【正文】 貿(mào)代理型業(yè)務(wù)為主體；在經(jīng)營業(yè)績方面，公司盈利能力有限，年度利潤總額不足1億；人力資源管理尚處于簡單的人事服務(wù)階段，人事、用工、分配制度帶有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩；員工隊伍的知識結(jié)構(gòu)單一，缺乏市場競爭和創(chuàng)新意識。中化國際的經(jīng)營戰(zhàn)略正在向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游擴展，并事實上已經(jīng)進(jìn)入了跨國經(jīng)營時代，能否保持?jǐn)?shù)量充足、專業(yè)結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊伍，成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的巨大挑戰(zhàn)。在薪酬分配方面，一是探索建立體現(xiàn)行業(yè)特點、與人才隊伍成長通道相適應(yīng)的市場化薪酬分配機制，逐步建立工資正常增長機制；二是繼續(xù)完善人工成本管理制度，加強人工成本合理調(diào)控和精細(xì)化管理；三是結(jié)合政策環(huán)境和內(nèi)外部條件，擇機啟動實施企業(yè)年金，建立和完善中長期激勵機制。此外，結(jié)合2007年以來對所屬單位人工成本管理現(xiàn)狀的專題調(diào)查和分析，針對存在問題組織進(jìn)行了認(rèn)真研究，初步制定了加強人工成本全口徑管理的措施，從加強基礎(chǔ)工作入手，梳理和細(xì)化人工成本統(tǒng)計范圍和口徑，統(tǒng)一和規(guī)范有關(guān)費用標(biāo)準(zhǔn)，明確管理部門及工作職責(zé)，逐步建立健全人工成本預(yù)算、監(jiān)督、預(yù)警和考核制度，實行分級管理、分類調(diào)控。2003年以來逐步明確了人工成本的主要構(gòu)成項目，加強人工成本統(tǒng)計和分析，所屬單位嚴(yán)格按規(guī)定列支人工成本；2004年在股份公司試行人工成本預(yù)算核準(zhǔn)制度；2006年開始對所屬單位審核下達(dá)年度人工成本控制指標(biāo)，并將人工成本管理納入內(nèi)控制度，明確控制點和業(yè)務(wù)流程，人工成本預(yù)算執(zhí)行情況列入了集團公司月度經(jīng)濟活動分析內(nèi)容。所屬單位在核定的年度控制計劃內(nèi)提取并控制發(fā)放，總部負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查。總部直接在北京為高管人員建立銀行個人薪酬賬戶，高管人員通過銀行卡在所在地領(lǐng)取薪酬，特別是嚴(yán)格規(guī)定高管人員在制度以外不允許以任何形式獲取其他收入。2005年，結(jié)合分配制度改革同步推進(jìn)了部分職務(wù)消費和福利制度改革，總部機關(guān)和企業(yè)科級以上人員的住房物業(yè)管理費、采暖費、交通費由個人全額承擔(dān)；除生產(chǎn)調(diào)度和營銷等特殊崗位可限額報銷通訊費用外，其他人員的家庭固定電話和移動電話全部過戶給個人，由個人承擔(dān)通訊費用。通過幾年來的持續(xù)改革，根據(jù)人力資源市場供需狀況及時調(diào)整薪酬分配戰(zhàn)略，取得了良好的效果：一是內(nèi)部收入關(guān)系趨于合理，骨干人員收入水平較大幅度提高，人才流失明顯減少；二是適當(dāng)加大績效獎金在收入分配中的比重，體現(xiàn)了不同層次職工收入與責(zé)任、風(fēng)險的關(guān)系；三是促進(jìn)了勞動人事等配套制度的改革，普遍實行了競爭上崗和績效考核，初步建立了“崗位靠競爭、收入憑貢獻(xiàn)”的競爭機制；四是職工思想觀念發(fā)生深刻變化，改革意識、市場意識、競爭意識進(jìn)一步增強。來自ww w...c n 中國最大的資料庫下載 二、理順分配關(guān)系，規(guī)范收入管理，加強總量調(diào)控（一）穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)部分配制度改革，合理調(diào)整收入關(guān)系石化集團組建后，針對業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)經(jīng)營的不同特點，實行了相對統(tǒng)一的基本工資制度。石化集團對《勞動合同法》高度重視，認(rèn)真采取措施進(jìn)行貫徹落實。隨著石化集團用工制度改革的深化和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，市場化、多元化的用工模式初步建立，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整用工數(shù)量的靈活性不斷提高，人員“能進(jìn)不能出”、收入“能高不能低”的狀況明顯改觀，為進(jìn)一步全面深化用工制度改革奠定了較好的基礎(chǔ)。通過內(nèi)部分配的杠桿作用，引導(dǎo)人員從機關(guān)向基層、從非生產(chǎn)單位向生產(chǎn)單位、從二三線向一線流動，緩解人員結(jié)構(gòu)性矛盾，盤活人力資源存量。2004年，石化集團積極爭取成為了國家首批移交辦社會職能的三家試點中央企業(yè)之一，一方面認(rèn)真細(xì)致做好各項企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)工作，為分離辦社會職能創(chuàng)造有利條件；另一方面積極主動與地方政府溝通、協(xié)調(diào)，妥善處理移交中遇到的各種問題，較好地完成了試點任務(wù)。經(jīng)過不懈努力，到2008年底石化集團已累計完成808個單位的改制。根據(jù)黨的十五屆四中全會“從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟布局，堅持有進(jìn)有退、有所為有所不為”的要求。 一、調(diào)整隊伍結(jié)構(gòu)，規(guī)范用工管理來自ww w...c n 中國最大的資料庫下載 （一）壓縮用工總量，調(diào)整優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu) 石化集團組建后，面臨冗員多、勞動生產(chǎn)率低的突出問題，職工總數(shù)高達(dá)124萬人，用工總量超過l 30萬人。中國石油化工集團公司是1998年根據(jù)黨中央、國務(wù)院決定，在原中國石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團，業(yè)務(wù)范圍由煉油化工擴展到油氣勘探開發(fā)、成品油銷售等領(lǐng)域，實現(xiàn)了上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化。根據(jù)會議安排，下面我代表中國石油化工集團公司作會議發(fā)言。來自ww w...c n 中國最大的資料庫下載近年來，石化集團在致力于由傳統(tǒng)國有企業(yè)向新型國有企業(yè)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中，為解決計劃經(jīng)濟體制下形成的人員多、勞動生產(chǎn)率低、人工成本負(fù)擔(dān)重、內(nèi)部分配關(guān)系不順等深層次問題，在國資委的指導(dǎo)和支持下，積極推進(jìn)勞動用工和收入分配制度改革，取得了一定成效。 —是大力實施主輔分離輔業(yè)改制。2002年八部委859號文件出臺后，石化集團黨組明確提出將大力實施改制分流定位為中國石化深化改革的“突破口”，要求統(tǒng)一思想、抓住機遇、完善政策、全力推進(jìn)。分離辦社會職能是中央為進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革、減輕國有企業(yè)社會負(fù)擔(dān)、促進(jìn)國有企業(yè)健康發(fā)展作出的重大決策。在嚴(yán)格控制新增職工人數(shù)的同時加大高層次人員引進(jìn)力度，2001年以來，新增職工中本科及以上學(xué)歷人員占72%。為改變用工僵化的狀況，“十五”以來，石化集團借鑒國際石油公司的用工模式，引入勞務(wù)派遣、非全日制等新型用工形式，按照市場化方向推進(jìn)用工模式調(diào)整和用工機制改革2001年開始，對輔助性、替代性崗位所需用工主要通過勞務(wù)派遣用工進(jìn)行補充，并按照社會勞動力市場價位確定勞動報酬，同步建立用工和分配的市場化機制。 （二）認(rèn)真貫徹《勞動合同法》，加強用工規(guī)范管理 《勞動合同法》及《實施條例》調(diào)整、細(xì)化了現(xiàn)行勞動合同制度，增強了可操作性，對企業(yè)勞動關(guān)系管理、用工管理、規(guī)章制度建設(shè)、健全基礎(chǔ)工作等提出了更高要求，對構(gòu)建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系具有重要意義。此外，根據(jù)法律對用工形式的有關(guān)規(guī)定，按照堅持依法用工與堅持市場化改革方向相結(jié)合的原則，研究提出了切合石化集團實際的總體用工模式和用工配置原則，并組織編制涵蓋全部崗位的《用工配置規(guī)范》，為進(jìn)一步深化用工制度改革，打破用工形式界限，強化按崗位分類管理用工做實基礎(chǔ)工作。對經(jīng)營管理人員強化工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；對科研技術(shù)人員加大依據(jù)科研成果和貢獻(xiàn)分配的力度；對技能操作人員提高技能因素在收入分配中的比重。（二）規(guī)范工資內(nèi)外收入，強化集中統(tǒng)一管理為規(guī)范工資分配行為，增強與勞動力市場價位的可比性，石化集團按照規(guī)范化、貨幣化和工資化原則，推行了“暗補變明補、福利變工資、實物變貨幣”改革，逐步將原在工資總額以外發(fā)放的副食品、誤餐、水電和燃?xì)獾妊a貼改為明補，納入工資總額管理。為強化薪酬分配對企業(yè)高層管理人員的激勵和約束作用，規(guī)范高管人員薪酬管理，2006年起石化集團對高管人員薪酬實行統(tǒng)一集中管理，由總部統(tǒng)一確定標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一發(fā)放。 （三）堅持總量調(diào)控，完善人工成本管理多年來，石化集團在國資委核定的工資總額內(nèi)，根據(jù)所屬單位不同的生產(chǎn)經(jīng)營管理特點，實行年度經(jīng)營目標(biāo)考核確定工資總額，并結(jié)合年度工作重點、市場變化、外部環(huán)境等因素不斷調(diào)整和完善考核指標(biāo)和兌現(xiàn)辦法。在做好工資總量調(diào)控的同時，石化集團圍繞加強人工成本管理進(jìn)行了一些探索。作為試點企業(yè)之一，石化集團結(jié)合實際，圍繞工資總額提取和發(fā)放、勞資和財務(wù)統(tǒng)計范圍和口徑、規(guī)范列支人工成本費用等進(jìn)行了認(rèn)真研究，勞資和財務(wù)部門聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范和加強工資總額及人工成本管理工作的通知》，明確了四個方面的要求：一是加大財務(wù)審核、審計檢查以及整改力度，強化工資內(nèi)外收入的規(guī)范管理以及用工總量和人工成本的規(guī)范統(tǒng)計；二是調(diào)整完善工資總額提取和發(fā)放規(guī)定，建