【正文】 各功能與事業(yè)范圍所需要的核心技術(shù)。然后運(yùn)用技術(shù)S曲線的觀念，評(píng)估這些技術(shù)的發(fā)展現(xiàn)況、預(yù)測未來技術(shù)趨勢，以及技術(shù)發(fā)展的極限值。然后再研擬企業(yè)的長期研究計(jì)劃，以達(dá)成建立核心技術(shù)能力與發(fā)展核心產(chǎn)品的策略目標(biāo)。 整合性項(xiàng)目規(guī)劃與新產(chǎn)品開發(fā)管理在技術(shù)倍速創(chuàng)新的時(shí)代，產(chǎn)品生命周期逐漸縮短，新產(chǎn)品開發(fā)能力成為維系公司存亡的命脈。其中最經(jīng)常遭遇的問題就是項(xiàng)目數(shù)量過于龐雜，缺乏一套有效的決策與管理機(jī)制，導(dǎo)致有限的研發(fā)資源被嚴(yán)重浪費(fèi)，產(chǎn)生大量半途而廢與進(jìn)度落后的項(xiàng)目計(jì)劃。1989年中期，該公司高層主管發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目延遲的情況十分嚴(yán)重，雖然陸續(xù)終止一些項(xiàng)目，但進(jìn)度落后的現(xiàn)象不但沒有獲得改善，經(jīng)費(fèi)還不斷超支，而且許多新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目已經(jīng)不再能滿足市場客戶的需求。如此項(xiàng)目數(shù)量泛濫與過度使用資源，進(jìn)度落后自然是不可避免。 ProQuip儀測公司1989 1991年項(xiàng)目工程人力供需分析調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)公司的開發(fā)資源 — 主要是工程師與支持幕僚，并未將主力集中在最關(guān)鍵的產(chǎn)品項(xiàng)目上。許多研發(fā)工程師不只著力在項(xiàng)目工作上，而且也需要花許多時(shí)間在與項(xiàng)目無關(guān)的工作上，他們必須解決生產(chǎn)部門對(duì)于現(xiàn)有產(chǎn)品所提出的問題，也必須協(xié)助行銷業(yè)務(wù)人員克服有關(guān)顧客服務(wù)的問題，以及應(yīng)付品管部門對(duì)于穩(wěn)定度的要求，幫助采購部門評(píng)估供貨商的技術(shù)能力等等。經(jīng)理人應(yīng)該由整組項(xiàng)目以及項(xiàng)目關(guān)聯(lián)性中，進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃、資源配置、與進(jìn)度控管，這樣才比較能夠產(chǎn)生經(jīng)營綜效。何謂整合性項(xiàng)目規(guī)劃（Aggregate Project Planning）運(yùn)用整合性項(xiàng)目規(guī)劃(aggregate project planning)的觀念，將可以解決以上所提到的各項(xiàng)問題。采行整合性項(xiàng)目規(guī)劃的企業(yè)將可避免單一部門隨意主導(dǎo)項(xiàng)目形成與發(fā)展，也可避免部門間資源競爭與利益沖突，因?yàn)檎闲皂?xiàng)目規(guī)劃主要自企業(yè)整體來規(guī)劃與管理項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目間的整合綜效以及項(xiàng)目對(duì)于組織目標(biāo)的策略性價(jià)值。一般而言，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目可以區(qū)分為衍生產(chǎn)品（Derivative）、突破性產(chǎn)品（Breakthrough）、平臺(tái)產(chǎn)品（Platform）、研究發(fā)展（Research and Development）、合作研究（Outsourcing and Partnership）等五種類型 目前委外研究（outsourcing Ramp。至于研究發(fā)展型項(xiàng)目主要著重在基礎(chǔ)研究與新技術(shù)發(fā)展，一般都尚未達(dá)到商業(yè)化創(chuàng)新的階段。德國福斯汽車公司為進(jìn)軍中國市場，將現(xiàn)有的一些車系產(chǎn)品功能加以改變，以適合中國消費(fèi)者的購買力與使用習(xí)慣。一般而言，衍生產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新與市場創(chuàng)新幅度不大，開發(fā)過程的風(fēng)險(xiǎn)較低，項(xiàng)目時(shí)程較短，所需資源也比較有限，因此比其它類型項(xiàng)目更易界定與管控。不過鳳凰計(jì)劃最后遭受失敗，因此造成鴻海集團(tuán)幾十億臺(tái)幣的損失。例如，動(dòng)態(tài)內(nèi)存（DRAM）原來是英特爾公司的主流產(chǎn)品，但在遭遇日本廠商的激烈價(jià)格競爭下，市場占有率不斷縮減。由于突破性產(chǎn)品項(xiàng)目需要研發(fā)不同的產(chǎn)品技術(shù)，開發(fā)與過去完全不同的產(chǎn)品與市場，企業(yè)現(xiàn)有的核心能力幾乎都派不上用場，經(jīng)常需要自外部延攬專家協(xié)助，導(dǎo)致管理的復(fù)雜度遠(yuǎn)要高過于其它四種項(xiàng)目類型。它雖然使用了許多新制造技術(shù)，進(jìn)行大量的產(chǎn)品功能創(chuàng)新，但基本上仍奠定于原有引擎技術(shù)核心能力的基礎(chǔ)上。平臺(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目大都會(huì)提供一個(gè)新的產(chǎn)品架構(gòu)，使關(guān)聯(lián)產(chǎn)品與應(yīng)用能在此平臺(tái)架構(gòu)上相互結(jié)合。一項(xiàng)良好的平臺(tái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，必須能夠提供產(chǎn)品間世代轉(zhuǎn)移的流暢性，使得消費(fèi)者不至于有世代斷裂的情況產(chǎn)生。而一些在新產(chǎn)品開發(fā)具有卓越成就的企業(yè)，則大都會(huì)將平臺(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目放在整合性項(xiàng)目規(guī)劃與管理的核心地位。一般企業(yè)大都會(huì)由總部提撥一定比例經(jīng)費(fèi)來支持研發(fā)型項(xiàng)目，研究主題也是由研發(fā)部門自己來決定，但也往往造成研發(fā)成果與各事業(yè)部的技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展路徑（technology / product roadmap）有所脫節(jié)。5. 合作研究項(xiàng)目（Outsourcing and Partnership Projects）委外合作雖然不屬于企業(yè)傳統(tǒng)研發(fā)活動(dòng)的主流環(huán)節(jié)，但由于當(dāng)前創(chuàng)新產(chǎn)品蘊(yùn)含的技術(shù)日趨復(fù)雜，很少有企業(yè)能夠完全掌握所有的技術(shù)知識(shí)，再加上急迫的開發(fā)時(shí)程要求，因此采取委托研究、技術(shù)移轉(zhuǎn)、策略聯(lián)盟的產(chǎn)品開發(fā)案例也就變的十分普遍。的心理因素，委外合作項(xiàng)目遭遇的組織內(nèi)部阻力也相對(duì)較高。當(dāng)委外合作在企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目所占的比重不斷上升，將引發(fā)許多項(xiàng)目管理的問題，包括：如何建立伙伴關(guān)系、界定合作范圍、知識(shí)保護(hù)與知識(shí)分享的拿捏、技術(shù)引進(jìn)與鑒價(jià)、技術(shù)吸收與移轉(zhuǎn)、委外研究的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、合作研究的進(jìn)度管理…等等。 企業(yè)內(nèi)充滿眾多繁雜的項(xiàng)目；216。 項(xiàng)目整合程度低，創(chuàng)新產(chǎn)出效率低；216。顯然企業(yè)需要一套有系統(tǒng)的項(xiàng)目管理架構(gòu)與執(zhí)行步驟，以提升研發(fā)資源使用效率與新產(chǎn)品創(chuàng)新績效。例如：臺(tái)灣的廠商可能將奈米科技研究視為一種R＆D的項(xiàng)目，但對(duì)于日本廠商而言，這可能只是一種突破型產(chǎn)品項(xiàng)目。而合作研究項(xiàng)目也需要說明可能帶來的創(chuàng)新效果，以及與其它四類項(xiàng)目的關(guān)系。經(jīng)理人可以依據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)估，或組成專家小組更深入的了解各項(xiàng)目的內(nèi)涵。資源能力包括：設(shè)備、經(jīng)費(fèi)、人力資源、技術(shù)、專利、網(wǎng)絡(luò)連結(jié)、供貨商關(guān)系等，凡對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)提供有效助力，都可被視為企業(yè)的資源能力。例如，PreQuip儀測公司所面臨的環(huán)境是一個(gè)成熟的設(shè)備市場，競爭者對(duì)于新的衍生產(chǎn)品具有快速跟進(jìn)與低成本制造能力，因此對(duì)于市場領(lǐng)導(dǎo)廠商PreQuip造成很大的壓力。步驟七：進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估與選擇項(xiàng)目評(píng)估除了考量各項(xiàng)目的投入產(chǎn)出效益外，項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性以及項(xiàng)目執(zhí)行所可能帶來的綜效，也是主要的評(píng)估因素。步驟八：規(guī)畫開發(fā)時(shí)程與進(jìn)度管理執(zhí)行完以上幾個(gè)步驟，將可以得到一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展需求的整合性項(xiàng)目計(jì)劃。不過在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，也會(huì)因?yàn)橐恍┮馔馐录l(fā)生延遲，或甚至大幅變動(dòng)內(nèi)容，因此進(jìn)度管理就需要能適時(shí)調(diào)整時(shí)程與彈性調(diào)度人力，以確保項(xiàng)目的準(zhǔn)時(shí)完成。不過最理想的方式還是在項(xiàng)目規(guī)劃之初，就能預(yù)先考量未來可能發(fā)生的衍生產(chǎn)品開發(fā)需求，這樣才不會(huì)造成擠壓其它項(xiàng)目的資源預(yù)算。結(jié)果發(fā)現(xiàn)目前的項(xiàng)目配置十分不勻稱，平臺(tái)產(chǎn)品竟然低于20％，同時(shí)還有一些產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目不知如何歸類。來源于.... 中國最大的資料庫下載自經(jīng)營策略與市場需求觀念，PreQuip經(jīng)理人重新思考產(chǎn)品布局與項(xiàng)目組合的問題。經(jīng)理人在反復(fù)討論各產(chǎn)品線應(yīng)有的布局，并且對(duì)于突破型產(chǎn)品項(xiàng)目、平臺(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目、以及衍生產(chǎn)品項(xiàng)目之間的互動(dòng)關(guān)系也有比較明確的認(rèn)知，這時(shí)大致對(duì)于項(xiàng)目組合產(chǎn)生了一些共識(shí)。經(jīng)考量工程師可以投入在產(chǎn)品開發(fā)與R＆D活動(dòng)的總時(shí)數(shù)，再計(jì)算以往每種項(xiàng)目平均花費(fèi)的工程師人時(shí)后，大致估計(jì)出來現(xiàn)有人力所可以支持項(xiàng)目的數(shù)量。在整合性項(xiàng)目執(zhí)行與時(shí)程規(guī)劃部份，PreQuip采取的是「連續(xù)推進(jìn)」（Continuous Stream）的產(chǎn)品開發(fā)策略。為了讓下一代平臺(tái)產(chǎn)品能順利轉(zhuǎn)換，PreQuip在新平臺(tái)產(chǎn)品C201上市前，計(jì)劃先推出一型過度產(chǎn)品C101X。PreQuip經(jīng)理人認(rèn)為，整合規(guī)劃最大的好處是項(xiàng)目定位與時(shí)程規(guī)劃都比較明確，讓項(xiàng)目管理變的比較簡單，因此項(xiàng)目進(jìn)展順利，研發(fā)資源也能獲得有效利用，最后產(chǎn)品也大都能準(zhǔn)時(shí)上市。 PreQuip公司以平臺(tái)產(chǎn)品為核心的策略是否具有普遍適用性？當(dāng)企業(yè)處在不同產(chǎn)業(yè)生命周期階段，是否也會(huì)影響產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目類型的配置比例？216。所謂突破性產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的目的，是為了未來的新平臺(tái)產(chǎn)品鋪路，而平臺(tái)產(chǎn)品又將引發(fā)后續(xù)系列的衍生產(chǎn)品計(jì)劃。在這一階段的產(chǎn)品開發(fā)是以突破性項(xiàng)目為主，平臺(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目為輔，因此可簡稱為突破/平臺(tái)（Breakthroughplatform，Bp）策略。當(dāng)產(chǎn)業(yè)逐漸進(jìn)入成熟期，大幅創(chuàng)新的機(jī)會(huì)已經(jīng)很少了，這時(shí)企業(yè)會(huì)將比較多的資源投入在衍生產(chǎn)品項(xiàng)目，但仍然重視平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)，因?yàn)槌晒Φ钠脚_(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目將有助于延長產(chǎn)業(yè)的生命周期。成長期平臺(tái)/衍生（Pd）策略 以平臺(tái)產(chǎn)品項(xiàng)目為重心，并引導(dǎo)系列衍生產(chǎn)品開發(fā)。一般而言，當(dāng)產(chǎn)品線的市場需求較為明確，而且企業(yè)具有主導(dǎo)市場發(fā)展的能力，則比較適合采取連續(xù)推進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)策略。至于下一世代的新平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，更非目前可以預(yù)先計(jì)劃的。平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)能力與上市速度，往往攸關(guān)企業(yè)的競爭優(yōu)勢與市場地位。三、建立核心能力是整合性項(xiàng)目規(guī)劃的長期目標(biāo)長期而言，整合性項(xiàng)目規(guī)畫最大的價(jià)值將在于建立組織的核心能力。至于合作研究項(xiàng)目大都由比較資深的工程師來負(fù)責(zé)，以利于技術(shù)引進(jìn)與建立合作雙方的信心。例如，當(dāng)企業(yè)要把一位工程師提拔為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，會(huì)先讓這位工程師參與各種類型的項(xiàng)目，提升他的專業(yè)能力，然后再安排去帶領(lǐng)較單純的衍生產(chǎn)品項(xiàng)目，培養(yǎng)他的領(lǐng)導(dǎo)與溝通能力。由于所有成功的產(chǎn)品線開發(fā)都必須要奠定于企業(yè)的核心技術(shù)基礎(chǔ)上，而企業(yè)的核心技術(shù)能力又需要經(jīng)由各種研發(fā)項(xiàng)目活動(dòng)所長期積累而成，因此建立核心能力是整合性項(xiàng)目規(guī)劃的長期目標(biāo)。而整合性項(xiàng)目規(guī)劃的優(yōu)點(diǎn)就是能銜接項(xiàng)目執(zhí)行與企業(yè)整體發(fā)展需求的落差，在公司整體經(jīng)營目標(biāo)與技術(shù)發(fā)展策略指導(dǎo)下，以整合發(fā)展的觀點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目選擇、資源配置、時(shí)程規(guī)劃，使得項(xiàng)目執(zhí)行能獲得企業(yè)整體資源的支持，同時(shí)項(xiàng)目發(fā)展又有利于建立企業(yè)的核心能力與整體競爭優(yōu)勢，因此更能符合企業(yè)追求最大利益的目標(biāo)。例如， 波音公司推出777型新客機(jī)， 大幅躍升原有737系列客機(jī)的航程與性能。并且還進(jìn)一步創(chuàng)造新市場，而原有平臺(tái)僅能暫時(shí)勉強(qiáng)生存于低階市場中。而我們歸納這些做的比較成功公司的經(jīng)驗(yàn)，他們?cè)谛缕脚_(tái)產(chǎn)品開發(fā)過程中，大都能充分掌握下述四項(xiàng)關(guān)鍵成功要素： 一、明確的策略規(guī)劃做好新平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)，首先需要收集大量的市場信息，進(jìn)行分析，并有效界定未來市場對(duì)于新產(chǎn)品內(nèi)涵與功能的可能需求，進(jìn)而研擬一套將產(chǎn)品由舊平臺(tái)躍升至新平臺(tái)的產(chǎn)品策略，最后再依據(jù)此策略方向，規(guī)畫未來幾年內(nèi)的新產(chǎn)品發(fā)展路徑(又稱產(chǎn)品地圖)。(二) 研擬一套有效的產(chǎn)品策略。來源于.... 中國最大的資料庫下載(三) 提出明確的產(chǎn)品發(fā)展地圖。如果要使新平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)順利，首先就必須要有一個(gè)能夠有效執(zhí)行項(xiàng)目的組織架構(gòu)。(二) 開發(fā)小組核心成員宜精不宜多獨(dú)立項(xiàng)目小組的最大缺點(diǎn)就是耗費(fèi)人力，因此開發(fā)小組設(shè)立之初，人員宜精不宜多。（三）彈性調(diào)度平臺(tái)開發(fā)項(xiàng)目的各項(xiàng)資源 新平臺(tái)的開發(fā)，由產(chǎn)品界定到上市行銷，不同階段有不同的重點(diǎn)工作，也需要許多不同部門的人力與資源投入?yún)f(xié)助。另一半屬于小組專職人員，在良好的產(chǎn)品規(guī)畫與緊密的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)下，也幾乎沒有發(fā)生資源閑置的現(xiàn)象。三、有效率的項(xiàng)目管理機(jī)制開發(fā)新平臺(tái)產(chǎn)品，想象空間大，不確定性也高，經(jīng)常項(xiàng)目在進(jìn)行過程中不斷發(fā)生重修訂與再定位，如果組織內(nèi)各功能部門間的搭配不佳，則很容易就會(huì)有空耗與做虛工的現(xiàn)象。但成功的項(xiàng)目卻剛好相反，他們都非常重視開發(fā)前期的項(xiàng)目規(guī)畫，有明確的目標(biāo)，排定產(chǎn)品功能開發(fā)的優(yōu)先順利，并且設(shè)計(jì)明確的進(jìn)度查核點(diǎn)與績效評(píng)核準(zhǔn)則。如果發(fā)生進(jìn)度落后現(xiàn)象，也會(huì)立即查詢?cè)?，并組成特殊工作小組來解決困難問題，力求趕上落后進(jìn)度。成功的公司在平臺(tái)開發(fā)過程中，經(jīng)常與市場顧客保持密切的互動(dòng)關(guān)系，他們知道唯有顧客才能決定新平臺(tái)產(chǎn)品的命運(yùn)。但合作開發(fā)遭遇到得最大困難就是，雙方組織成員的共識(shí)不足，企業(yè)文化不一樣，利益認(rèn)知也不一致，往往在溝通上耗費(fèi)時(shí)日。而飛利浦研發(fā)團(tuán)隊(duì)在與新力工程師一起工作的過程中，由于雙方在專業(yè)能力上各有所長，因此大家都能超越公司風(fēng)格與文化上的歧異，將合作的基礎(chǔ)建構(gòu)在專業(yè)技能的互補(bǔ)上面，齊心協(xié)力在短時(shí)間內(nèi)就完成新平臺(tái)產(chǎn)品原型的開發(fā)。所謂新平臺(tái)開發(fā)項(xiàng)目成功，不僅仰賴于新平臺(tái)產(chǎn)品的成功開發(fā)，同時(shí)還要看企業(yè)有無能力快速推出一系列的衍生產(chǎn)品，除了滿足原有市場區(qū)隔各類客戶的需求，還要進(jìn)一步打開新市場，擴(kuò)大市場占有率，阻絕競爭者的入侵。 開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品與開發(fā)衍生性產(chǎn)品在本質(zhì)上的差異比較平臺(tái)產(chǎn)品衍生性產(chǎn)品不確定性高低確定產(chǎn)品概念所需的時(shí)間較長時(shí)間較短時(shí)間工作團(tuán)隊(duì)少數(shù)核心人物各有關(guān)部門人員均需參與，人數(shù)較多進(jìn)度查核點(diǎn)初期間隔很長，以后逐漸縮短間隔較短Intel一向是新平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)的高手；Philip則是在遭遇市場流失危機(jī)后, 才深刻體會(huì)快速推出相關(guān)衍生產(chǎn)品上市的重要性；但Omen卻重頭到尾都沒有掌握新平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵因素。1986年全球CD播放機(jī)的銷售金額為10億美金, 飛利浦、新力、松下各占20%的市場占有率。英特爾在推出新平臺(tái)產(chǎn)品Pentium Pro微處理器的時(shí)候，情形也十分類似，它很快的就填滿由該芯片產(chǎn)生的市場利基。(三) Omen 將開發(fā)新平臺(tái)產(chǎn)品視為一場惡夢Omen是全世界專業(yè)工作站系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，它企圖針對(duì)未來網(wǎng)絡(luò)工程設(shè)計(jì)市場, 開發(fā)功能領(lǐng)先的新平臺(tái)產(chǎn)品。新平臺(tái)產(chǎn)品上市后, 確實(shí)也獲得顧客的好評(píng)。最后只有將自己辛苦開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品所打下的市場, 全部拱手讓出。但他們面對(duì)的是許多未知挑戰(zhàn)，包括要發(fā)展出一套系統(tǒng)能將影像儲(chǔ)存在某種磁性材料上，然后還要將影像從帶子讀出，再傳到電視機(jī)的映像管上。該公司是二次世界大戰(zhàn)后美國勝利留聲機(jī)公司（Victor Talking Machines Company）在日本的化身，主要是做唱片和音響，后來經(jīng)由松下幸之助的投資，才得以獨(dú)立，但在市場上JVC與松下兩家公司仍是競爭對(duì)手。然而這項(xiàng)產(chǎn)品比較適合廣播電視公司使用，而且還有許多缺點(diǎn)。高野雖非專業(yè)研發(fā)背景出身，但高柳認(rèn)為他強(qiáng)毅的個(gè)性，與打死不退的決心，最適合領(lǐng)導(dǎo)這種需要長期研發(fā)才會(huì)有結(jié)果的項(xiàng)目。雖然JVC產(chǎn)品在技術(shù)上具有許多特色，但由于規(guī)格無法與業(yè)界兼容，以致在銷售上吃了敗仗。合作開發(fā)、分享利益1960年末，各家公司紛紛推出四分之三吋帶子的錄像機(jī)，但并未獲得家用市場顯著的回響。因此，松下、索尼、和JVC三家公司在大阪的一次貿(mào)易展覽中舉行了一場會(huì)議，達(dá)成合作開發(fā)錄像帶的初步協(xié)議。此后，錄像磁帶不再接在松動(dòng)、獨(dú)立的卷盤上，也不需穿過好幾個(gè)磁頭。產(chǎn)品仍然未獲得消費(fèi)者的親睞由于技術(shù)商品化要投注很大的本錢，三家公司不久就中止合作，再度視彼此為競爭對(duì)手。高野說：「我們堅(jiān)持要做出可以在家中使用的錄像機(jī)，一開始的目標(biāo)是四分之三吋帶的機(jī)器，可是當(dāng)我們?cè)谝?guī)格方面達(dá)成協(xié)議并開始制造時(shí)，才發(fā)覺這樣機(jī)器仍不可能變成家用電器……于是我們回頭檢查，自問是哪里做錯(cuò)了。我們這才領(lǐng)悟到，為何從前未想過家用錄像機(jī)必須具備哪些條件？正因?yàn)槲覀兾茨軡M足這些條件，所以才沒有辦法做出能廣為