【正文】 健康。在酒店管理中，管理隊(duì)伍建設(shè)員工歸屬感建立也同樣有舉足輕重的作用。在20世紀(jì)60年代美國著名管理心理學(xué)家施恩（E． H． Schein）提出了著名的“心理契約”這一名詞。 積極構(gòu)建良好的酒店的組織文化酒店文化是企業(yè)的靈魂，是一個(gè)酒店做大做強(qiáng)的必不可少的因素，是區(qū)別于競爭對(duì)手的最根本標(biāo)志。研究表明,年輕人對(duì)尊重的需求強(qiáng)于中老年人 ,他們強(qiáng)調(diào)尊重需求的重要性,尤其強(qiáng)調(diào)自己應(yīng)有的利。酒店管理者應(yīng)該站在員工人本發(fā)展需要的角度,從企業(yè)的內(nèi)部和外部兩個(gè)方面考慮員工流動(dòng)的控制,特別要重視個(gè)性管理和員工人本發(fā)展的外部環(huán)境的創(chuàng)造和調(diào)節(jié)。不過，需要指出的是，酒店對(duì)受訓(xùn)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，不僅要綜合運(yùn)用各用激勵(lì)手段，還必須注意以下幾個(gè)方面：（1）受訓(xùn)員工已具備工作所需要的能力，否則無論他如何努力都不能取得預(yù)期的績效，激勵(lì)也就無根據(jù)可言；（2）衡量個(gè)人績效的系統(tǒng)須是公平的和客觀的，不公正的評(píng)估系統(tǒng)會(huì)影響到激勵(lì)的公正性，從而影響到激勵(lì)作用的發(fā)揮；（3）激勵(lì)的根據(jù)在于受訓(xùn)員工績效，而非已有的資歷或其他標(biāo)準(zhǔn)。最后，要完善培訓(xùn)后的激勵(lì)機(jī)制。否則，不僅培訓(xùn)成果未轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力，而且造成酒店培訓(xùn)資源的浪費(fèi)。具體來說，對(duì)于基層員工，主要應(yīng)側(cè)重于業(yè)務(wù)技能、技巧，服務(wù)態(tài)度，職業(yè)道德等方面的培訓(xùn)，同時(shí)也可培訓(xùn)一些基本管理知識(shí)；對(duì)于較低層次的管理人員，由于他們長期工作在組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的第一線，經(jīng)驗(yàn)豐富，但較為系統(tǒng)的管理知識(shí)和綜合管理能力相對(duì)而言比較缺乏，因此，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，除結(jié)合工作特點(diǎn)設(shè)置培訓(xùn)處理業(yè)務(wù)活動(dòng)能力課程外，還應(yīng)考慮適當(dāng)設(shè)置提高他們理論知識(shí)方面的課程；對(duì)于較高層次的管理人員的培訓(xùn)，課程設(shè)置要以提高他們的系統(tǒng)理論知識(shí)和全面的管理能力為重點(diǎn)。酒店對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，有利于構(gòu)建高效工作系統(tǒng)，也有利于獲得市場競爭優(yōu)勢。酒店在確定實(shí)際培訓(xùn)需求時(shí)，需要做三方面工作：（1）從酒店戰(zhàn)略發(fā)展高度預(yù)測酒店未來在技術(shù)、銷售市場及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生哪些變化，對(duì)酒店人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況進(jìn)行分析，確定適應(yīng)酒店發(fā)展需要的員工能力；（2）分析酒店管理者和員工對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持態(tài)度。特別是關(guān)鍵崗位人才的流失，可能給酒店造成致命的打擊。由于內(nèi)部培訓(xùn)更加有利于提高員工隊(duì)伍整體的士氣和積極性，節(jié)省人力資源開發(fā)與管理成本，因此，許多酒店通過內(nèi)部培訓(xùn)的方法來發(fā)掘和造就人才。同時(shí),依據(jù)酒店職業(yè)人的標(biāo)準(zhǔn)確立什么樣的員工是酒店的人才,他們應(yīng)該是具備“特殊”素質(zhì)的員工,有“特殊”的思維方式、工作態(tài)度和心理素質(zhì),對(duì)酒店文化有認(rèn)同,經(jīng)過磨練后,能迅速成長、獨(dú)當(dāng)一面。要想留住員工，就必須重新考慮人力資源部在酒店中的作用與地位，使之能夠正常的進(jìn)行相關(guān)運(yùn)作。 酒店普通員工離職原因酒店無疑屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，廣大普通員工的離職對(duì)酒店的經(jīng)營產(chǎn)生了重大的影響，當(dāng)從客觀上來看，漫長的培訓(xùn)期無疑是酒店開業(yè)前員工離職的一大原因，開荒期較高的勞動(dòng)強(qiáng)度也致使了一部分員工的離職，可是，員工的離職不是短期的考慮，而是有著長時(shí)間的打算，拋開這些客觀條件，酒店員工的離職還有其他原因可循。管理人員要經(jīng)常被提醒他們?cè)诰频甑闹匾饔茫私饩频甑膬?nèi)部運(yùn)作，加強(qiáng)雙向溝通，提高管理人員榮譽(yù)感的層次。高層管理人員的流動(dòng)會(huì)對(duì)酒店造成極大的負(fù)面影響，他們是酒店要留住的對(duì)象。一方面，初入社會(huì)的大學(xué)生們喜歡培訓(xùn)所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使他們一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動(dòng)資本，工資水平上漲。本次共發(fā)出調(diào)查問卷50份，有效回收50份，回收率100%。且不說金凱悅酒店離開的員工是否優(yōu)秀，就客人角度來看，每次來到酒店都是不同的面孔，每次有服務(wù)員犯錯(cuò)聽到的都是“對(duì)不起，先生/小姐，我是新來的。與其他員工一樣，部門負(fù)責(zé)人也需要去了解新員工，包括專業(yè)技能、性格特征等等，以便安排部門人員互相合作，達(dá)到組織期望的目標(biāo)。從招聘開始，車馬費(fèi)、進(jìn)入招聘會(huì)費(fèi)用、電話費(fèi)，到新員工入職制服尺碼不合身需要重新制作，再到對(duì)客服務(wù)質(zhì)量降低影響收入等等。特別是高級(jí)管理人員的離職，新接手工作的負(fù)責(zé)人需要了解整個(gè)部門的運(yùn)行狀況等等，事情更多、更復(fù)雜。且離職人數(shù)眾多，部分崗位又急需人手，人事部沒有足夠的時(shí)間去尋找真正合適的人員，往往工作了一段時(shí)間后又發(fā)現(xiàn)不合適，便匆匆離職。而高于25 % ,則缺乏穩(wěn)定性,影響酒店服務(wù)質(zhì)量。就前廳部副經(jīng)理而言，其離職后，就帶走了包括前臺(tái)接待副經(jīng)理、預(yù)訂部領(lǐng)班、禮賓部領(lǐng)班等相當(dāng)一部份員工，其比例達(dá)到了當(dāng)時(shí)前廳部員工的36%。忠誠而缺才的人也就走上了重要工作崗位。由于對(duì)外人不信任，或缺乏足夠的信任，非家族成員很難真正被吸收進(jìn)入重要崗位。在江門金凱悅酒店中，這種現(xiàn)象表現(xiàn)的尤為明顯。同時(shí)，對(duì)這些人不需考慮福利支出，就減少了長期固定工的退休、養(yǎng)老、保險(xiǎn)、福利等一系列人工成本；這種管理模式的另一種優(yōu)點(diǎn)為提高了人才的招聘速度，和國有企事業(yè)單位相比，私營酒店的員工的招聘錄用的時(shí)間較短，隨時(shí)隨地就可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要而補(bǔ)充勞動(dòng)力，加速了人才流動(dòng)，為人才的脫穎而出創(chuàng)造了有利的條件。酒店的經(jīng)營者是一店之主，業(yè)務(wù)紅火，勞動(dòng)力不夠，隨時(shí)隨地可招收員工，不像國有企事業(yè)單位要拜許多菩薩，過許多關(guān)口。酒店的管理層大部分為東莞其他幾家酒店原有的負(fù)責(zé)人，并深得老板信任，酒店大小決定均是上報(bào)給酒店集團(tuán)的中心管理層即莫氏家族通過后方可實(shí)行，采取了集權(quán)式的管理模式。 隨著對(duì)酒店員工流失問題的日益重視，國家及學(xué)者加大研究力度，為酒店行業(yè)應(yīng)對(duì)員工離職提供良好的基礎(chǔ)。特別是對(duì)于民營酒店來說，在加入WTO被卷入激烈的人才爭奪大戰(zhàn)后,企業(yè)要做的不再僅僅是針對(duì)個(gè)案進(jìn)行管理,而必須上升到組織戰(zhàn)略的高度,充分認(rèn)識(shí)到人才流失對(duì)企業(yè)經(jīng)營的巨大風(fēng)險(xiǎn),建立一整套針對(duì)人才流失的危機(jī)管理體系,盡量減少優(yōu)秀人才的流失可能給企業(yè)帶來的巨大損失。然而，國內(nèi)的旅游飯店遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過與這個(gè)數(shù)目。影響。隨著酒店業(yè)競爭的日益激烈，酒店員工的高流失率成為困擾酒店發(fā)展的難題。但酒店自身則面臨著人員流失率高的威脅,其流失率甚至超過了組織期望值,直接影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。流失率。與此同時(shí)，酒店的員工流失率也高居不下，在其他行業(yè)正常的流失率應(yīng)該在5%10%左右，作為勞動(dòng)密集型的旅游飯店員工的流失率也應(yīng)該不超過20%。正因?yàn)槿绱?，員工的高流失率一直是困擾著酒店管理者的難題。在實(shí)習(xí)過程中，將自己對(duì)酒店人力資源管理的認(rèn)識(shí)歸納總結(jié)，制作出相應(yīng)的實(shí)習(xí)生離職調(diào)查問卷，通過聚類分析法將對(duì)員工（特別是實(shí)習(xí)生這一群體）的各種離職因素進(jìn)行歸類，依據(jù)其對(duì)員工離職的影響程度賦分，計(jì)算權(quán)重，以便構(gòu)建合理員工管理體系；因酒店中不同階層的員工需求不同，因此對(duì)員工集群進(jìn)行層次區(qū)分，處于酒店管理層的高級(jí)管理人員、受過專業(yè)教育的實(shí)習(xí)生以及廣大的普通員工對(duì)于酒店的心里需求是不同的，依據(jù)不同的員工層次給出不同的留人策略；在工作期間收集相關(guān)離職員工數(shù)據(jù)，逐步分析職員離職原因，繼而解決問題。擁有著碼頭、鋼鐵廠、建筑公司、酒店等多家企業(yè)的大集團(tuán)中對(duì)于員工的管理無一例外，均采用了“家族制”的人力資源管理方式。因而，私營酒店的用工機(jī)制呈現(xiàn)出“能進(jìn)能出、隨進(jìn)隨出”的顯著特征。特別是是旅游學(xué)校的實(shí)習(xí)生，有一定的專業(yè)知識(shí)和技能的勞動(dòng)力，工作期間每月工資只有700800元，同時(shí)，又保證了在酒店的工作時(shí)間可以達(dá)到半年。這樣活力沒有了，企業(yè)變得死氣沉沉，缺乏動(dòng)力，老板們又不得不放，形成主觀想“統(tǒng)”，而客觀上又不得不放的矛盾心態(tài)。為守住錢袋，酒店在重要崗位上采取任人唯親的方針，或是家人，或是親戚，或是同鄉(xiāng)，或是同學(xué)，或是跟隨自多年的親信。只要你在公司中對(duì)老板忠誠，對(duì)家族成員忠誠，你就會(huì)得到重用；至于你有沒有才，工作能力怎樣，則是次要的問題。而這些人的離職無疑對(duì)酒店的打擊力更大，因?yàn)?，除了其本職工作難以找人頂替外，這些人的離職往往會(huì)引起所在部門員工的“