試談異業(yè)整合營銷新思路-全文預覽
【正文】 ，提高組織整體運營效率。 異業(yè)整合四大目的 戰(zhàn)略營銷因應于戰(zhàn)略目標，任何一種營銷舉措，都是為了達到特定的營銷目的。 這有之如可口可樂與麥當勞、可口可樂與聯(lián)想等。從目前異業(yè)整合已有的表象來看，這種集成主要表現(xiàn)在三個方面。 愿景的實現(xiàn)單憑企業(yè)一己之力還尚顯微薄，這一階段企業(yè)就可以進行外部資源的嫁接和整合，整合主要是集中在供應鏈下游段。張建斌博士做過一個有趣的試驗。徐源在談話中還一再強調，小天鵝與寶潔的合作，在企業(yè)文化建設、組織建設和營銷計劃等的制定上都獲益良多，特別是計劃制定，“很嚴謹”。其他如華凌空調與日本三菱電機長達18年的合作也是如此，華凌從外觀技術到關鍵元器件就全部來自三菱。 ——知識差距引發(fā)的供應鏈上游整合 知識差距是企業(yè)識別顧客需求的差距，它發(fā)生在產(chǎn)品和服務的前端。 這種服務競爭的缺失很大程度上延緩了異業(yè)整合的發(fā)蒙。 服務競爭是中國企業(yè)的一大致命傷。 將多個行業(yè)用同一條紐帶進行連接，從服務的角度是否可以呢？張建斌認為是完全可行的。 市場經(jīng)濟的演進有三個必不可少的發(fā)展階段：產(chǎn)品與服務競爭、價格競爭和價值競爭?！袄変N售”用《贏周刊》鄧地博士的話說，就是“將本來可以散買的，并且市面上的確有分開買的幾個東西，強行的結合捆綁起來賣，否則就不賣”，而“異業(yè)整合”，根據(jù)家電業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、廣告業(yè)、咨詢業(yè)和中介服務業(yè)精英人士集體碰撞思維的理解，更多的應該是平衡“外包”與“非外包”——將價值鏈非關鍵環(huán)節(jié)外包，“嫁接”與“非嫁接”——嫁接外部資源使某一價值環(huán)節(jié)更為強勢。異業(yè)整合營銷新思路“現(xiàn)在你已經(jīng)不可能再發(fā)現(xiàn)一個完全沒有競爭的市場了，在你踏進一個行業(yè)的門檻時，你的面前已經(jīng)擠滿了成百上千的競爭者，面對競爭，你該怎么辦，如何構筑自己的競爭優(yōu)勢，如何規(guī)避競爭者的跟風模仿？”威萊音響董事兼CEO姚吉慶一開始就牽出了自己對異業(yè)整合競爭的思索。但“異業(yè)整合”畢竟不能等同于“捆綁銷售”，更準確的說，是不僅限于“捆綁銷售”。張建斌博士在理論研究中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)轉型期的平均壽命僅有8年，在這樣的市場背景下，異業(yè)整合應該有自己獨特的結合方式。 新經(jīng)濟的融入為傳統(tǒng)的產(chǎn)品和服務層面的競爭開辟了全新的氣象。傳統(tǒng)觀念認為，房地產(chǎn)是戶型、環(huán)境和價格的競爭，而現(xiàn)在不行了，傳統(tǒng)層面的競爭根本就不能區(qū)隔競爭者凌厲的進攻和拼命的追隨，現(xiàn)行競爭必將走入另一個境界，也就是服務。一旦顧客與自己簽定了購房合同，顧客似乎就被套牢了，開發(fā)商可以任意拿捏，之前所承諾的售后服務一概拋之于了腦后。 如果將顧客期望服務與員工最終提供的服務差距加以細分，從理念識別到確認再到實踐，就應是上述所言的“四大差距”了，“四大差距”事實上為異業(yè)整合提供了絕好的整合契機。在小天鵝和寶潔長達12年的戰(zhàn)略合作過程中，寶潔一如既往的將自己對亞洲人清潔衣物的習慣和行為等的市場調查結果提供給小天鵝，小天鵝洗衣機現(xiàn)在的“預洗”程序，就得益于寶潔的提醒，小天鵝集團董事兼副總裁徐源回憶時感慨的說，“如果沒有寶潔的善意提醒，我們的洗衣機程序不可能加入這一程序，情況正如其所料，預洗的確可以讓顧客的衣物洗得更干凈”。 比如小天鵝和寶潔的合作，據(jù)徐源的介紹，在戰(zhàn)略管理層面，就時常有定期的高中層項目的溝通交流、產(chǎn)品開發(fā)、策略制定、如何博得消費者喜愛等一系列策略標準上的合作。如果企業(yè)的核心觀念與員工的觀念是分離的，員工就會有意無意的將自己的個人觀念強加到自己所提供的服務中去，夾雜著員工個人意識的產(chǎn)品，在通常情況下，與企業(yè)的標準服務之間是有差距的。不過“外腦”充其量只是員工技能上的改善，對員工意識促動力并不大，要讓員工真正實現(xiàn)與企業(yè)價值觀的并軌，企業(yè)就必須營造一個足以讓員工振奮的愿景。 溝通差距所走的是一個回路，它所生發(fā)的整合手段實際上是前三個差距引發(fā)的整合方式的一個集成。因為同業(yè)產(chǎn)品或服務的促銷力會很單薄，異業(yè)的結
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