【正文】 定和實施戰(zhàn)略唯物主義者要一切從實際出發(fā)，實事求是地制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，思考問題。有些企業(yè)看到了現(xiàn)實，看到了危機，知道加入WTO后，狼來了。顯然，不少企業(yè)缺乏實事求是的態(tài)度?！咀詸z】在你的企業(yè)出現(xiàn)困境時，你最先會想到什么？□ a整個行業(yè)都不景氣，我只要撐住就行□ b都是員工能力太低，我沒有責(zé)任□ c肯定我的企業(yè)內(nèi)部出了什么問題，必須盡快找出原因及對策，否則后果嚴(yán)重給你的企業(yè)一個大訂單，是你生產(chǎn)能力的3倍，你會接受么？□ a不加思考的迅速接下□ b明確的回絕對方，自己沒有能力生產(chǎn)□ c研究擴大生產(chǎn)的可能，給對方充足的接受或回絕的理由這兩個問題，如果你都選擇了c，說明你是一個現(xiàn)實主義者；如果你都選了a,說明你有時還不太現(xiàn)實，和其它的選擇一樣，你要注意，多從現(xiàn)實出發(fā)！但是，我們今天所面臨的挑戰(zhàn)，是如何在新興的互聯(lián)網(wǎng)新形勢下，快速找到解決問題的答案，而不是避免刺痛或其它。記住，不是即將來臨，也不是未來的遠(yuǎn)景，而是實實在在存在于生活中的每一個角落。對于80年代的GE來說，面對現(xiàn)實便意味著重新審視、重新取舍那些具有百年歷史的業(yè)務(wù)組合，并堅持GE的每一個事業(yè)部門都必須做到全球市場上的頭把交椅，或是第二把交椅。而所有這些，早就有可能做到了。面對現(xiàn)實永不滿足面對現(xiàn)實，韋爾奇從來沒有滿足過。起初，與其他大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，互聯(lián)網(wǎng)并沒有引起韋爾奇太多的注意，韋爾奇也沒有讓GE涉足互聯(lián)網(wǎng)的任何想法。于是，一個富有創(chuàng)意的新戰(zhàn)略——“群策群力”計劃便應(yīng)運而生。韋爾奇的職業(yè)生涯，我們不難發(fā)現(xiàn)，他的各種決策都充分顯示了他面對現(xiàn)實的態(tài)度和胸懷，以及驚人的適應(yīng)現(xiàn)實的決心和能力?！痹趽?dān)任CEO的開頭幾年里，韋爾奇一遍又一遍地引用核能部門的這個故事，極力強調(diào)做事情要從現(xiàn)實出發(fā)的重要性。他在其最新自傳中說：“我終于抓住了這樣一個機會，從那些顯而易見并不是韋爾奇門徒的人當(dāng)中制造出了一群英雄，這是一個重大的轉(zhuǎn)折點。他們這個團(tuán)隊建立起了核燃料和核技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，使GE對公用事業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任得到落實，并能夠連續(xù)不斷地支持對更先進(jìn)核反應(yīng)堆的研究工作。到1981年秋天，核業(yè)務(wù)部門重新調(diào)整思路，終于制定出了新的計劃。雖然韋爾奇不了解這個行業(yè)，但他相信自己的雙眼，相信自己雙眼洞察現(xiàn)實的能力。1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這個身價幾十億美元的業(yè)務(wù)部門?！景咐縂E的核電業(yè)務(wù)改革核電項目是GE在20世紀(jì)60年代上馬的，它當(dāng)時與飛機引擎和計算機并稱為三大風(fēng)險項目。我們的命題是去面對現(xiàn)實，清楚我們所擁有的是一個困難重重的商業(yè)環(huán)境。在通用電氣內(nèi)部也有這個問題，通用電氣在美國排名第十，還是很有競爭力的，所以上上下下都有一種飄飄然的感覺——盡管通用電氣的增長步伐慢了，但那是因為整個經(jīng)濟增長都慢了，通用應(yīng)該還很不錯，只要經(jīng)濟形勢有所扭轉(zhuǎn)，通用電氣馬上就會起飛。比如說美國的汽車工業(yè)受到了日本的本田、豐田的強大沖擊。你所犯下的大多數(shù)錯誤，究其根源，無非就是缺乏面對現(xiàn)實的決心和面對現(xiàn)實解決問題的態(tài)度，以及迅速采取行動的勇氣。韋爾奇說過：“面對現(xiàn)實”看似簡單，然而在現(xiàn)實中，在一個組織或集體中，要想真正做到以面對現(xiàn)實的態(tài)度對待問題，而不是非理性地傾向于以自己希望或期待的方式來分析形勢，卻遠(yuǎn)比想像中的要難得多?！芸祟I(lǐng)導(dǎo)秘訣3 面對現(xiàn)實：看到事物的本來面目企業(yè)的目標(biāo)就是旗幟，旗幟越鮮明，口號越簡練，內(nèi)容越深刻，它越容易被大家接受，越容易變成整個企業(yè)真正的競爭力量。我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及其形成的思維方式，就開始效仿起來。韋爾奇沒有讀過MBA，也沒有受過系統(tǒng)的工商管理訓(xùn)練，但他洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并身體力行，結(jié)果他成功了。洞察力就是對事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢的透徹的認(rèn)識能力。達(dá)爾文說：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化做出快速反應(yīng)的。所以我們不能用一個簡明的目標(biāo)，把員工團(tuán)結(jié)起來，這就是差距。他認(rèn)為必須要做到拔尖，至少在某一個方面數(shù)一數(shù)二，否則就沒有出路。如果企業(yè)實力較弱，那也應(yīng)該在一個比較小的細(xì)分市場上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動權(quán)。當(dāng)被問及他對電力事業(yè)部在重新定義的市場中居于第三有何感想的時候，韋爾奇充滿信心地回答：“如果我們努力工作的話，我就已經(jīng)看到了成為第一的機會。當(dāng)宣布自己在一個特定的市場上是勝利者的時候是很容易自滿的。大家都知道發(fā)展的余地還很大，需要拓寬思路的范圍還非常廣。但把市場擴大，在整個冰箱市場上可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。當(dāng)時有學(xué)員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也很有效，但這里有問題，當(dāng)一個事業(yè)部覺得它的業(yè)務(wù)還不是數(shù)一數(shù)二的時候，它可以做點手腳，比方說縮小細(xì)分市場的范圍。例如，GE電力事業(yè)部為大的公用設(shè)施制造產(chǎn)品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其它市場忽略不計。人們都將自己的市場界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二。但到了90年代，人們又說這是一個了不起的韋爾奇，了不起的決策，因為“數(shù)一數(shù)二”奏效了。后來的全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略等都沒有脫離“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思維范疇。痛下抉擇，決定哪一個事業(yè)值得栽培，哪一個不值得?！北M管充滿疑慮和恐懼的員工們不斷反對，韋爾奇仍舊堅持他的想法。“你究竟是什么人？如果你連這種事都做得出來，你還有什么事不敢干？”韋爾奇反駁道：“過去并不意味著什么。因為韋爾奇的行動必然要涉及GE的一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門，而人們對這些部門已經(jīng)傾注了許多的感情，很多人已經(jīng)為之奉獻(xiàn)了幾十年。如果韋爾奇毫無彈性地應(yīng)用他“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，他很有理由把這個事業(yè)賣掉。這些年來，電力需求成長迅速，一般人也相信，這種成長將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。如果他不能調(diào)整某個業(yè)務(wù)，他就關(guān)閉或出售它，即便是公司最神圣的業(yè)務(wù)。出售交易完成一個月之后，韋爾奇和空調(diào)業(yè)務(wù)部門的部門經(jīng)理有過一次電話聯(lián)系。而且，由于市場份額低，中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門根本不能獲得好的分銷渠道以及獨立的承包商，只能把GE品牌的產(chǎn)品賣給地方上小的分銷商，由他們負(fù)責(zé)安裝。在這段時間里，GE共出售了71項業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，回籠了5億多美元的資金；完成了118項投資交易，包括收購兼并、建立合資企業(yè)以及參股性質(zhì)的投資，總投資額大約10億多美元。u “數(shù)一數(shù)二”的理念很容易傳達(dá)下去。惟有成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，才不會失去它們原有的市場——它們位居領(lǐng)導(dǎo)地位，可以采行更有利的價格；也因為這個領(lǐng)導(dǎo)地位，它們有資源生產(chǎn)全新的產(chǎn)品。他們很少考慮韋爾奇把績效作為GE主要標(biāo)準(zhǔn)的決策?！彼^軟感覺，就是GE追求卓越的文化。具有諷刺意味的是，那些分析家們想聽的卻是GE當(dāng)年的財務(wù)狀況以及取得了哪些成就。不過，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展成為在競技舞臺上數(shù)一數(shù)二的公司。他說：如果是市場的第四或第五位，上面打個噴嚏，下面就要感冒。對企業(yè)來說，實力不強大，就沒有機會生存下去?！皵?shù)一數(shù)二”的理念有其深刻的時代背景。瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了面。所以韋爾奇說：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來似乎會呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了GE可貴的開放性思維和創(chuàng)造能力。韋爾奇李博士訪談錄同時，本講還針對我們目前企業(yè)實踐的差距提出了一些相應(yīng)對策。【本講總結(jié)】杰克想一下如果今天你剛接手企業(yè)，大家都在看著你，你要想辦法變革，要時時有這根弦。這一系列的想法應(yīng)該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時間的推敲。企業(yè)這樣的做法往往是浮在表面，這種變革還不如不變。領(lǐng)導(dǎo)人體會到不變不行，但到底怎么變？他有點眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場機會也那么多，對于抓什么他沒有一個系統(tǒng)化的辦法。很多企業(yè)都說加入WTO “我知道狼來了，我要變革”。在這些探索基礎(chǔ)上，韋爾奇對新時代的管理的內(nèi)涵有了鮮明、深刻的理解。_電子商務(wù)戰(zhàn)略今天看來，這好像不是什么新思想，但關(guān)鍵是GE公司的起步之晚、行動之敏捷、做法之獨特,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。_全球化戰(zhàn)略韋爾奇掌權(quán)之初，GE公司15%的收入來自于美國以外的世界各地，這時GE還只是一個美國公司。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動，所以他要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個無邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動，這樣企業(yè)才能步步向上。所以韋爾奇對GE的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個方面：_在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革GE公司原來的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，好像一個王國，從國王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報告工作要通過16層。韋爾奇的做法還有點奇特，他提倡“深潛”，就是一個猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。_領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人?！咀詸z】做個練習(xí)，測試一下你是否是個厭惡發(fā)號施令的管理者。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標(biāo)準(zhǔn)：_管得越少越好韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑管理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵他人為此奮斗。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能。這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度極為重要。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。韋爾奇提出了一系列新的經(jīng)營理念，這些理念是指引GE公司變革、發(fā)展的旗幟?！咀詸z】作為一名管理者，您是否分析過您所在的企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場變化的速度，試著寫出制約您的企業(yè)前進(jìn)的阻力和您將采取的方法。u韋爾奇認(rèn)為年輕干部只有一條路，就是采取主動，率先變革。對于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時而來的變革時機。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時間里使公司不斷發(fā)展和完善?！拔覀円涍^去的輝煌”通用電氣的人一談起自己的公司，都非常自豪：愛迪生創(chuàng)辦了這個公司，近100年來這家公司在美國一直處于前列。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個美國經(jīng)濟。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。1980年美國通貨膨脹率高達(dá)18%。當(dāng)時，GE已經(jīng)是一家有103年歷史的大公司，它的歷史是一部活生生的美國企業(yè)成功史。韋爾奇旗幟鮮明地提出了一系列思路。那么，我們?yōu)槭裁床粚W(xué)習(xí)，不研究它呢？退一步說，一切人類的優(yōu)秀文明成果都應(yīng)該學(xué)習(xí)，至少是揚棄——發(fā)揚它的優(yōu)秀的東西，拋棄它的不合時宜的東西。比如GE的經(jīng)驗是什么，如果學(xué)我們學(xué)什么，如果要學(xué)我們怎樣來學(xué)?！芸? 領(lǐng)導(dǎo)秘訣1 率先變革：否則就太遲了 回答：正確 %的努力的做法目的在于？ 回答：正確 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道說明：課前自評是測試您對課程主題內(nèi)容的初期掌握情況，帶著問題參與學(xué)習(xí)，測試結(jié)果不計入考試成績。 回答：正確 、追求卓越的做法 “數(shù)一數(shù)二”觀點是在 、實施、落實、對峙 、實施、對峙、落實 【名言】變化正在以比企業(yè)反應(yīng)更快的速度發(fā)生著……GE必須主動變革，以適應(yīng)新的市場環(huán)境，否則就會成為別人手下的敗將。韋爾奇率領(lǐng)通用電氣的員工，進(jìn)行了一系列的、深刻的全面變革。問：全世界都在學(xué)習(xí)GE的管理經(jīng)驗，有人提出學(xué)習(xí)GE要根據(jù)自己的國情，我們有些企業(yè)的總體素質(zhì)不夠高，也許學(xué)GE是一種好高騖遠(yuǎn)的行為，不知道李博士怎么看待這個問題？答：這個問題的確非常富有挑戰(zhàn)性，在我個人看來，GE的經(jīng)驗要不要學(xué)，恐怕要回答一系列問題，而不是三言兩語就能把它說清楚。目前全世界的輿論都認(rèn)為GE重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。韋爾奇關(guān)于變革的理念在變革理念這方面，杰克這一理念的提出極其不容易。上世紀(jì)80年代初，美國經(jīng)濟開始蕭條。韋爾奇回憶道：“那個時候，整個公司內(nèi)外沒有一個人能感覺到危機的到來。但是，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強有力的日本競爭對手來了、油價大幅度攀升、美國汽車工業(yè)的蕭條使得美國經(jīng)濟跟著衰退。他很少談?wù)撨^去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。他不愿意被視為一個喜歡對競爭對手評頭論足的人。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。u韋爾奇認(rèn)為要率先變革，因為市場的變化永遠(yuǎn)比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場采取變革性的行動。韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。”韋爾奇認(rèn)為GE的各項業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。怎樣當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。韋爾奇用他的獨特而嚴(yán)厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊”。_領(lǐng)導(dǎo)要身體力行韋爾奇不僅是GE價值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過參與GE重要的創(chuàng)新項目和帶頭做等方式，推動積極進(jìn)取的價值觀的形成。但韋爾奇就拿事業(yè)部制開刀，他說對于這么一個嚴(yán)整的組織，大家都只看到了它的好處，但在他看來，這個公司官僚主義盛行，必須要做外科手術(shù)。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門間也存在邊界。也就是說一系列高層會議和高層行為、行動，不再是官僚們在一塊聚會、討論，而是把這一系列的行動作為一個傳播好思想的系統(tǒng)。企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來一個很重要的貢獻(xiàn)。GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)行全世界，大家都在學(xué)?！睋Q句話說，管理是關(guān)于變化、變革的學(xué)問?！^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳企業(yè)意識到變革了，也想變，但不知道該怎么變？意識到員工太多，就裁員，而裁完后