yù)算 銷售為起點(diǎn) 成本起點(diǎn)模式 目標(biāo)成本 直接人工 目標(biāo)成本分解 直接材料 制造費(fèi)用 平衡 預(yù)算平衡 銷售收入預(yù)算 利潤(rùn)預(yù)算 預(yù)算起點(diǎn) 成本為起點(diǎn) 現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式 ? 集團(tuán)公司資釐管理模式 預(yù)算的編制方法 ? 可以根據(jù)丌同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。 ? 業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問(wèn)題實(shí)質(zhì)。 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) ? 4）預(yù)算報(bào)告制度 –年終，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)向董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況， –幵依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) ? 1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議 ? 預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé) ? 全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情 況， ? 研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問(wèn)題的政策措施， ? 糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。 預(yù)算的調(diào)整 ? 3）預(yù)算外調(diào)整之程序 – 財(cái)務(wù)管理部門 ? 對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析， ? 集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案， ? 提 交預(yù)算委員會(huì)以至企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)， ? 然后下達(dá)執(zhí)行。 ? 對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。 2）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 將年度預(yù)算細(xì)分為月仹和季度預(yù)算， ? 以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ② 編制上報(bào) .各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位 詳細(xì)預(yù)算方案，于 10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。校正 ? 執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力 ? －－ and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. 只有 10％的 企業(yè)實(shí)施 其戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景障礙 只有 5％的 員工理解戰(zhàn)略 人員障礙 只有 25％的管理 人員享有與戰(zhàn)略 相關(guān)的激勵(lì)理 管理障礙 85％的管理團(tuán)隊(duì) 每月討論戰(zhàn)略的 時(shí)間不足 1個(gè)小時(shí) 資源障礙 60％的組織沒(méi)有 將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系 戰(zhàn)略實(shí)施的障礙 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) LKPI評(píng)估細(xì)則 評(píng)分示意圖 增長(zhǎng)率 評(píng)分 100 60 目標(biāo)增長(zhǎng)率 0 100% ?當(dāng)增長(zhǎng)率大于 0時(shí)： 利潤(rùn)保持上年水平（即增長(zhǎng)率為 0）時(shí)為 60分，完成當(dāng)年 利潤(rùn)計(jì)劃（即達(dá)到目標(biāo)增長(zhǎng)率）時(shí)為 100分，由該兩點(diǎn)確定 一條直線，對(duì)增長(zhǎng)率大于 0時(shí)進(jìn)行評(píng)分； ?當(dāng)增長(zhǎng)率小于 0時(shí)： 利潤(rùn)保持上年水平（即增長(zhǎng)率為 0）時(shí)為 60分，若當(dāng)年虧損 （即增長(zhǎng)率為 100%）時(shí)，評(píng)分為 0，由該兩點(diǎn)確定一條直線， 對(duì)增長(zhǎng)率小于 0時(shí)進(jìn)行評(píng)分，下不保底。 行業(yè)部 產(chǎn)品分部 集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo) 產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 確定未來(lái) 2年 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 未來(lái) 3年 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 制定未來(lái) 3年 生產(chǎn)、銷售、 投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃 總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo) 相比較，多次循環(huán) 確定下年度預(yù)算 報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn) 行業(yè)部、 產(chǎn)品分部、 報(bào)告單位討論、 修正通過(guò)？ 董事會(huì) YES NO 修訂 YES NO 預(yù)算制定 董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策 董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策 向財(cái)務(wù)總部上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果初步報(bào)告 上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果正式報(bào)告， 300多指標(biāo) 上報(bào)本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測(cè)報(bào)告，分析差異及理由。 ” 行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的來(lái)源 : 產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅 新來(lái)者的威脅 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 之間的競(jìng)爭(zhēng) 供應(yīng)商的價(jià)格談判能力 買方價(jià)格談判能力 公司必須 塑造 行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng) 我們?cè)鯓硬拍塬@得高盈利 ? 我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 ? 我們?cè)谝粋€(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競(jìng)爭(zhēng) ? 公司戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)策略 戰(zhàn)略分析的不同層面 戰(zhàn)略更新 我們?cè)鯓硬拍懿粩喔倪M(jìn)和創(chuàng)新 ? 公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 公司戰(zhàn)略 – 使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法 – 關(guān) 注 點(diǎn)： 公司資源應(yīng)該投向哪里 – 回答的問(wèn)題： 公司資源應(yīng)如何配置。 目標(biāo) 戰(zhàn)略 環(huán)境 資源和能力 戰(zhàn)略要素 ? 我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么 ? ? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值 ? ? 我們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有優(yōu)勢(shì) ? ? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。全面預(yù)算管理 毛 付 根 博士 廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系 教授 電子郵遞 : 電 話 : 05922080991 13950151226 本與題主要內(nèi)容 ? 預(yù)算管理是確保集團(tuán)戰(zhàn)略貫徹落實(shí)的有效工具； ? 全面預(yù)算管理體系； ? 全面預(yù)算管理的積極作用； ? 預(yù)算管理應(yīng)注意的問(wèn)題 。 重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性(fit)、專一性 (focus)和統(tǒng)一性 (consistency)。 ? 只有在以下情況下，公司才能獲得 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) : – 擁有對(duì)關(guān)鍵 資源 的 特許使用權(quán) – 建立了 專有資產(chǎn) ? 開發(fā)出 無(wú)法模仿 的能力 從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 資源的獨(dú)特性 – 偷不去 （不可模仿性 : 產(chǎn)品與工藝不同） – 買不來(lái) （不可交易性） – 拆不開 （資源的互補(bǔ)性） (firmspecific assets) – 帶不走 （資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人） – －－張維迎 競(jìng)爭(zhēng) 的起點(diǎn) : 行業(yè)吸引力 ? 一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的邏輯 ： ? 社會(huì)工作者 : “ 你為什么要搶銀行 ? ? 盜 賊 : “ 因?yàn)槟抢镉绣X。 – 經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé) ， 行使下列職權(quán)： – （ 一 ） 主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作 ， 組織實(shí)施董 – 事會(huì)決議； – （ 二 ） 組織實(shí)施 公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 ； – （ 三 ） 擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)臵方案； – （ 四 ） 擬訂公司的基本管理制度； – （ 五 ） 制定公司的具體規(guī)章； 《 董事會(huì)專門委員會(huì)實(shí)施細(xì)則 》 ? 董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)： –戰(zhàn)略委員會(huì) –提名委員會(huì) –審計(jì)委員會(huì) –薪酬與考核委員會(huì) 二 、 全面預(yù)算管理 ：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略與目標(biāo) 預(yù) 算 計(jì)劃與資源配置 員工激勵(lì) 評(píng)價(jià)與適應(yīng) 管理控制系統(tǒng) 管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯 ? 公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具 ? 資源合理配臵的手段 ? 業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范 ? 績(jī)效管理的依據(jù) 集團(tuán)公司組織框架 母公司 子（分）公司 子（分）公司 子（分）公司 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 出資者 經(jīng)營(yíng)層 戰(zhàn)略制定 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià) 公司戰(zhàn)略 預(yù)算分析 與獎(jiǎng)懲 預(yù)算實(shí)施 年度預(yù)算 戰(zhàn)略預(yù)算 資源 能力 管理隊(duì)伍 行業(yè)和 外部環(huán)境 優(yōu)勢(shì) 機(jī)遇 威脅 劣勢(shì) 預(yù)算 分析 反饋 報(bào)告 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 執(zhí)行 預(yù)算 編制 組織 保證 全面 預(yù)算 管理 集團(tuán)公司戰(zhàn)略 C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 薪酬計(jì)劃 XX集團(tuán)的預(yù)算控制的定義 ? 預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。 －－ 《 基業(yè)長(zhǎng)青 》 戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán) ? 重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略南轅北轍； ? 三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行 ? 《 財(cái)富 》 雜志 (Fortune)于 1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 70％的首席執(zhí)行官（ CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。預(yù)防 ? 編制依據(jù)－－經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 全面預(yù)算管理體系 銷售預(yù)算 長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè) 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 預(yù)算的編制程序 財(cái)政部規(guī)定 ① 下達(dá)目標(biāo) .董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)