【正文】 這時(shí)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在如何加速產(chǎn)品上市，并盡量擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。因此平臺(tái)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在整合項(xiàng)目規(guī)劃中扮演一個(gè)十分重要的角色，而PreQuip儀測(cè)公司也是將平臺(tái)產(chǎn)品視為整個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)的核心。 PreQuip公司采用的連續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略是否仍然適用于市場(chǎng)前景不明確的新平臺(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目？216。PreQuip經(jīng)理人在規(guī)劃時(shí)保留部份資源，以因應(yīng)突發(fā)事件的需求，這對(duì)于降低整合規(guī)劃的不確定風(fēng)險(xiǎn)也頗有幫助。C101X雖是C101的改良型產(chǎn)品，但它的市場(chǎng)定位主要為C201產(chǎn)品先打開(kāi)低階市場(chǎng)，以提升消費(fèi)者轉(zhuǎn)換新型產(chǎn)品的意愿。舉例說(shuō)，C101與C201是PreQuip公司C系列的兩代平臺(tái)產(chǎn)品，其后就針對(duì)不同的市場(chǎng)區(qū)隔推出C1/X與C1/Z兩項(xiàng)衍生產(chǎn)品。在不超過(guò)公司所能負(fù)擔(dān)的研發(fā)資源限制下，經(jīng)理人進(jìn)行項(xiàng)目的評(píng)估與篩選。PreQuip高層主管認(rèn)為在項(xiàng)目資源配置上，平臺(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目應(yīng)至少占到占50％，衍生產(chǎn)品項(xiàng)目約占20％，突破性產(chǎn)品項(xiàng)目與合作研究項(xiàng)目各約占10％，剩余的資源可彈性保留做為一些特別開(kāi)發(fā)項(xiàng)目或研究發(fā)展項(xiàng)目使用。公司高層認(rèn)為需要以可衍生出許多系列產(chǎn)品的平臺(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目（platform project）為布局核心，而每一個(gè)衍生產(chǎn)品（derivative projects）都將具有一組不同的功能，并能符合不同區(qū)隔市場(chǎng)消費(fèi)者的喜好。例如，有幾個(gè)占用很多資源的項(xiàng)目，既不是突破性產(chǎn)品項(xiàng)目（breakthrough project），又比較衍生產(chǎn)品項(xiàng)目(derivative project)還要復(fù)雜許多，也不能符合平臺(tái)產(chǎn)品（platform porject）的定義。PreQuip儀測(cè)公司運(yùn)用整合性項(xiàng)目規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)PreQuip公司的產(chǎn)品線包括四種不同類型的分析儀器 — 光學(xué)分光計(jì)（mass spectrometers）、液壓層析計(jì)（liquid chromatographs）、氣壓層析計(jì)（gas chromatographs）、數(shù)據(jù)監(jiān)控與制程設(shè)備（data handling and processing equipment），都是用來(lái)做化合物、氣體與液體的鑒定和分析。由于平臺(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目將連動(dòng)后續(xù)的衍生產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，而這兩類項(xiàng)目往往需要用到同一批研發(fā)團(tuán)隊(duì)人力，因此在時(shí)程規(guī)劃與進(jìn)度管理上，就必須充分考慮項(xiàng)目間的互動(dòng)關(guān)系，以及市場(chǎng)對(duì)于產(chǎn)品盡速上市的要求。不過(guò)良好的規(guī)劃還需要配合有效的執(zhí)行能力，才能顯出真正的策略效果。另外也需要自策略觀點(diǎn)將各項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要程度進(jìn)行排序，做為評(píng)選的另一個(gè)參考指標(biāo)。顯然，衍生產(chǎn)品項(xiàng)目將無(wú)法為PreQuip創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，PreQuip的項(xiàng)目組合應(yīng)該以開(kāi)發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品為核心，再配套后續(xù)的衍生產(chǎn)品項(xiàng)目，并且選擇性的投入于突破性產(chǎn)品項(xiàng)目，而研發(fā)與合作研究的項(xiàng)目則以探索下世代新技術(shù)為目標(biāo)。顯然，深入了解企業(yè)本身所擁有的資源能力，也是項(xiàng)目評(píng)選與管理必備的重要信息。對(duì)于個(gè)別項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估的目的，是為了了解項(xiàng)目在時(shí)間長(zhǎng)度、資源投入量、以及效益產(chǎn)出之間是否合理，風(fēng)險(xiǎn)與效益之間能否達(dá)成平衡。有的項(xiàng)目可能同時(shí)具有兩種類型，例如突破性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中的部分工作是采取合作研究方式，此時(shí)可依項(xiàng)目的主要性質(zhì)做為分類依據(jù)，或者將此項(xiàng)目拆成兩類，并注明相互關(guān)系。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的廠商而言，平臺(tái)產(chǎn)品必須在技術(shù)面要有比較高的創(chuàng)新幅度，但對(duì)于采取跟隨策略的廠商，則只要能明顯擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，就可被視為一種新的平臺(tái)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。以下我們提出整合性項(xiàng)目規(guī)劃（aggregate project planning）的八個(gè)步驟，做為經(jīng)理人推動(dòng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的依據(jù)。 經(jīng)理人不知該如何取舍項(xiàng)目，也不知何時(shí)該中止項(xiàng)目；216。 一些已缺乏市場(chǎng)效益的項(xiàng)目仍在執(zhí)行中；216。這五種不同類型研發(fā)項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都具有不同程度的效用，同時(shí)各類項(xiàng)目在企業(yè)整體創(chuàng)新過(guò)程中形成相互連接與互補(bǔ)的作用，因此也是缺一不可。因此，合作研究項(xiàng)目如果要獲得成功，需要有明確的策略目標(biāo)與高層支持，將此項(xiàng)目與其它類型項(xiàng)目加以整合，并能顯著提升現(xiàn)有內(nèi)部研發(fā)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的產(chǎn)出效率。委外合作項(xiàng)目的內(nèi)容項(xiàng)目往往會(huì)與企業(yè)進(jìn)行中的各種研發(fā)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目有所關(guān)聯(lián)，不過(guò)究竟企業(yè)應(yīng)采取自主研發(fā)或選擇合作研究的方式，也是整合性項(xiàng)目規(guī)劃的一大議題。由于研發(fā)型項(xiàng)目的成果績(jī)效較難衡量，再加上無(wú)法直接產(chǎn)生營(yíng)運(yùn)貢獻(xiàn)，因此較少受到管理高層的重視，甚至近年來(lái)一些企業(yè)大幅刪減這類研究項(xiàng)目的預(yù)算，而采取委托大學(xué)研究或移轉(zhuǎn)大學(xué)研發(fā)成果的方式。4. 研究發(fā)展項(xiàng)目（Ramp。例如，英特爾在486微處理器的平臺(tái)產(chǎn)品基礎(chǔ)上，能快速推出許多衍生產(chǎn)品，并在速度、成本與效能上有所創(chuàng)新，因此英特爾能占滿了每一個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔，使平臺(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目的創(chuàng)新效益發(fā)揮到最大。所以平臺(tái)產(chǎn)品所需要的團(tuán)隊(duì)除了研發(fā)單位外，也包括了制造、行銷、財(cái)務(wù)，甚至是顧客與供貨商的共同參與。IBM為挑戰(zhàn)微軟的地位，曾經(jīng)發(fā)展PS/2操作系統(tǒng)，也可視為是一種平臺(tái)產(chǎn)品。3. 平臺(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目（Platform Projects）相對(duì)于前兩項(xiàng)項(xiàng)目型態(tài)，平臺(tái)產(chǎn)品位居新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)光譜的中間，但較前兩者更難清楚界定。幸好英特爾在微處理器（CPU）的突破性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上獲得成功，因此決定將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)移轉(zhuǎn)到微處理器的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，最后反而造就英特爾成為世界第一大半導(dǎo)體公司。創(chuàng)辦人郭臺(tái)銘先生事后說(shuō)，這是他曾經(jīng)繳交的一次最昂貴學(xué)費(fèi)。不過(guò)組織內(nèi)衍生產(chǎn)品項(xiàng)目的數(shù)量頗多，而且時(shí)間的急迫性也很高，如何提升項(xiàng)目執(zhí)行的效率，如何使相關(guān)性質(zhì)的衍生產(chǎn)品項(xiàng)目能發(fā)揮互補(bǔ)的綜效等，也是項(xiàng)目管理上的一大挑戰(zhàn)。有的衍生產(chǎn)品項(xiàng)目主要著重在技術(shù)面的改進(jìn)創(chuàng)新，但大都是屬于零件功能的創(chuàng)新(Component Innovation)與制程上的創(chuàng)新(Process Innovation)，至于產(chǎn)品的系統(tǒng)架構(gòu)（Architecture）則變化不大。合作研究則屬于非企業(yè)自主研發(fā)的特殊性質(zhì)項(xiàng)目，經(jīng)由與其它企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)的合作，來(lái)支持上述四種類型項(xiàng)目的研發(fā)工作，因此也需要列入分類以利于項(xiàng)目管理。D）與策略聯(lián)盟合作研究的風(fēng)氣日盛，因此我們將此通稱為委外合作型的項(xiàng)目，以與其他四種由企業(yè)自主研發(fā)的項(xiàng)目有所區(qū)別。 Clark, and Takahiro fujimoto, “The Power of Product Integrity,” Harvard Business Review, NovemberDecember 1990因此可以有效解決一般項(xiàng)目管理所經(jīng)常面臨的難題：1. 如何在短期壓力與長(zhǎng)期策略規(guī)劃之間取舍？2. 如何在專注發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品線與新事業(yè)開(kāi)發(fā)之間取舍？3. 如何將有限資源在眾多項(xiàng)目間做出最佳的配置，并能動(dòng)態(tài)調(diào)度以產(chǎn)生最大的綜效？當(dāng)前許多重視創(chuàng)新的企業(yè)，都已逐漸開(kāi)始運(yùn)用整合性項(xiàng)目規(guī)劃的觀念來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，并藉以提升新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的產(chǎn)出效率。所謂整合性項(xiàng)目規(guī)劃就是將所有研發(fā)項(xiàng)目依據(jù)創(chuàng)新性質(zhì)與創(chuàng)新幅度先加以分類，再將各類項(xiàng)目的資源需求、關(guān)聯(lián)性、以及所欲達(dá)成的目的，對(duì)應(yīng)到企業(yè)的資源能力與經(jīng)營(yíng)策略，如此就可以看出這些項(xiàng)目與企業(yè)的能力與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否存有差距，然后據(jù)以決定各項(xiàng)項(xiàng)目的增刪與資源配置的優(yōu)先級(jí)。企業(yè)高層也應(yīng)該花更多心力來(lái)管理這些項(xiàng)目，尤其是關(guān)于如何有效配置資源的決策問(wèn)題。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，工程師只能花部分的時(shí)間在規(guī)劃新產(chǎn)品構(gòu)想、研究新技術(shù)應(yīng)用、克服技術(shù)瓶頸、或界定新產(chǎn)品的市場(chǎng)利基。經(jīng)理人承認(rèn)，許多項(xiàng)目形成可能純粹只是工程師們想要解決一些具有挑戰(zhàn)性的技術(shù)問(wèn)題，或是因應(yīng)客服與行銷部門(mén)的個(gè)別要求。當(dāng)一個(gè)重要項(xiàng)目進(jìn)度落后時(shí)，其它項(xiàng)目的工程人力就須重新調(diào)配，經(jīng)常發(fā)生的是將其它項(xiàng)目暫時(shí)停頓，移轉(zhuǎn)人力來(lái)緊急支持這項(xiàng)落后項(xiàng)目。為了找出問(wèn)題的源頭，執(zhí)行長(zhǎng)要求研發(fā)主管收集目前正在執(zhí)行的所有項(xiàng)目，進(jìn)行數(shù)據(jù)與問(wèn)題現(xiàn)象分析。因此企業(yè)如果想要提升新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率，顯然需要一套整合性的項(xiàng)目規(guī)劃(aggregate project planning)方法。尤其對(duì)于許多市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)廠商來(lái)說(shuō)，要想長(zhǎng)期保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵就在于是否能夠持續(xù)不斷的推出新產(chǎn)品上市。3. 事業(yè)部（SBU）的產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展計(jì)劃與實(shí)施：在總公司經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)與核心技術(shù)的支持下，各事業(yè)部展開(kāi)市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)分析，確定所需要的技術(shù)發(fā)展路線圖與產(chǎn)品發(fā)展路線圖(road map)后，然后進(jìn)行有關(guān)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理的實(shí)施作業(yè)，以陸續(xù)達(dá)成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)。經(jīng)由建立產(chǎn)業(yè)的整體技術(shù)系統(tǒng)，確定技術(shù)發(fā)展的關(guān)鍵與瓶頸，并預(yù)測(cè)下一代技術(shù)系統(tǒng)的面貌與可能出現(xiàn)時(shí)機(jī)。企業(yè)需要自整體產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與分工型態(tài)來(lái)尋找自己的定位，再考量企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略與資源能力，才能決定產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重點(diǎn)，并做為技術(shù)策略規(guī)劃的指導(dǎo)方向。但事實(shí)上，技術(shù)能力的發(fā)展卻密切影響未來(lái)產(chǎn)品功能的市場(chǎng)價(jià)值。成為企業(yè)DTC的技術(shù)，必須是優(yōu)良的技術(shù)，必須是與重要產(chǎn)品密切相關(guān)的技術(shù)，同時(shí)也必須充分知曉如何有效運(yùn)用此項(xiàng)技術(shù)。技術(shù)策略規(guī)劃將告訴我們應(yīng)如何發(fā)展、取得、整合、保護(hù)、評(píng)估、預(yù)測(cè)、清點(diǎn)、規(guī)劃企業(yè)的技術(shù)資源，以形成核心能力，創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。JVC在70年代開(kāi)發(fā)VHS錄像機(jī)就是采取領(lǐng)先創(chuàng)新的策略，而兄弟公司松下的技術(shù)策略就比較近似于應(yīng)用改良型，但他們最后在市場(chǎng)上都獲得豐厚的回報(bào)。5. 機(jī)會(huì)主義型：采取這類策略的廠商完全沒(méi)有策略焦點(diǎn)，技術(shù)投入主要受市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，只要有獲利機(jī)會(huì)，就設(shè)法取得所需的技術(shù)資源。3. 應(yīng)用改良型：采取這類策略的企業(yè)并不在意技術(shù)或產(chǎn)品領(lǐng)先地位的建立，而主要重視是否具有明確的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，研發(fā)投資主要以產(chǎn)品應(yīng)用發(fā)展與功能提升，并追求擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與銷售規(guī)模。采取領(lǐng)先創(chuàng)新策略的廠商，將極為重視技術(shù)研發(fā)，無(wú)論在資源的投入、人力的發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的意愿、主動(dòng)與自主研發(fā)的態(tài)度、技術(shù)的完整性、以及策略焦點(diǎn)的選擇均相對(duì)較為積極。策略類型則是自競(jìng)爭(zhēng)的角度，探討技術(shù)策略的分類方式以及分類內(nèi)涵；而規(guī)劃過(guò)程則針對(duì)技術(shù)策略產(chǎn)生的過(guò)程與規(guī)劃的程序進(jìn)行研究。8. 技術(shù)能力水準(zhǔn)：企業(yè)之技術(shù)能力水準(zhǔn)在同業(yè)之間的地位，比較尖端技術(shù)水準(zhǔn)的差距，以及核心技術(shù)能力的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)度。3. 研發(fā)重點(diǎn)：企業(yè)之研發(fā)組合在基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工程設(shè)計(jì)、制程創(chuàng)新上投入的比重，企業(yè)在策略上是重研究或重發(fā)展、重創(chuàng)新或重模仿改進(jìn)、重產(chǎn)品或重制程。以下我們將技術(shù)策略構(gòu)面綜合為10項(xiàng)，并分別解釋其內(nèi)容，提供為企業(yè)研擬技術(shù)策略的參考：1. 研發(fā)投資水準(zhǔn)：可以企業(yè)投入研發(fā)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)占營(yíng)業(yè)額之比重以及研發(fā)投資比重在該產(chǎn)業(yè)平均水準(zhǔn)的地位。而企業(yè)從事技術(shù)策略規(guī)劃的主要目的就是經(jīng)由有效率的技術(shù)資源積累與技術(shù)能力發(fā)展，來(lái)建構(gòu)企業(yè)在技術(shù)方面的核心能力。因此技術(shù)策略可簡(jiǎn)單定義為：「企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行與技術(shù)有關(guān)的重大決策，包括發(fā)展方向、資源配置、能力水準(zhǔn)、實(shí)現(xiàn)方法、以及與技術(shù)研發(fā)相關(guān)的組織管理等議題。但由于技術(shù)研發(fā)有企業(yè)整體層面的長(zhǎng)期發(fā)展需求，同時(shí)技術(shù)因素也逐漸躍升為經(jīng)營(yíng)決策的最重要議題，因此技術(shù)策略就成為許多企業(yè)事業(yè)策略與總體經(jīng)營(yíng)策略的最核心部份。而就經(jīng)營(yíng)的角度而言，策略可分為三個(gè)層次: （Corporate Strategy） （Business Strategy） （Functional Strategy）技術(shù)策略一般被歸類為功能別策略，有時(shí)也被稱為企業(yè)的研究發(fā)展策略，做為指導(dǎo)研發(fā)部門(mén)發(fā)展方向的綱領(lǐng)。近年來(lái)，由于技術(shù)的快速進(jìn)步與變遷，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生重大影響，使得技術(shù)逐漸被視為一項(xiàng)重要的策略變量。自資源基礎(chǔ)的觀點(diǎn)來(lái)看﹐核心技術(shù)能力是企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵利器。技術(shù)策略的構(gòu)面描述技術(shù)策略構(gòu)面的文獻(xiàn)極多，雖然每位學(xué)者所采用的構(gòu)面名稱不一，但其內(nèi)容卻也大同小異，顯示所謂技術(shù)策略構(gòu)面內(nèi)容有其理論上的共同性。由于研發(fā)人力素質(zhì)水準(zhǔn)可反應(yīng)企業(yè)之技術(shù)資源能力，因此研發(fā)人力素質(zhì)可視為技術(shù)策略的重要構(gòu)面之一。7. 技術(shù)的選擇：技術(shù)發(fā)展優(yōu)先程度之選擇，考量因素包括企業(yè)本身之資源能力、對(duì)于技術(shù)之預(yù)測(cè)、技術(shù)之SWOT分析、以及企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)策略。技術(shù)策略內(nèi)容的選擇，也可以配合企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，因應(yīng)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)機(jī)的差異，技術(shù)策略各構(gòu)面的的內(nèi)容也會(huì)有所差異，如下表： 不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略下的技術(shù)策略構(gòu)面內(nèi)容技術(shù)策略構(gòu)面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng) 　　 晚期進(jìn)入市場(chǎng) 高 　　 低 多 　　 寡 研究密集 　　 發(fā)展密集 彈性 　　 結(jié)構(gòu)化 不確定性較高 　　 非常具體 高 　　低 創(chuàng)新 　　 成熟 高 　　 低 內(nèi)部 　　 外部 主動(dòng) 　　 被動(dòng)所謂構(gòu)面內(nèi)容主要是針對(duì)有關(guān)重大技術(shù)策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行探討研究，一般大致可以歸納為：研發(fā)投資水準(zhǔn)、研發(fā)人力資源水準(zhǔn)、研發(fā)重點(diǎn)、研發(fā)之組織政策、技術(shù)的選擇、技術(shù)的具體性、技術(shù)的完整性、技術(shù)能力水準(zhǔn)、技術(shù)取得來(lái)源、進(jìn)入時(shí)機(jī)等十項(xiàng)構(gòu)面。雖然策略分類的方式相當(dāng)主觀，但由于技術(shù)策略與經(jīng)營(yíng)策略關(guān)系密切，因此較常采取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)，將技術(shù)策略分為以下五類：1. 領(lǐng)先創(chuàng)新型：企業(yè)采取技術(shù)領(lǐng)先與領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的策略態(tài)度，企圖建立領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的地位與形象。因此采取這類策略的廠商，將會(huì)運(yùn)用各種手段來(lái)保護(hù)研發(fā)成果，并以追求自身最大利益為技術(shù)策略的目標(biāo)。許多后進(jìn)地區(qū)中小企業(yè)多采行此類策略，風(fēng)險(xiǎn)雖小但市場(chǎng)獲益也較為有限。例如采取領(lǐng)先創(chuàng)新策略的廠商，其研究發(fā)展投入的積極性必然高過(guò)于跟隨模仿型的廠商，同時(shí)也會(huì)以比較積極的態(tài)度領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)。如果說(shuō)策略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方向，那么規(guī)劃就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。所謂DTC是屬于組織性的，也就是隱含于企業(yè)內(nèi)部，并非個(gè)人所擁有的。自表面上，與消費(fèi)者需求相關(guān)的產(chǎn)品屬性，或許不會(huì)與技術(shù)直接關(guān)聯(lián)。4. 自技術(shù)對(duì)于價(jià)值鏈貢獻(xiàn)的角度﹐探索與決定技術(shù)策略所應(yīng)含括的范圍：包括重點(diǎn)企業(yè)功能與重點(diǎn)事業(yè)范圍﹐以及