異業(yè)整合營(yíng)銷新戰(zhàn)略-全文預(yù)覽
【正文】 龍和合生創(chuàng)展的合作，科龍就將合生創(chuàng)展項(xiàng)目全部包攬了，根本就沒有給其他競(jìng)爭(zhēng)者留下任何可操作的空間?！蓖R執(zhí)行總裁姚吉慶總結(jié)威萊成功時(shí)如是言。它的好處很多，如可以增加戰(zhàn)略的柔性，可以轉(zhuǎn)嫁組織風(fēng)險(xiǎn)，可以減少重復(fù)投資的浪費(fèi)，最顯著的是，可以降低成本，提高組織整體運(yùn)營(yíng)效率?！‘悩I(yè)整合四大目的 戰(zhàn)略營(yíng)銷因應(yīng)于戰(zhàn)略目標(biāo)，任何一種營(yíng)銷舉措，都是為了達(dá)到特定的營(yíng)銷目的。 這有之如可口可樂與麥當(dāng)勞、可口可樂與聯(lián)想等。從目前異業(yè)整合已有的表象來(lái)看，這種集成主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。 愿景的實(shí)現(xiàn)單憑企業(yè)一己之力還尚顯微薄，這一階段企業(yè)就可以進(jìn)行外部資源的嫁接和整合，整合主要是集中在供應(yīng)鏈下游段。張建斌博士做過(guò)一個(gè)有趣的試驗(yàn)。徐源在談話中還一再?gòu)?qiáng)調(diào)，小天鵝與寶潔的合作，在企業(yè)文化建設(shè)、組織建設(shè)和營(yíng)銷計(jì)劃等的制定上都獲益良多，特別是計(jì)劃制定，“很嚴(yán)謹(jǐn)”。其他如華凌空調(diào)與日本三菱電機(jī)長(zhǎng)達(dá)18年的合作也是如此，華凌從外觀技術(shù)到關(guān)鍵元器件就全部來(lái)自三菱。 ——知識(shí)差距引發(fā)的供應(yīng)鏈上游整合 知識(shí)差距是企業(yè)識(shí)別顧客需求的差距，它發(fā)生在產(chǎn)品和服務(wù)的前端。 這種服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的缺失很大程度上延緩了異業(yè)整合的發(fā)蒙。 服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)是中國(guó)企業(yè)的一大致命傷。 將多個(gè)行業(yè)用同一條紐帶進(jìn)行連接，從服務(wù)的角度是否可以呢？張建斌認(rèn)為是完全可行的。 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的演進(jìn)有三個(gè)必不可少的發(fā)展階段：產(chǎn)品與服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)。“捆綁銷售”用《贏周刊》鄧地博士的話說(shuō)，就是“將本來(lái)可以散買的，并且市面上的確有分開買的幾個(gè)東西，強(qiáng)行的結(jié)合捆綁起來(lái)賣，否則就不賣”，而“異業(yè)整合”，根據(jù)家電業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、廣告業(yè)、咨詢業(yè)和中介服務(wù)業(yè)精英人士集體碰撞思維的理解，更多的應(yīng)該是平衡“外包”與“非外包”——將價(jià)值鏈非關(guān)鍵環(huán)節(jié)外包，“嫁接”與“非嫁接”——嫁接外部資源使某一價(jià)值環(huán)節(jié)更為強(qiáng)勢(shì)。 “現(xiàn)在你已經(jīng)不可能再發(fā)現(xiàn)一個(gè)完全沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)了，在你踏進(jìn)一個(gè)行業(yè)的門檻時(shí)，你的面前已經(jīng)擠滿了成百上千的競(jìng)爭(zhēng)者，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，你該怎么辦，如何構(gòu)筑自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)者的跟風(fēng)模仿？”威萊音響董事兼CEO姚吉慶一開始就牽出了自己對(duì)異業(yè)整合競(jìng)爭(zhēng)的思索。異業(yè)整合營(yíng)銷新戰(zhàn)略 20041116 來(lái)源： 中華品牌管理網(wǎng) 但“異業(yè)整合”畢竟不能等同于“捆綁銷售”，更準(zhǔn)確的說(shuō)，是不僅限于“捆綁銷售”。張建斌博士在理論研究中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型期的平均壽命僅有8年，在這樣的市場(chǎng)背景下，異業(yè)整合應(yīng)該有自己獨(dú)特的結(jié)合方式。 新經(jīng)濟(jì)的融入為傳統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù)層面的競(jìng)爭(zhēng)開辟了全新的氣象。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，房地產(chǎn)是戶型、環(huán)境和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而現(xiàn)在不行了，傳統(tǒng)層面的競(jìng)爭(zhēng)根本就不能區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)者凌厲的進(jìn)攻和拼命的追隨，現(xiàn)行競(jìng)爭(zhēng)必將走入另一個(gè)境界，也就是服務(wù)。一旦顧客與自己簽定了購(gòu)房合同，顧客似乎就被套牢了，開發(fā)商可以任意拿捏，之前所承諾的售后服務(wù)一概拋之于了腦后。 如果將顧客期望服務(wù)與員工最終提供的服務(wù)差距加以細(xì)分，從理念識(shí)別到確認(rèn)再到實(shí)踐，就應(yīng)是上述所言的“四大差距”了，“四大差距”事實(shí)上為異業(yè)整合提供了絕好的整合契機(jī)。在小天鵝和寶潔長(zhǎng)達(dá)12年的戰(zhàn)略合作過(guò)程中，寶潔一如既往的將自己對(duì)亞洲人清潔衣物的習(xí)慣和行為等的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果提供給小天鵝，小天鵝洗衣機(jī)現(xiàn)在的“預(yù)洗”程序，就得益于寶潔的提醒，小天鵝集團(tuán)董事兼副總裁徐源回憶時(shí)感慨的說(shuō)，“如果沒有寶潔的善意提醒，我們的洗衣機(jī)程序不可能加入這一程序，情況正如其所料，預(yù)洗的確可以讓顧客的衣物洗得更干凈”。 比如小天鵝和寶潔的合作，據(jù)徐源的介紹，在戰(zhàn)略管理層面，就時(shí)常
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